數(shù)字化轉(zhuǎn)型是自21世紀(jì)初以來企業(yè)現(xiàn)代化進程中最大的技術(shù)投資之一，但真正讓“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”成為熱門話題是在2011年，當(dāng)時Capgemini與麻省理工學(xué)院（MIT）合作正式提出了這個術(shù)語，定義為“利用技術(shù)從根本上改善企業(yè)績效或擴大其業(yè)務(wù)范圍”。從那時起，這個詞迅速在從業(yè)者、媒體、研究人員和高管之間傳播開來，成為描述競爭力和增長戰(zhàn)略的流行語。隨著GenAI的興起，CEO們看到了一個機會，即從以技術(shù)為主導(dǎo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向以高管為主導(dǎo)的企業(yè)改革。
在2022年OpenAI發(fā)布ChatGPT之后，GenAI迅速普及，這促使高管們不得不重新審視迄今為止的數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果。現(xiàn)在，CEO們開始思考AI在整體業(yè)務(wù)和運營轉(zhuǎn)型中的角色，同時意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未達到其炒作的預(yù)期或承諾的回報。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是真正的轉(zhuǎn)型
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型在2011年越來越流行，我作為Altimeter Group的首席分析師研究了趨勢、投資和結(jié)果。早期，我觀察到商業(yè)戰(zhàn)略很少推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因此很少發(fā)生真正的轉(zhuǎn)型。相反，大多數(shù)公司都在投資數(shù)字化。云計算和數(shù)字技術(shù)被用于現(xiàn)代化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而不是關(guān)注于變革性的成果。企業(yè)并沒有重新思考他們的公司或商業(yè)模式，以在迅速成為數(shù)字優(yōu)先的世界中茁壯成長。
一方面，我的研究強調(diào)了客戶和員工行為及期望的變化。另一方面，我的工作探索了工作、流程和支持系統(tǒng)如何演變或重新構(gòu)想，以轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)和運營模式。我的目標(biāo)是幫助高管們看到更大的圖景，超越數(shù)字工具和表面現(xiàn)象。
當(dāng)時，我將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義為在商業(yè)戰(zhàn)略和數(shù)字技術(shù)上的投資，以改變業(yè)務(wù)運營、流程以及價值的創(chuàng)造和交付方式。我認(rèn)為，真正的轉(zhuǎn)型對于企業(yè)保持競爭力至關(guān)重要。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型之所以常常未能帶來實質(zhì)性的改進，并不是因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型不起作用，而是因為企業(yè)從未真正努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
例如，在我2017年的《數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀》報告中，我了解到只有37%的企業(yè)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為應(yīng)對市場演變和顛覆的投資。
最近，KPMG在其2023年技術(shù)調(diào)查中報告稱，大多數(shù)美國高管表示，他們至今仍未看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資帶來的業(yè)績或盈利增長。
BCG的研究發(fā)現(xiàn)，70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型未能達到其目標(biāo)，通常會產(chǎn)生深遠的影響。相比之下，那些在競爭力、生產(chǎn)力提升和更好的客戶體驗方面進行真正數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)字化領(lǐng)袖，在盈利增長方面表現(xiàn)優(yōu)異，實現(xiàn)了1.8倍的增長。
GenAI要求領(lǐng)導(dǎo)者重新審視轉(zhuǎn)型
數(shù)字化轉(zhuǎn)型與當(dāng)前GenAI領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)鍵區(qū)別在于，CEO和CFO（而非CIO）似乎參與了指導(dǎo)AI投資的過程。例如，Accenture在2024年1月報告稱，到2023年底，在財報電話會議中提到AI的次數(shù)幾乎達到4萬次，因為C級領(lǐng)導(dǎo)層正在為“重大技術(shù)變革”做好準(zhǔn)備。
