你是否正在進行數字化轉型？你是否正在使用數據推動新的洞察？你是否正在將更多的功能遷移到云端？你是否正在為非IT人員所選擇和購買的各種軟件即服務的應用程序提供支持？如果你和大多數IT領導者一樣，那么大多數問題的答案往往是肯定的。
現在來思考一個很難的問題：這些變化和舉措是如何影響公司的技術支出的？憑借快速創新和比以往任何時候都要多的數字化功能，人們似乎有無窮無盡的機會以激動人心的方式使用技術——人們對IT領導者的時間和注意力的要求似乎也無窮無盡。這意味著，低級錯誤比以往任何時候都更容易使IT成本急劇上升。
在制定IT預算決策時，有四個常見的陷阱。
第一個錯誤：在不能適應云端的情況下遷移到云端
Gartner的高級主管兼分析師James Anderson說：“我發現，很多人認為云計算（而不是內部部署）會讓他們花費更多的時間。云本身不是一種成本優化策略。但它可以是成本優化策略的一個組成部分。”
許多組織正在轉向云計算或采用“云優先”戰略，這是因為它們受到眾多好處的激勵，這些好處不光是削減成本那么簡單。但是，專家們說，如果你為了減少開支而轉向云端，或者不想在過渡前花更多的錢，那么請你仔細考慮如何做到這一點。
微軟的副總裁兼數字化轉型公司SPR的云解決方案的副總裁Mark Sami說：“有時組織會接到這樣一個簡單的指令，‘我們需要遷移到云端。如果我是傳統的IT運營服務經理，我會把我所有的服務器都逐臺搬到云端。”但這種通常名為“直接遷移（lift and shift）”的方法可能不符合最起碼的要求。“這可能會使大多數組織比留在數據中心還要費錢，因為你沒有好好利用云所能實現的功能，即根據需求向上或向下調整消費的能力。”他補充說，這種活力導致一些已經轉向云端的公司倒行逆施，將至少部分工作負載遷回數據中心。
但是，如果你做的得法，部署基礎架構即服務（IaaS）則有助于降低成本并提高可用性，尤其是在你的容量需求變化很大的情況下。Sami的一個管理購物中心的客戶就獲得了這樣的效果。他說：“從一年中的黑五這一周開始，他們的服務器要占用90％的流量，每隔一周，他們就可以依次減少碳排放量”。該公司將基礎架構遷移到云端，單單在黑五這一周就能大幅增加容量，并在這一年余下的時間里減少容量，從而為數據中心節約成本。Sami說：“用戶從未注意到這樣的現象，而且他們破天荒地沒有因為黑五而掉線。”
但是有一個問題。對于大多數組織而言，利用云的擴展功能意味著人們要對應用程序進行更改。數據中心硬件維護提供商Park Place Technologies的首席信息官Michael Cantor說：“在數據中心，你頂多能運行6個CPU，因為很難分配更多的CPU——你必須采購CPU并證明這么做的合理性。而在云中，你可以調整CPU的使用數量。但你內部可能不具備做這種調整的技能。”
第二個錯誤：在沒有適當規劃或協商的情況下部署軟件即服務
對于許多公司而言，轉向軟件即服務（SaaS）的應用程序比升級和遷移到云端更有意義。此外，軟件供應商正逐漸將更多的資源投入到應用程序的軟件即服務版本中，而非以許可的形式發放的版本。因此，使用軟件即服務的客戶可以更頻繁地獲得更新和改進而無需IT人員動手。
但軟件即服務的應用程序的成本是否低于本地部署的應用程序呢？會計咨詢公司Crowe的首席信息官Yvonne Scott說，這取決于你如何看待這個問題。她說：“如果我有五個管理服務器的網絡工程師，如果我使用云端的話，我就不需要這些工程師，但你知道這向來是成本的組成部分。從可比性來看，軟件即服務是不是更便宜呢？我不確定。但我不需要管理這些人——而別人卻要管理這些人”。她補充說，軟件即服務可以為IT員工寥寥的小型組織大幅節約成本，因為實際上，軟件即服使大幅減員成為可能。
軟件即服務和授權軟件之間的另一個區別是，每月訂閱費用計入運營支出而非資本支出。根據你的組織架構以及如何報告其財務業績，這可能是一件非常重要的事情。Sami說：“有些組織永遠不會遷移到云端，因為資產負債表的資本支出與運營支出相比更好——即便它們可以節省總體成本。”
專家建議，為了防止軟件即服務的成本失控，請你在合同談判中花些時間和精力。跨國的制服供應商UniFirst的首席信息官Brad Whitehall說：“我們發現，盡可能鎖定價格的上漲，這一點非常重要，如果你可以將價格鎖定兩年到三年而實現價格零增長，這也不錯。如果你可以將價格的增長鎖定在2％或3％，或者幾年之后將其與消費者價格指數掛鉤，這也不賴”。Scott說，如果你決定放棄軟件即服務提供商的服務，那么預先談判接下來會發生什么樣的事情，這也是很明智的做法，“獲取數據需要付出多大的代價，以及需要多長時間才能獲得數據？”
Cantor說，在談判合同時，他每年都要從頭開始。“我證實：如果我們去年支付了80個用戶，但只有60個用戶，讓我談談這個問題”。對于更為長期的合同，他有時會在合同到期之前重新展開談判。他說：“你要簽署一份為期三年的合約，你有一年的準備時間，你對提供商說，‘如果你把這個價格降下來，我會簽下另一份為期三年的合約’”。許多供應商會表示同意。“于是他們得到了一份為期四年的合同。”
