萬達電商，雖然最開始是前幾年提出來的，實際運營也進行了一段時間的摸索，但是從之前的發展方向來看，更多的像是傳統線下賣場的電子商務方向的線上延伸，也就是用傳統做電商的思路來進行業務的拓展。在這個方面，一個是線上的流量入口，一個線下的豐富的實體商品資源，萬達在具備了以線下場景化優勢的基礎上，以考慮如何將線下流量激活至線上的方式進行兩種資源的融合。
萬達電商此前一直在做傳統的電商和O2O之間徘徊，而2013年底上線的萬匯網，雖說是萬達電商的一大步，但是從實質性情況看，并沒有取得很大的市場效果，從業務邏輯關系上而言，存在著幾個弊端：
1、萬匯網并不是一個純粹的電子商務網站，而是一個相對資源比較集中的導購平臺，導購平臺的優勢在與可以有效的掌握互聯網消費用戶的流量入口，但是在前期已經存在諸多導購平臺以及傳統電子商務網站在商品集成搜索方面的發展，單純做導購平臺，更多像是萬達線下賣場的一種附加的增值服務，但是并不能有效的轉化萬達的線下用戶的商品使用和搜索需求。
2、萬匯網最然擁有了萬達的線下全國數百家萬達廣場的優勢資源，但是對于商家而言，這個資源的合作并不是排他的，也就是說，萬達電商需要給予線下的商戶和賣家更多的流量和資源上的優勢，才能足以支持商戶把自身的優勢資源和商品從大眾點評、美團、以及其他電商平臺上轉移過來。而且，對于一般的線下商戶而言，對于平臺的合作，基本上都是以流量和客戶量來考量的，對于一個新設的電商平臺而言，在電商業內流量競爭已經白熱化的階段，再來進行平臺搭建和用戶導入，其實缺乏一定的市場可行性。
3、萬匯網缺乏一個完整的電商結構，在支付這一塊還屬于功能性的缺失。特別是對于前期標榜智能O2O生活服務類平臺的萬匯網而言，單純提供一個簡單的信息查詢和搜索服務，并不能匹配良好的自有支付生態，其實也就說明了在保持用戶粘性方面的失敗。一方面，用戶是需要通過支付方式的綁定來完成長期的一個認可過程；另一方面，對于客戶而言，在商品價格優勢和搜索便利以及支付安全便捷等多種渠道同時具備的情況下，才會具備遷徙和轉移消費習慣的可能性。
所以，第一個階段的萬達電商的模式，更像是一個初出茅廬的牛犢，雖然勇猛，在招聘管理人才上也是不遺余力，基本上把全國主要電商平臺的高管都過了一遍，但是反饋的效果看，是看熱鬧得多，實際參與的較少，因為大家都心知肚明，對于萬達這個一個傳統的線下實體企業而言，在如何轉化線下流量方面還沒有一個十分明確的思路，在架構的搭建和客戶的維護上，也缺乏一定的專業的電商思路，更多的還是作為線下賣場服務的一種線上延伸，而不是真正的電商。
也許最大的問題還是流量問題，對于互聯網平臺而言，特別是電商平臺，如何從已有的幾個大平臺上挖取流量是一個十分頭疼的問題。前有電商平臺對導購平臺的封殺，后又微信圈對電商平臺的屏蔽，在主流的幾個電商和社交平臺之間，流量的交叉是一個比較隱晦的問題，誰都不想為他人做嫁衣裳或者是受制于人。
萬達電商也存在這樣的問題，不論是垂直銷售市場還是O2O的服務，都存在領域內的細分電商平臺和O2O資訊服務平臺，如何從這些平臺上挖取客戶是一個比較困難的問題。即便是對于萬達號稱的多少億的線下流量，其實這個和線上的電商消費習慣還是存在較大的行為消費習慣的。因為對于萬達而言，之所以能吸引這么大的線下流量，除了資源的集中和購物的線下享受之外，還有更多的是某些商品的特殊屬性：適合做線下的比較和購買、消費，而不適宜或者是不能在線上進行消費，比如餐飲、電影以及健身等。
所以，萬達做電商，最所以在第一階段沒有取得實際的效果，和這個業務上的偏差有較大的關聯，不能只用電商的思路來做，雖然萬匯網最后是一個不倫不類的O2O導購平臺，但是這個平臺基本上不具備O2O的基本框架，更不用說電商了。
聯系到萬達電商聯合百度、騰訊一起共商電商大計，前期投入50億元來進行建設，以及萬達對O2O模式的重新嘗試，或許可以對萬達電商的思路改變進行重新的審視。
但是，對于豪擲萬金的萬達來說，50億元是不是又是一次空有抱負的豪氣嘗試呢？
一來，百度和騰訊具備了大流量平臺的基礎，但是基本上都在各自開發自己的細分電商和O2O業務。特別是騰訊，今年來在電商和O2O業務上布局很快，先是把易迅網嫁給了京東，而后是大步驟入股主要的O2O平臺，包括生活資訊類的58同城和餐飲服務類的大眾點評等，日后不排除騰訊以移動領域的微信為介質，進行自有化的電商渠道和O2O流量平臺建設，又怎會輕易將這部分寶貴的移動互聯網資源讓給新成立的萬達電商公司？
二來，即便是百度和騰訊給予了流量和入口的支持，但是百度目前已經開發了百度直達號，騰訊已經有了微信公眾號，對商戶的粘性都已經開始逐步建立，而萬達電商如果只有一個流量入口的話，在流量的轉化程度和客戶粘性的保持上依然會處于一定的下風。因為，從基本的電商業務消費邏輯而言，流程越短，效率越高，客戶滿足使用越高，平臺的粘性才會更強。而正如前所述，萬達一個是在電商架構上還不完善，特別是商品和資源序列的雜亂，以及基本的支付功能的缺失，客戶很難為了經歷這樣一個比較繁瑣的過程來實現最終的消費目的。
所以，某種程度上而言，萬達引入百度和騰訊的舉措，更多的還是像一種戰略的試探，因為連王健林自己也沒有最后確定萬達電商未來2年要搞成什么樣子。
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