剛剛成長起來的IT管理者面臨著一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)：他們需要深厚的技術(shù)知識來監(jiān)督技術(shù)團(tuán)隊(duì)，還需要各種特定的軟技能，那些曾對前同事起到激勵(lì)作用的軟技能。

 

為此，你該如何發(fā)現(xiàn)已經(jīng)準(zhǔn)備好首次從事管理工作的IT員工？就如何培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力并為他們提供成功所需的東西而言，管理他們的人應(yīng)該做些什么準(zhǔn)備？

 

繼續(xù)往下讀，看看IT專業(yè)人士給出的13條建議，他們已成功培養(yǎng)員工晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位，并對如何使其發(fā)揮作用有一些想法。他們解釋了如何成功地掌握準(zhǔn)備采取下一步的技術(shù)專業(yè)人員中最重要的特征。

 

 

Unosquare的總裁Giancarlo Di Vece表示，提前規(guī)劃有助于你制定繼任計(jì)劃，在需要還沒產(chǎn)生前先確定內(nèi)部人選。

 

Di Vece說：“你應(yīng)該對工作要求有一個(gè)清晰的認(rèn)識，逐漸確定具備晉升所需的能力和技術(shù)知識的員工。輔導(dǎo)和培訓(xùn)有助于候選人做好準(zhǔn)備，或（在某些情況下）有助于揭示使候選人不符合職位要求的弱點(diǎn)。內(nèi)招的優(yōu)勢在于，你每天都可以看到具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人。恰恰是這些候選人掌握了公司文化和客戶需求，他們減少了大多數(shù)新員工所需的適職時(shí)間。”

 

 

Di Vece曾放膽一試，提拔了一名前實(shí)習(xí)生，他認(rèn)為這是他所做過的最好的用人決定。

 

Di Vece說：“他上任時(shí)對公司的理念和文化表示贊賞。在他的實(shí)習(xí)期里，我為他提供了指導(dǎo)，他幫助我們制定計(jì)劃，培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并管理其他團(tuán)隊(duì)成員。將沒有先前經(jīng)驗(yàn)的人所擁有的活力和愿景注入進(jìn)來也是十分有成就感的事情，這是出乎意料的。他能夠在公司內(nèi)部積累經(jīng)驗(yàn)，為他的職責(zé)創(chuàng)造價(jià)值，使我們公司在這個(gè)過程中受益。“

 

 

West Monroe Partners的績效服務(wù)業(yè)務(wù)主管Evan Callender認(rèn)為，在確定可能的晉升人選時(shí)，我們要考慮一下，這個(gè)人在管理他人之前是如何處理自己的事情的。

 

Callender說：“他們是否履行了承諾？如果沒有，那么他們還沒準(zhǔn)備好。其次，要考慮他們是否能夠在團(tuán)隊(duì)中委派任務(wù)，這很重要。具有管理天賦的人可以通過了解這樣的大局而成為領(lǐng)導(dǎo)者——團(tuán)隊(duì)可以完成什么樣的事情，而不僅僅是他們能做到什么事情。”

 

 

威廉瑪麗學(xué)院（William＆Mary）的商學(xué)教授兼信息系統(tǒng)研究的高級編輯Rajiv Kohli建議，公司要提拔愿意指導(dǎo)他人且有大局觀的思想家。

 

Kohli說：“培訓(xùn)最重要的方面是知人善任，而非凡事親力親為。這很難做到，因?yàn)楣芾碚呤至私馊蝿?wù)，并且可以比新人更快地完成任務(wù)。但是，如果他們親力親為的話，他們非但沒有擔(dān)任管理者的角色，而且還妨礙他人練習(xí)技能。”

 

 

Callender警告說，新的管理者需要培養(yǎng)出之前的職務(wù)中所不具備的新技能。大多數(shù)人需要花時(shí)間來學(xué)習(xí)如何與團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)系，但你可以通過一些計(jì)劃來簡化流程。

 

Callender說：“對于新的管理層來說，通過反饋和對話培訓(xùn)來展開培訓(xùn)是至關(guān)重要的。大多數(shù)剛剛上任的管理者最終都要管理曾經(jīng)是平級的同事。提供有效的反饋并展開開放和自由的對話是他們成功的關(guān)鍵因素。高效的溝通是另一項(xiàng)必不可少的管理技能，大多數(shù)技術(shù)人員都不熟悉這樣的管理技能，他們有的只是團(tuán)隊(duì)里自上而下或自下向上的管理技能。”

 

 

如果新的管理者不具備完成工作和簡化流程的技術(shù)知識，那么員工和管理者之間的沖突是可想而知的——在IT行業(yè)，這種情況發(fā)生得更為頻繁。

 

Schellman and Co.的負(fù)責(zé)人兼ISO實(shí)踐主管Ryan Mackie說：“沒有什么比這種情況更糟糕的了——接受管理的IT人員覺得，管理者不了解他們在做什么或他們是怎么做到的。新的管理者需要確定，什么能發(fā)揮作用，什么不能發(fā)揮作用，員工要有信心，相信新的管理者能了解他們的技能和流程，這很重要。”

 

而且，新的管理者必須與下屬一樣能夠跟上日新月異的技術(shù)格局。

 

Emergn的首席運(yùn)營官Philip Black表示：“要幫助新的管理者定義有價(jià)值的工作，創(chuàng)建強(qiáng)有力的反饋循環(huán)來管理質(zhì)量并與客戶和利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，培訓(xùn)往往是少不了的。新的管理者要幫團(tuán)隊(duì)想出將工作、計(jì)劃和他們所服務(wù)的用戶的方法可視化。從單打獨(dú)斗到成就他人，這就要求未來的管理者能夠設(shè)計(jì)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的架構(gòu)。”