雖然考慮這樣的事情一點都不好玩，但如果你的業務或整個經濟下滑時，轉向軟件即服務可能會產生未來的成本問題。Scott說：“自上次大規模經濟衰退以來，云遷移就一直受挫”。她補充說，在過去，IT是一個很容易削減成本的地方。“在2008年，有很多決定不再為他們所使用的許可軟件支付維護服務的費用。這令人十分痛苦，我最終欠下了技術債，但我可以等公司的財務狀況更好的時候償還債務。”
當然，如果你使用了軟件即服務，你就得不停地付錢，除非你不想使用該軟件。她說：“當我們將越來越多的東西遷移到軟件即服務時，這就是我與首席執行官展開的對話。對此我們無能為力，但當我們進入下一次經濟衰退時，我們一定要小心，因為你的靈活性會受到限制。”
第三個錯誤：沒有與業務領導者合作，未能確保技術支出符合業務需求
如今，員工可以通過信用卡購買軟件即服務的應用程序，供應商常常繞過IT并直接面向業務用戶，因此IT領導者很難了解（更不用說控制）組織所有的技術支出。受訪的首席信息官們都承認，他們的公司難免有一些影子IT。但他們都會竭盡全力掌控所有的技術支出，這樣他們就可以評估、支持或者提供替代業務用戶自己購買的一切東西。
Cantor說：“無論是否在IT預算中，首席信息官都有責任確保所有資金在正確的時間用在正確的地方，傳統的事情是，‘我不喜歡IT部門所提供的東西，所以我要得到別的東西。’管理這樣的支出，快速整合并獲得最好的定價，這非常重要。”
正如Cantor所說，有大量的跟蹤工具可以告訴你網絡流量的來源，同時向你發出警告，例如，未經批準的AWS部署。但是，管理非IT技術支出的最有效的策略包括與其它部門和業務線（LOB）的領導者一起控制影子IT，同時確保IT能夠提供或至少能夠為用戶真正需要的一切東西提供支持。
Scott說：“因為我們與金融機構合作，所以當人們試圖為一些超出公司規定的東西報賬時，這會遭到拒絕。如果我的會計部門說，‘你買的這個東西，這挺好的，我們很感激，但是我們不會給你報銷的，’這個問題很快就能得到解決。”
但是，她補充說，“我們還有這樣一種機制，即讓人們將真正的需求反饋給我們。我們會說，‘這就是我們使用的產品。如果它對你不起作用，請回過頭來告訴我們’。他們有九成九的可能不會回頭。”
第四個錯誤：為不能帶來增值的技術買單
擺脫所有不會給組織帶來價值的事物，這聽起來很簡單，但大多數IT領導者都知道這是他們工作中最大的挑戰之一。先前的決定產生了技術上的債務。公司的合并將使你擁有冗余和/或不兼容的系統。用戶偏好有時凌駕于IT最佳實踐之上。
首席信息官們表示，目前正在進行的精簡、整合和廢除所有不能帶來增值的措施所付出的努力都是非常值得的。Michael Reagin是Sentara Healthcare的首席信息官，Sentara Healthcare是一家非營利性區域醫療保健組織，經營著12家醫院，300家護理中心和一項健康計劃等服務。由于Sentara的目標是將技術支出減少20％，它的IT團隊推出了一個多管齊下的計劃，其中包括打破IT孤島并培訓能夠跨不同技術職能執行相同任務的職能專家。Sentara希望在兩年內全部遷移到云端的舉措也已經完成了一部分。
另一項重大舉措是簡化組織的一系列應用程序。當IT團隊開始這個過程時，Sentara有1,600個應用程序，而現在的數量是1,000個，Reagin的目標是減少到800個。“我們會問，在不同的系統上我們有什么東西可以完成這項工作的八成嗎？許多應用程序沒有存在的意義，對此我們可以選擇放棄或遷移。”
他說，秘訣就是隨著時間的推移不斷提出問題，因為軟件提供商不斷地添加功能，而這些功能曾經以第三方插件的形式提供。例如，當IT團隊對其進行評估時，結果證明，Sentara的電子病歷（EMR）系統有100個充斥著第三方插件的應用程序。Reagin說：“五六年前，電子病歷中并沒有這些功能，但核心系統供應商最終迎頭趕上”。評估發現，如今在Sentara已有的電子病歷系統里的附加功能中有70個功能是重復冗余的。他說：“大多數組織都不擅長到外面去問一問，‘這還算是創新嗎？現在這是否融入了核心系統？’我們在運營團隊和執行團隊中做了大量的工作。”
他還使用激勵措施讓用戶放棄他們所珍愛的舊應用程序。他說：“我們在購買新系統時才會這么說，我們希望至少終止兩個舊系統。在大多數情況下，這是成功的。”
除了冗余系統外，Scott還評估了系統所支持的業務流程是否仍然有意義。例如時間跟蹤。她說：“因為我們是一家專業的服務公司，人們仍然會出于某些目的而追蹤時間。你需要記錄用于審計的時間。但我們過去常常向某些人的老板發送報告，告訴他們誰沒有充分利用時間，因為我們需要這些信息來向人們收費。我們可以繼續這樣做，但我們的大部分結算都不再是按小時計算的。”
她說，如今，每周發送自動報告沒有任何價值，因為大多數管理者都不會做出任何回應。“如果什么決策都沒有做，或者什么行動都沒有采取，我們為什么還要這樣做呢？”
出于這樣的原因，她說，定期評估職責和活動，詢問它們是否帶來了價值，這很重要。“人們接受活動和任務，這是因為這些活動和任務在某個時間點是有意義的。他們很少說，‘我們不要再這樣做了。’”
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