IT部門是由許多擁有自己獨特才能、目標和不同個性的個人組成的。像一位成熟的指揮家一樣，成熟的首席信息官必須是這些個人的支持者和導師，將他們的個人努力和自身利益與更大、更和諧的整體結合起來。這項工作既是一項戰略要務，也是對領導力的終極考驗。
內在使命感能給工作帶來更多意義。范德堡大學歐文管理研究生院院長M. Eric Johnson表示，鑒于當前的市場和人口趨勢，這一點將變得更加緊迫。
Johnson表示:“千禧一代現在是勞動力的主體，他們為企業帶來了急需的活力和專業技能。然而，不斷變化的興趣和工作習慣可能使他們成為最難以激勵和挽留的一代人。德勤最近的一項研究發現，近40%的千禧一代認為他們會在兩年內離開現在的雇主，只有三分之一的人認為他們將在五年內從事同一份工作。”
Johnson建議首席信息官強調他們對所有IT員工職業發展的承諾，同時將日常任務與更大的愿景聯系起來。這樣做將有助于實現激勵性領導的兩個關鍵方面:鼓勵職業發展和培養員工的自主感和使命感。對于所有員工來說，這些都是積極工作生活的關鍵因素，但Johnson強調，這對于如今占主導地位的千禧一代群體來說顯得尤為重要。他解釋說，千禧一代不那么看重薪酬和福利，他們往往更關心社會影響和彈性的工作時間。
“千禧一代從一開始就特別渴望在他們的組織中有一種運動感，”他補充道。“滿足渴望晉升的人的一種方法是通過更多的職業步驟和更短的任務來重組職業階梯，從而實現更快的晉升。首席信息官應該建立激勵策略，以促進工作與生活的融合文化，比如寬松的著裝規范，更多地參與決策，以及與社會責任的聯系。”
雖然這些不是千禧一代的全部愿望，但它們在統計學上具有重要意義。
“首席信息官通常通過尋找與自己相似的人來建立他們的組織，這些人有著相似的價值觀、目標和動機，”Johnson說。這是一個潛在的危險，因為首席信息官可以輕率地認為他們的直接下屬的想法和他們完全一樣。這樣一個盲點——首席信息官對個性的忽視，進而提供錯位的激勵——可能會迅速使士氣低落。
沒有快速的解決辦法，但是Johnson強調，傾聽和保持回應總是有助于讓首席信息官與員工的目標保持聯系。
Johnson總結道:“首席信息官最重要的工作是找出人們想要怎樣對待他們，并以這種方式對待他們。”
在本期“轉型國度”中，全球技術領導者將反思他們對待直接下屬的方式，并實踐激勵型領導的原則。
克萊姆森大學副校長兼首席信息官Russell M. Kaurloto
激勵員工，無論是個人的、團體的、部門的還是組織的，都需要大量的領導技巧、主動性、積極的跟進以及真正的專注。激勵員工與其說是個人自身的自我激勵，不如說是一種領導范式。
作為領導者，我們經常會用體育教練的比喻來激勵員工，但是在激勵個人和團隊在更高層次的表現方式上，這些類比是恰當的，并且得到了證明。這就是領導范式和連續激勵發生的地方。領導力需要設定愿景、目標，并獲得認可，以在每天、每周、每月的基礎上以肯定的態度來強化指示。
激勵不能被夸大，但激勵也不能只是停留在口頭上——這是任何組織的喪鐘。激勵是需要持續的，永無止盡的，通過領導的真正參與來建立組織的信譽，建立組織的基調和活力。簡單地說，就是你需要一直做下去。
那么，您如何知道一個員工是否被激勵呢?僅僅是基于工作績效和實現的目標嗎?根據我的經驗，還不夠。這些只是他們被聘用的工作的基本原則。是否被激勵需要以不同的方式來衡量——被激勵的個人和團隊會帶給你一些軟技能，為你的組織增加價值和差異化。他們是你工作表現的籌碼。積極主動的員工會給你的組織帶來活力、樂觀和思想領導能力，他們愿意改變和適應，并充滿自信。
那么，我該如何激勵員工呢?