根據(jù)Accenture的研究，CEO和CFO談?wù)揂I和GenAI是有原因的。所有跡象都表明，AI正在重新定義我們所知的商業(yè)模式。如果我們從多年的數(shù)字化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型中學(xué)到什么，那就是僅靠數(shù)字化無法實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。
鑒于GenAI的巨大潛力，不難理解幾乎每位CEO都計劃大力投資GenAI。根據(jù)BCG的數(shù)據(jù)，AI已經(jīng)成為前三大技術(shù)優(yōu)先事項之一，85%的頂級領(lǐng)導(dǎo)者打算從現(xiàn)在開始增加投資。
事實上，BCG發(fā)現(xiàn)，GenAI的興趣和投資意向的規(guī)模在公司61年的歷史中超過了所有其他技術(shù)進步，這使得GenAI可能比互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體和移動革命更具顛覆性。
GenAI的投資回報現(xiàn)狀
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對AI寄予厚望，然而，CEO、CFO和其他高管希望通過AI實現(xiàn)的目標(biāo)與他們目前的進展之間存在差距。根據(jù)BCG的研究，66%的領(lǐng)導(dǎo)者對他們的AI和GenAI進展“感到矛盾或完全不滿意”。領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為他們進展不夠快的前三大原因是：1）缺乏人才和技能，2）AI和GenAI的路線圖和投資優(yōu)先級不明確，3）沒有負責(zé)AI和GenAI的戰(zhàn)略。
盡管如此，CEO們期望在三到五年內(nèi)看到投資回報，近一半的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為通過提高效率可以在明年實現(xiàn)盈利增長。例如，使用GenAI來自動化日常任務(wù)是推動節(jié)省開支的一個重要應(yīng)用場景。
雖然自動化確實可以帶來快速的勝利和成本節(jié)省，但僅靠自動化無法實現(xiàn)AI的全部潛力。自動化只是擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模。數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資缺乏投資回報和有意義的成果，這意味著技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須以更大和不同的視角來思考。
在他的書《The Creative Act: A Way of Being》中，傳奇音樂制作人Rick Rubin分享了一個深刻的見解，這不僅適用于創(chuàng)造力，也適用于數(shù)字化和AI轉(zhuǎn)型：“要警惕這種假設(shè)：僅僅因為你以前一直以這種方式工作，就認(rèn)為這是最好的方式。”
領(lǐng)先的企業(yè)將會質(zhì)疑當(dāng)今的業(yè)務(wù)運作方式，并探索AI如何改變業(yè)務(wù)的運作方式、可能的運作方式以及其背后的原因。
與數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中技術(shù)決策者往往優(yōu)先考慮技術(shù)而非業(yè)務(wù)成果，而AI則激勵領(lǐng)導(dǎo)層探索如何提高利潤并創(chuàng)造新的收入來源，然而，根據(jù)思科的研究，只有14%的全球組織已完全準(zhǔn)備好迎接AI帶來的增長機遇。
思科還發(fā)現(xiàn)，在影響GenAI潛力的六大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支柱上存在顯著差距——1）戰(zhàn)略，2）基礎(chǔ)設(shè)施，3）數(shù)據(jù)，4）治理，5）人才，以及6）文化——這些都是任何企業(yè)的關(guān)鍵構(gòu)建塊。
將GenAI置于企業(yè)核心以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型
BCG發(fā)現(xiàn)，除了節(jié)省成本之外，最具雄心的公司不僅僅依賴于以AI為中心的自動化所帶來的節(jié)省，他們還會將這些節(jié)省重新投資，以創(chuàng)造新的收入來源并推動進一步增長。
從根本上來說，AI代表了一種增強人的能力和工作的機會，不僅可以提升生產(chǎn)力，還可以在能力和績效方面進行創(chuàng)新。要在AI時代中成長并繁榮，企業(yè)需要同時依靠自動化和增強技術(shù)。
這兩者之間有什么區(qū)別？
自動化是將我們昨天完成的工作進行規(guī)模化重復(fù)，在節(jié)省成本的同時提高效率。
增強則是釋放出新的機會，去完成我們昨天無法完成的工作，并在明天實現(xiàn)新的價值和成果。
自動化和增強的結(jié)合能夠創(chuàng)造一個指數(shù)型增長的企業(yè)。那些同時采用自動化和增強工作方式的企業(yè)將會加速實驗、適應(yīng)和成長，而那些僅優(yōu)先考慮自動化和削減成本策略的企業(yè)，最多只能實現(xiàn)線性增長。
GenAI驅(qū)動的自動化加上增強技術(shù)助力企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)級增長
