為了保持多年的領先地位，全球房地產服務商Colliers International公司通過數字化轉型應對迅速創建新業務解決方案的壓力，該公司首席信息官Mihai Strusievici得出了一個令人不安的結論：“我們需要非常快速地創建應用程序，但是我們的業務合作伙伴可能期望更快，如果快速創建應用程序，這樣就可以在第一次嘗試時就會做好。迭代更新比人們想象的還難接受。”
隨著Colliers International公司繼續推進其業務戰略，企業領導者不斷推動IT部門實現同樣的敏捷性。但是，當從理論到實踐中進行創新時，IT團隊面臨挑戰。企業領導者對他們認為是并不成熟的想法越來越失望，這讓Strusievici感到擔憂。他說，“我不知道內部沖突是否會以創造力的形式出現，或者是否會使創新屈服于疲勞。”
這并不是個例。這只是首席信息官在衡量新的投資回報率——創新回報率時面臨的眾多挑戰之一。
首席信息官們比以往任何時候都更希望創建能夠增加收入或業務價值的業務解決方案，這就需要更快地獲得試點項目的回報。
調研機構IDC公司預測，到2022年，高達80%的收入增長將取決于數字產品和運營。這意味著在項目失敗或對快速簡單項目的明顯容忍度方面，幾乎沒有或根本沒有回旋余地。
企業競爭和規模挑戰
從創意到試點，再到商業案例，再到分階段實施，擴展創新是非常困難的，即使對于最有經驗的組織來說也是如此。根據畢馬威公司2019年發布的關于基準創新的報告，負責創新、研發和戰略的企業高管中有60%認為，競爭優先是擴大創新規模的最大挑戰之一，而59%的人表示企業文化是另一個關鍵挑戰。
畢馬威公司卓越中心首席信息官兼負責人Steve Bates說，“當嘗試從微觀擴展到宏觀時，人們仍然將文化和根深蒂固的態度視為問題。一個小型創新團隊可以用3年、5年或10年的時間來觀察，但當真正嘗試邁出這一步使之成為現實并在整個企業范圍內擴大規模時，這就成為了一個挑戰。”
風險資本家的心態
高性能半導體制造商Skyworks公司副總裁兼首席信息官Satya Jayadev說：“創新中遇到的問題是，我們在嘗試創新的每個項目中都尋求投資回報。因此需要有風險資本家的心態，尤其是在創新方面。企業高管可能說，‘我們需要投資10個想法，即使其中兩個成功，也可以使公司受益。’”
Jayadev試圖通過使用三個非財務指標來衡量創新回報來改變企業的思維方式：IT帶來了多少創新項目，為概念驗證(PoC)選擇了哪些創新項目，然后選擇了多少概念驗證(PoC)已投入生產。在2019年，在IT團隊提出的所有扎實想法中，有60%投入了概念驗證(PoC)，有40%轉化為生產。Jayadev與業務領導者共享這些指標，以展示整個企業創新的價值。
盡管非財務指標有時被認為過于軟弱，這對高管層來說并不重要，但畢馬威公司認為，這些指標還可以讓高管層了解創新團隊的動力和活動水平、其工作對企業文化的影響、將新產品和服務推向市場的速度，以及外界對企業產品的看法正在發生怎樣的變化。一些企業甚至會評估剛起步的想法所產生的學習或見解的數量。
Jayadev說，將業務關系經理嵌入業務部門中也對提供更好的溝通和更現實的期望有很大幫助。
提升創新解決方案的技巧
雖然沒有一種方法可以適合所有情況，但畢馬威公司建議采取若干步驟來改善溝通，并加速創新解決方案的擴展。
(1)持續驗證并宣傳成功
Bates說，那些成功創新的人在“從小到大”方面做得非常好。他們采取一種假設，并致力采用最少的可執行步驟。他們不斷地驗證，并向利益相關者宣傳這一成功。這一突破來自于他們以非常小的規模進行工作，并且他們在面對這些更大的投資時表現出了價值。
(2)學會快速廉價地測試
創新團隊可以證明其價值的一種方法是通過開發與組織其他部門相比更快速、成本更低廉的實驗和捕獲學習能力。在畢馬威公司的研究中，測試、學習和迭代的能力被認為是企業獲得成功的關鍵因素之一。在許多情況下，這些早期測試可以捕獲有助于吸引更多資金的數據。
(3)允許扼殺一些想法
畢馬威公司表示，嘗試做太多事情可能不會產生重大影響，因此可以中止缺乏高級管理人員支持或導致員工停止支持核心業務需求的項目。但是，其失敗通常被不同的群體所感知。企業高管經常將失敗視為一種壞事，而創新團隊則認為失敗是最有可能發生的事情，因為它可以幫助企業繼續實施下一個想法。
讓業務技術人員參與開發
Strusievici正在研究公民開發的概念，他將與業務部門中的所有技術人員接觸，這些人員是創建大型Excel電子表格或在電腦上精心設計數據庫或系統的人，而傳統上這些系統被稱為影子IT，可以邀請他們參加更正式的開發過程。
他說：“我們的想法是把所有這些員工都帶到我們的平臺中，并嘗試圍繞這個平臺進行一些治理，在整個開發過程中實現更高級別的可擴展性。也許一個低代碼開發平臺可以讓他們創建一個每個人都能接受的特定級別的解決方案”。
他說，該概念可能會擴大能夠生產數字解決方案、加快創新速度，并為企業注入技術軟件開發知識的人員數量。他說，“人們實際上將開始使用相同的語言，當然也存在風險。數字解決方案可能會激增，并且很難管理。平臺和治理可能不足以確保所有這些軟件都是安全的，否則將花費過多的時間在應用程序開發上，并剝奪業務功能。這是一個未知的領域，我們必須謹慎對待，并準備根據需要從原始計劃中進行調整。”
Strusievici說，“也許最重要的是，需要增加人們的信心，我希望人們可以接受不那么完美的解決方案，現在解決方案來自內部人員，而不僅僅是IT部門。”
需要深刻的文化變革
毫不奇怪的是，以技術為中心的組織比那些更規避風險的組織更容易接受變革和新思想。對于后者，改變創新思維需要深刻的文化變革。Struseifici說：“這可能只是由于傳統思考者的減員和退休，以及對開發商業軟件有著更大欣賞和理解的新一代員工。”
Bates說，作為文化變革的一部分，成功的創新團隊改變了人們的衡量方式，為人們提供了創新的空間。
他說，“創新需要成為人們日常工作的一部分。當人們開始感受到創新的自由時，他們就必須給予獎勵，通常不是通過提供薪酬，而是提供更多的創新時間(30%)或更多的種子基金(22%)。”
畢馬威公司的調查表明，雖然有些企業可能會要求更大的失敗容忍度，但快速失敗是可以承受的，并不是企業都會理解或接受的。那么是什么被認為是成功的推動者?領導層的支持，為創新計劃制定正確的戰略和愿景，并組建一支具備實施該戰略所需技能的團隊。
總之，創新項目生存的時間越長，越能顯示出它的價值，則更廣泛的企業文化將其視為盟友而不是對手。
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