 

 

Sanford Rose Associates的招聘人員David Patterson認(rèn)為，最優(yōu)秀的管理者人選有強(qiáng)烈的自我意識，并本能地激勵(lì)自己發(fā)揮出高水平。

 

Patterson說：“尋找一個(gè)有廣泛興趣的人，一個(gè)不斷學(xué)習(xí)新技能的人總是在鞭笞自己，并將自己的成長視為一個(gè)產(chǎn)品——這不僅是他們努力的結(jié)果，也是他人努力的產(chǎn)物。當(dāng)我就如何發(fā)現(xiàn)冉冉升起的新星向客戶提供咨詢時(shí)，我讓他們要尋找這樣的東西：強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)感。成為技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者意味著你必須了解技術(shù)，同時(shí)了解員工及其心理、業(yè)務(wù)以及這么做會對IT和客戶起到什么樣的推動作用，以及是什么在激勵(lì)他們的行為，同時(shí)學(xué)習(xí)公司禮儀，公共演講和一系列不同的技能。”

 

 

Mackie強(qiáng)調(diào)，除了自我激勵(lì)之外，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠同時(shí)處理很多項(xiàng)目。

 

Mackie說：“如果人們確信自己能夠完成工作并且常常以自己為標(biāo)準(zhǔn)來衡量成功，那么他們往往會發(fā)起自我挑戰(zhàn)以完成必要的管理任務(wù)——同時(shí)在此過程中找到高效的改進(jìn)方法，對于能執(zhí)行多項(xiàng)任務(wù)的人來說，這沒什么問題。對新的管理者來說，他們所面對的最大變化往往是，他們不再只負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)，他們?nèi)缃褚O(jiān)督多個(gè)活動。如果他們了解哪些東西需要更多時(shí)間或精力，或者是需要引起更多關(guān)注的事情，這可以為成功的管理者提供更好的支持，也能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)如虎添翼。”

 

 

Mackie已經(jīng)將公司的兩名IT人員提拔為管理者，而且他們工作得很順利，因?yàn)镸ackie知道，兩名候選人都十分敬業(yè)——所以Mackie很信任他們。

 

Mackie說：“我知道這兩名管理者已經(jīng)認(rèn)同了這樣的理念——我們多么希望成為一家成功的公司。我相信他們所做的決定以及他們對團(tuán)隊(duì)所做的承諾，我還必須對這樣的想法和意見持開放的態(tài)度——我們?nèi)绾蜗褚粋€(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作。我終究也是團(tuán)隊(duì)的一份子。”

 

 

Kohli想起了一名IT主管，該名主管被提拔為副總裁，還有就是這如何使IT員工和董事會成員受益。

 

Kohli說：“由于該名主管具備專業(yè)知識，他為IT投資的決策帶來了可信度。IT專業(yè)人士受益匪淺，因?yàn)樗麕砹俗畋举|(zhì)的真相——業(yè)務(wù)管理者們是如何考量IT績效的。他的新職責(zé)最重要的一點(diǎn)是，他可以利用與IT和業(yè)務(wù)的關(guān)系來消除相互猜疑并建立信任。“

 

 

Patterson說，人們往往會根據(jù)新的管理者如何發(fā)現(xiàn)、招聘和留住員工來對管理者做出評價(jià)。他說：“如果你觀察一下業(yè)內(nèi)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，你會發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們能夠吸引頂尖人才入伍。創(chuàng)建一支全面且表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)志之一，他們必須明白，團(tuán)隊(duì)的管理在某種意義上猶如掌舵。為了獲得成功，他們有責(zé)任確保團(tuán)隊(duì)處于最佳狀態(tài)，這意味著要有合適的人才。即使公司不一定會用這些級別尚淺的IT管理者，但及早培養(yǎng)這種能力依然是他們的首要任務(wù)。”

 

Patterson建議讓新晉的工作人員閱讀大量與管理培訓(xùn)有關(guān)的書籍，“這樣他們就可以了解真正的仆人式領(lǐng)導(dǎo)力（servant leadership）。然后與他們一起研究更適合你所在行業(yè)的更具體的管理培訓(xùn)課題，但永遠(yuǎn)不要忘記，培訓(xùn)必須包括如何發(fā)現(xiàn)人才、如何聘用人才以及如何培養(yǎng)人才。”

 

 

Di Vece說，培養(yǎng)管理思維并非一朝一夕的事，高級管理層應(yīng)該做好準(zhǔn)備，在過渡階段發(fā)揮作用。

 

Di Vece說：“（新的管理者）從同事或密友一躍成為權(quán)威人物。新的管理者也有望承擔(dān)新的跨職能職責(zé)，并漸漸站在遠(yuǎn)高于以往的戰(zhàn)略角度思考他們所能完成的大業(yè)。”

 

Mackie表示，新的管理者通常都具備成功所需的技能，但你必須確保他們能夠獲得所需的資源和工具。

 

Mackie說：“大多數(shù)情況下，剛剛升職的人都是在自己當(dāng)前工作的地方或領(lǐng)域里得到提拔的。我與最近上任的管理者所展開的討論無關(guān)乎任務(wù)，而關(guān)乎人事管理。這是一種調(diào)整，要確保他們能夠做出調(diào)整——同時(shí)在這方面提供足夠的指導(dǎo)和培訓(xùn)——使這種過渡更加順暢，而且耗時(shí)更短。”

 

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