對于首席信息官、首席數據官和IT主管來說，宣布轉型成為一個數據驅動的組織，已經變得非常流行，甚至可以說是陳詞濫調了。我們希望領導者在決策過程中能夠充分利用數據和分析，而不是讓最大聲或最有經驗的高管根據直覺和偏見來做出決定。我們認識到，數據已經是新的石油了，我們的業務需要與面向客戶的、可操作的和可預測的分析能力進行競爭和區分。而且，我們也知道，數據作為一項關鍵資產，必須進行適當的管理、保護和利用，同時還要使數據民主化，以便提高整個組織的利用率。
首席信息官和IT領導者非常需要一個數據戰略。鑒于圍繞數據的高目標和組織需求，制定戰略和執行計劃對于增強員工權能和推動變革來說是至關重要的。但是數據策略可能會跨越許多組織需求、技能集、最佳實踐、伙伴關系、法規和技術。在SINC IT論壇等活動中，我就數字化轉型的各種主題發表了演講，我聽到并回答了關于數據戰略的內容以及如何制定數據戰略的各種問題。
以下是CIO和IT領導者建立數據策略和執行計劃的五個重點領域。
1.確定有大量數據機會并且服務不足的部門
當我在McGraw Hill擔任業務部門的首席信息官時，我們最重要的機會之一就是與營銷部門的合作，這些部門正在嘗試混合數字化的營銷工具，以接觸和培養潛在客戶。為了搞清楚哪些實驗產生了最有希望的結果，他們煞費苦心地將數據整合到大量電子表格中，并進行分析。
在IT領域，我們認為這是一種混亂、低效的定期整合和分析數據的方法。我們將Tableau部署給營銷團隊中幾個熟悉數據的人，讓他們幫助實現自動化的數據集成并提供對內部數據源的訪問，從而取代了手工的、容易出錯的流程。
轉型計劃既是自上而下的變革計劃，也是自下而上的變革計劃，首席信息官必須建立一種自下而上的分析能力。IT雖然可以幫助開展數據管理和數據操作等活動，但業務領域的主題專家最適合使用公民數據科學和數據準備工具來進行提問和自助解答。
2.支持敏捷分析實踐的實驗
與敏捷軟件開發相比，在分析和機器學習計劃中應用敏捷實踐對于推動結果來說可能是更為關鍵的。
這是因為分析數據有一個固有的發現流程。有些人會從提出一個問題開始，這個問題可以幫助確定工作的優先級、重新分配資源、對銷售機會進行排序或推動其他影響業務的決策。當分析底層數據時，它通常不會給出一個簡單的答案。
•發現流程通常會發現丟失的數據、數據質量問題、分步分析的新方法以及其他可以發現的問題。
•數據分析師可能會選擇實現一個數據可視化儀表板，只是因為意識到可能會需要使用可選的和補充的視圖來講述故事。
•數據科學家可能會選擇實現一種機器學習算法，結果發現它表現不佳，而另一種算法則可能會工作得更好。
應用敏捷數據實踐能夠實現實驗所需的反饋回路。在實現了一種方法之后，在待辦事項列表中獲取經驗，就可以決定哪些發現和實現選項值得優先考慮了。
3.培訓決策者如何利用分析
如果你建造了它，他們就會來嗎?你已經知道這個問題的答案是否定的?，F在也可以問一問，如果你構建了數據可視化并提供對它的訪問，決策者會知道如何使用它來推動決策嗎?
答案還是否定的，盡管Tableau和微軟PowerBI等數據可視化平臺已經使組織能夠開發直觀的儀表板了。但有時，儀表板在許多數據可視化最佳實踐中還沒有實現，這使得最終用戶很難直觀地使用它們。
但是，即使儀表板易于使用，開發業務流程來利用分析、制定培訓計劃來教育決策者了解底層數據，以及建立一個變更管理計劃來獲得采用仍然是必需的。
4.引入主動型數據治理
一位首席信息官曾經告訴我，在引入數據、分析和自助服務功能之前，他們需要努力引入基本的數據治理實踐。他認為在治理之前引入分析完全是本末倒置。
根據我的經驗，如果領導者和高管們看不到數據并要求更多的分析能力，那么在數據治理方面幾乎是不可能獲得支持的。
這并不意味著可以忽視必要的數據治理，包括建立使用策略、實施數據安全和發布數據目錄。而是意味著首席信息官必須推動數據治理計劃并且與分析支持計劃并行。對分析的需求應該有助于揭示解決數據治理相關領域的需求和價值。
5.挑戰高管在戰略會議上使用儀表板
用于執行決策的兩種最常被濫用的技術是微軟的PowerPoint和電子表格。這兩種工具從數據源到演示都需要許多手動的步驟，因此效率低下，容易出錯，并且也容易引入偏差。
我已經在一些會議上發表了演講，談論了首席信息官在挑戰高管的過程中應該扮演的角色。改變用于執行決策的工具和方法將極具挑戰性，但對于首席信息官來說，挑戰現狀是至關重要的。能夠動態地回答關于業務的復雜問題和實時地審查分析是一種有競爭力的區分因素，而這兩者目前還都不能使用那些用以大量呈現靜態數據視圖的工具來實現。
這意味著在討論戰略決策的高管會議或是其他會議期間，可以幫助高管理解和利用實時儀表板。
沒有人可以說向數據驅動型組織的轉型是很容易的。
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