•如上所述，你需要設定一個愿景，但確保您的愿景不是單方面的——讓您的團隊參與愿景討論;他們的貢獻和參與是關鍵。
•我會與整個組織的每個人都見面15分鐘，是的，每個人(370人)。我把它稱為“15-minute CIO”。在這15分鐘里基本上不談業務;更多的是根據個人及其所理解的文化來制定激勵策略。在這里，你有機會表達你的愿景，獲得即時反饋，建立團隊，并激勵員工。需要注意的是，這不是一次性的。我一年又一年地堅持了下去。
•經常在走廊，小隔間和辦公室走動。四處走動，讓別人看到你，讓別人看到你也參與了進來。它與“15-minute CIO”緊密相連，我發現這是激勵個人和團隊最有效的方式。強化你的愿景，真誠地問他們做得怎么樣，你能如何幫助他們——這不僅僅是你的事。
•持續的贊揚。在球場內外都要表揚個人和球隊取得的成就(使用體育類比)——這并不總是關乎業務。重要的是在他們的個人生活中展示他們的成就，以及他們對組織的貢獻。
•繼任計劃。制定一個戰略繼任計劃來提升你最有動力的員工，讓他們保持新鮮，但是要小心——不要讓他們失敗。最后，金錢不是萬能的，但它確實有所幫助。
James Swanson，拜耳作物科學公司的SVP/CIO及數字化轉型主管
拜耳在IT領域擁有出色的人才。我們的員工需求量很大，他們幾乎可以在任何地方工作。然而他們選擇在拜耳工作。為什么?
很簡單——我們的IT員工能夠接受我們的使命和愿景，塑造現代農業，幫助農民以可持續的方式養活不斷增長的地球。他們使用最新的技術，如人工智能、區塊鏈和決策科學，來應對這個最古老的職業中的最嚴峻的挑戰。他們會失敗，但也會不斷學習并立即積累經驗。他們提出顛覆性想法，適當地擴展，并加速知識共享。他們在合作、創業的環境中工作，與企業成為平等的合作伙伴，幫助告知和推動關鍵性的決策。他們創造了支持生物技術、化學和農學前沿科學的產品。我們的每一位員工都認為自己是推動我們行業數字化轉型的倡導者。
因此，首先，我們通過將角色與更高的目標聯系起來來激勵IT人才。幫助我們的農民可持續地種植更多的食物是拜耳公司IT員工的熱情所在。我為我每天看到的承諾感到驕傲。
第二，我們獎勵并表彰杰出的人才。從歷史上看，孟山都IT公司一直是一家向前發展的公司，它不僅能讓員工進步，還能塑造他們自己的職業生涯。我看到這些機會隨著拜耳的發展而不斷增加——從專業和技術技能開發，比如創新挑戰和黑客馬拉松，到員工主導的促進包容和多樣性的商業資源網絡。
我們知道這些機會對我們的員工來說很重要，因為我們經常衡量并利用這些結果來改進。事實上，即使在重大組織變革期間，我們的員工敬業度在過去兩年中也有所增加。
業務結果同樣響亮，我們的員工為這種成功感到自豪。我們的研究科學家、數據科學家、工程師、開發人員和其他人與企業合作，構建了一個數據驅動的生態系統，這讓我們認識到自己是新興數據科學公司的先鋒。
Michael Smith，美國家庭醫生學會副總裁兼首席信息官
IT領導者激發IT資源或人才的方式就像雪花一樣千奇百怪。雖然科學已經證明雪花可以分為35種不同的形狀或類別，但在雪花飄落的時候，看到同樣形狀或圖案的雪花的機會可比的上中彩票的幾率。
在這樣的可能性下，完成這項任務看起來可能會令人畏懼，但你需要的只是一點點的紀律和時間。在我21年的IT職業生涯中，包括15年的領導和管理職位，我一直致力于確保自己能夠理解為我工作的個人的目標、愿望和激情。為了做到這一點，我特別注意每年至少與每一位員工單獨會面兩次。
此外，我還聘請了我的IT主管(我的副手)來做同樣的事情。事實上，我們每季度都會與每位員工會面一次。我們和這些人在一起的時間是神圣的、經過深思熟慮的。我們關注他們的職業目標是什么，并幫助了解他們在為我們工作的同時將如何實現這些目標。在某些情況下，他們的目標無法在目前的職位上實現，有時這可能需要他們張開翅膀，轉到另一個機會和另一家公司。
然而，我們已經了解了寶貴的信息，可以更好地定位自己和整個領導團隊，并了解我們的資源是如何運作的，作為回報，他們將感到自己受到重視和理解。我們看到的結果顯示，他們每個人的工作效率和忠誠度都顯著提高了。此模型可以在任何規模的組織中使用。組織越大，領導職位之間一對一的會議就會被委派得越多。
Brad Strock，PayPal的首席信息官
