Andrew Campbell在2016年加入全球設(shè)備制造商Terex擔(dān)任首席信息官時(shí)，該公司已有了20年的收購(gòu)歷史。因此，他們有一群涉足不同職能角色的小型IT團(tuán)隊(duì)。
官方上，IT組織是一個(gè)全球性的團(tuán)隊(duì)，但非正式地說(shuō)，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定了IT人員必須是“各行各業(yè)的通才”，專門從事他們自己的業(yè)務(wù)。可以說(shuō)，IT人員是多面手，而不是專家，并且也不符合一套精心編制的角色和職責(zé)。
“我們的IT組織有250人，但我們有183個(gè)不同的頭銜，”Campbell說(shuō)。“我們有電話工程師、高級(jí)業(yè)務(wù)分析師、信息系統(tǒng)專家和IT主管，但他們實(shí)際上并沒(méi)有監(jiān)督任何人。通常，職位并不代表這個(gè)人實(shí)際正在做的工作。”
Campbell知道，為了確保公司擁有合適的人才和交付模式來(lái)支持其發(fā)展，他需要重新定義和關(guān)注組織中的幾乎每一個(gè)角色。
三年后，Terex的IT部門擁有了30個(gè)頭銜，它們都有明確的角色定義和問(wèn)責(zé)文化，這使得該組織的客戶滿意度得分大幅上升了。Campbell和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是如何創(chuàng)造變革的?
第一步：傳達(dá)愿景
當(dāng)Campbell開始挖掘他的員工的頭銜和角色以創(chuàng)建一個(gè)更加專注的組織時(shí)，一些人變得緊張起來(lái)了。“他們?cè)谙耄?lsquo;你想知道我做了什么，這樣你就可以改變我了。’”Campbell回憶說(shuō)。“但我的回答是，‘如果你質(zhì)疑自己的價(jià)值，請(qǐng)保持緊張，但如果你知道自己的價(jià)值，請(qǐng)期待成為一個(gè)更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)的一員，能夠提供更好、更靈活的服務(wù)。如果你能夠把一堆事情做得相當(dāng)好，你就有機(jī)會(huì)磨練自己的技能，把范圍更窄的工作做得更加好。’”
第二步：調(diào)查你的團(tuán)隊(duì)
Campbell從IT組織的各個(gè)層面挑選了十幾個(gè)人，他們將與他的人力資源合作伙伴一起為標(biāo)準(zhǔn)的IT行業(yè)角色提供一個(gè)基準(zhǔn)。然后他要求團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)一項(xiàng)調(diào)查，他們也做到了。調(diào)查提出了四個(gè)問(wèn)題：
•你目前是如何分配時(shí)間的?
•你夢(mèng)想的工作是什么?
•你想要做的什么事情會(huì)讓你離夢(mèng)想的工作越來(lái)越遠(yuǎn)?
•你絕對(duì)不想做的事情是什么?
第三步：分析結(jié)果
調(diào)查小組已經(jīng)確定了幾大類活動(dòng)，如基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)資源規(guī)劃、項(xiàng)目管理和架構(gòu)。“我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人在每個(gè)桶里都蘸了一點(diǎn)，”Campbell說(shuō)。“一點(diǎn)項(xiàng)目工作，一點(diǎn)設(shè)計(jì)，一點(diǎn)企業(yè)資源規(guī)劃，大多數(shù)人都會(huì)花一些時(shí)間做他們不想做的工作。”
第四步：選擇外包合作伙伴
調(diào)查得出的一個(gè)明確主題是，大多數(shù)人都不想做日常支持。“所以，我們說(shuō)，如果人們不想做那種工作，就讓我們找到少數(shù)愿意做的人，讓他們管理外包關(guān)系，”Campbell說(shuō)。Terex已經(jīng)外包了它的服務(wù)臺(tái)，但增加了ERP支持，以及大量的計(jì)算和網(wǎng)絡(luò)管理。
第五步：重新調(diào)整工作人員的工作重點(diǎn)
Campbell沒(méi)有選擇一次性的完成大規(guī)模的工作調(diào)動(dòng);他和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在接下來(lái)的18個(gè)月里，在機(jī)會(huì)允許的情況下才對(duì)組織進(jìn)行了調(diào)整。“我們有一定程度的自我選擇，”Campbell說(shuō)。“有些人在想，‘我喜歡做10件不同的事;我不知道我是否想整天做項(xiàng)目經(jīng)理。’但他們的離開和外包給了我們轉(zhuǎn)移工作的空間，讓我們可以把人安排到不同的角色。”
例如，幾個(gè)從事ERP工作的人想從事分析工作。其他涉足了項(xiàng)目管理的人想成為專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。但擁有通用“IT分析師”的頭銜并了解業(yè)務(wù)流程的人才能夠成為真正的業(yè)務(wù)分析師，而高級(jí)業(yè)務(wù)分析師才有機(jī)會(huì)進(jìn)入“業(yè)務(wù)參與領(lǐng)導(dǎo)者”的全新角色
“我們把棋子移到了有意義的地方，但同時(shí)我們也沒(méi)有受到管理巨大變化的焦慮，”Campbell說(shuō)。
第六步：與企業(yè)溝通
當(dāng)Campbell填補(bǔ)了他新的業(yè)務(wù)參與領(lǐng)導(dǎo)角色后，他就要求這些業(yè)務(wù)參與領(lǐng)導(dǎo)者將角色更改傳達(dá)給業(yè)務(wù)的其他部分。“業(yè)務(wù)參與人員非常有效，因?yàn)樗麄兝斫庑畔⑹侨绾瓮ㄟ^(guò)他們的業(yè)務(wù)流動(dòng)的，”他說(shuō)。“我們還利用了公司的常規(guī)溝通渠道，包括內(nèi)部網(wǎng)和首席執(zhí)行官的時(shí)事通訊。我們將自己置于了公司的新聞周期當(dāng)中。”
第七步：在你的文化中灌輸職業(yè)發(fā)展
當(dāng)Campbell選擇他的IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，他會(huì)尋找那些對(duì)發(fā)展人才有強(qiáng)烈興趣的人?，F(xiàn)在他有了更加專注的員工，但他還要求他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)發(fā)展人才發(fā)展文化。“我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每年都會(huì)進(jìn)行年中評(píng)估，并確保他們的經(jīng)理每年至少與員工進(jìn)行兩次職業(yè)發(fā)展討論，”他說(shuō)。
總結(jié)
回顧過(guò)去，Campbell也提供了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：“我們本可以更快地讓我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以下的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織變革，”他說(shuō)。“最難改變的總是組織的中間部分。我應(yīng)該早點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題的。”
他不會(huì)改變的是他的溝通策略。“我們提前讓IT組織知道了我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行調(diào)查并做出改變，”他說(shuō)。“我們把它作為了一種前進(jìn)的觀點(diǎn)，而不是對(duì)過(guò)去的控訴。”
Campbell是如何知道他專注于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)生了正確的影響的?“我們的業(yè)務(wù)伙伴過(guò)去只是把我們視為個(gè)人電腦、電子郵件和網(wǎng)絡(luò)支持，”Campbell說(shuō)。“我們只是管道工。而今天，我們正在與組織各級(jí)的業(yè)務(wù)合作伙伴共同創(chuàng)建數(shù)字戰(zhàn)略。我們被要求參與了兩年前我們不會(huì)參與的對(duì)話。最重要的是，在最近的兩年一次的員工敬業(yè)度調(diào)查中，IT團(tuán)隊(duì)在公司所有的職能部門中的敬業(yè)度得分是最高的!”
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