一個公司的文化，以及由此產生的員工的態度和動機是決定商業結果的最強有力的因素。對于技術團隊來說尤其如此，他們越來越成為實現業務戰略的關鍵驅動力。
根據我的經驗，吸引和發展最優秀的人才，并抓住他們的心和思想有三個關鍵的因素:
1.與公司的使命及其在實現使命中的作用相關聯。
2.公司和技術團隊的強大，積極的文化。
3.對出色表現的認可，以及對如何改進的定期、清晰的反饋。
在PayPal，我們很幸運有一個令人信服的使命，那就是在全球范圍內實現貨幣獲取的民主化。以高效、包容的方式將金融服務和商業引入世界，是吸引和留住最優秀和最聰明人才的有力目標。千禧一代尤其如此，他們正日益要求與服務于更大目標的組織建立聯系。
文化是一個經常被濫用的詞，但它的重要性再怎么強調都不為過。公司有文化，技術團隊也有文化，這兩者在創造一個團隊每個成員都能充分發揮潛力的環境中都是至關重要的。在PayPal，我們投入巨資來打造一種促進協作、創新、包容和健康的公司文化。
反饋是這個難題的第三個關鍵部分。高效的員工需要對自己的成就給予認可，也需要對自己的表現給予經常的、建設性的反饋。反饋是一種禮物，是改善的關鍵輸入。在PayPal，我們投資于培訓經理和員工，以提供頻繁、坦誠和建設性的反饋，增強優勢，并幫助改善需要發展的領域。在我擔任首席信息官的任期內，我們看到這些投資在激勵我們的技術團隊實現最佳表現方面取得了積極成果。
William Thirsk，Marist學院的CIO和IT副總裁
對我們來說，成功在于不斷地挑戰我們的經理和個人貢獻者，要求他們在他們認為是他們最大極限的基礎上再提高一點績效。雖然這聽起來可能很難，但這種方法總是能提供預期的結果，或者說比我自己在“應付”挑戰時收到更好的效果。
這種類型的激勵工作有幾個先決條件。首先，你必須和你的團隊一起完成挑戰。這并不意味著你必須做別人的工作。而是意味著你的團隊必須意識到你為他們提供了寶貴的、可衡量的努力。
其次，你必須真正相信你的團隊能夠做到。如果你不是一個真正的信徒，你不太可能激勵別人。你必須不斷地讓他們知道，你對他們在更高層次上取得成就的能力毫不懷疑。
第三，用一個蝴蝶結結束每一個項目。與公司文化相關的獎勵要慷慨給予。獎勵可以是參與者的聚會，以感謝他們的工作和努力，或者向他們保證他們將會參與到為組織帶來的利益中，例如獎金、晉升或其他有形利益。
最后，指導他們度過難關。你不是一個為了上課而存在的教授。你是一個領導者，你可以通過具有挑戰性的項目來激勵和支持你的團隊，這樣他們就可以在共同享受工作成果的同時發揮最好的潛力。
Rahul Merchant，TIAA的首席信息官兼客戶服務與技術主管
在任何行業中，經驗豐富的IT專業人員每次都可以以同樣的方式來輕松的做事。但他們可能離工作太近，太忙，或者對其他選擇不感興趣。
然而，要想成功，組織必須不斷進化。有時，領導者必須打破根深蒂固的思維。在TIAA，我們稱之為采用“初學者的思維”，缺乏先入為主的觀念，這種品質在行業新手中經常見到。
TIAA培養初學者思維和激發IT人才的一種方式是通過TIAA技術助理( TA )計劃。我們發現，將剛畢業的大學畢業生引入我們的組織可以激勵我們的IT團隊——這只是眾多積極成果之一。
自2012年以來，TIAA已經從40多所不同的大學招募了畢業生。該計劃在一年的輪崗任務中將它們整合到不同的團隊中去。在每次輪換中，助教都有機會提出新的想法和流程。
有兩個結果引人注目。第一個，是該計劃為熟練的IT候選人創建了一條途徑。許多助教會得到全職工作的機會。迄今為止，TIAA已經雇傭了200多名員工從事IT開發、分析、工程和網絡安全工作。
也許更重要的是讓經驗豐富的人員采用新技能的這個過程，他們在工作中看到了初學者的心態。舉個例子：一名助教克服了她的團隊所面臨的幾個障礙，在短時間內提供了一個干凈，功能齊全的原型。這一成就讓她的隊友感到驚訝，一名項目負責人表示這給我們帶來了非常深刻的印象。
通過我們的TA計劃，我們鼓勵了知識和思想在整個組織系統中的有機流動。這是我們這個擁有100年歷史的公司，在這個技術變革比以往任何時候都要快的時代中能夠繼續采用新技術和新技能的眾多方式之一。
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