PWC的全球CEO調(diào)查研究強調(diào)了通過將AI投資與效率以及轉(zhuǎn)型和增長戰(zhàn)略相結(jié)合，重新構(gòu)想業(yè)務(wù)的重要性。
在全球范圍內(nèi)，70%的CEO認(rèn)為GenAI將顯著改變企業(yè)創(chuàng)造、交付和獲取價值的方式，69%的CEO認(rèn)為，他們的大多數(shù)員工需要開發(fā)新的技能。在未來三年內(nèi)，68%的人認(rèn)為GenAI將增加競爭強度，而58%的CEO認(rèn)為GenAI將在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量方面發(fā)揮作用。
全球有64%的CEO認(rèn)為GenAI將增加員工可以完成的工作量，59%的CEO認(rèn)為它有助于提高員工的工作效率，這一點很重要，因為《紐約時報》最近一篇文章還在思考AI是否會威脅到CEO的角色！然而，CEO們依然持樂觀態(tài)度，44%的人預(yù)測GenAI將帶來凈利潤增長，35%的人預(yù)期收入會增加。CEO議程上的首要戰(zhàn)略優(yōu)先事項是利用GenAI生成新的收入來源（52%）。
GenAI具有雙重功能：一方面，它作為一種工具可以提高效率和控制成本（自動化），另一方面，它還能實現(xiàn)顛覆性的應(yīng)用場景和用例，創(chuàng)造新的價值和成果，推動增長（增強）。將這兩種方法結(jié)合起來，可以將生產(chǎn)力與創(chuàng)造力結(jié)合，實現(xiàn)指數(shù)級的成果。正是這種顛覆性的增強技術(shù)將會顛覆商業(yè)模式和整個行業(yè)。
彌合數(shù)字化轉(zhuǎn)型與AI轉(zhuǎn)型之間的差距，以推動商業(yè)模式創(chuàng)新
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期遇到困難的企業(yè)，如果不改變最初使其陷入困境的做法，那么在以AI為先導(dǎo)的轉(zhuǎn)型時代仍會掉入同樣的陷阱。
GenAI并不是AI顛覆的最后一波。為了適應(yīng)當(dāng)今的機遇，并為未來的創(chuàng)新和適應(yīng)性文化奠定基礎(chǔ)，企業(yè)和運營模式創(chuàng)新是必要的。
要突破數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)，技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要共同努力，今天就開始構(gòu)建未來的企業(yè)。
回顧公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗或停滯的地方，可以幫助我們以不同的思維方式向前推進。
1) 過去的失敗：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往缺乏明確的目標(biāo)、愿景和與核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略對齊。投資更多的是為了迭代改進、數(shù)字化、追逐新潮技術(shù)、不切實際的期望，而不是與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密結(jié)合。同時，還存在預(yù)算不足、培訓(xùn)、專業(yè)知識和資源匱乏，以及對變更管理缺乏承諾等問題。
新的思維模式：Accenture的研究顯示，93%的高管同意，在AI引領(lǐng)的快速技術(shù)進步下，企業(yè)有目的地創(chuàng)新比以往任何時候都更為重要。Simon Sinek曾著名地建議，“從為什么開始”。從“為什么”或“whAI”開始，可以幫助AI實現(xiàn)其指數(shù)級潛力。領(lǐng)導(dǎo)者必須明確表達一個與市場變化及客戶和員工行為和期望的變化相關(guān)的清晰愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略和預(yù)期成果。領(lǐng)導(dǎo)者還必須制定現(xiàn)實的路線圖，支持明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)和成果、切實可行的時間表、充足的資源和運營敏捷性。
2) 過去：領(lǐng)導(dǎo)者沒有支持真正的變革，也沒有提供高層支持來確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型得到優(yōu)先考慮和充分資源配置。結(jié)果，數(shù)字化被視為技術(shù)項目，而不是業(yè)務(wù)優(yōu)先事項，缺乏高層支持來克服對采納和文化變革的抵制，未能推動全企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
新的做法：領(lǐng)導(dǎo)者在推動變革中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。他們傳達愿景，設(shè)定成功的標(biāo)準(zhǔn)，并為未來行為和規(guī)范的實施設(shè)定了基準(zhǔn)。CEO負責(zé)塑造公司在執(zhí)行和演變中體現(xiàn)的文化。AI領(lǐng)導(dǎo)者是變革的推動者。他們必須獲得高層支持，并將AI投資與高管關(guān)于商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的愿景結(jié)合起來。
3) 過去：公司未能優(yōu)先考慮客戶和員工的需求，也未能理解不斷變化的市場動態(tài)。AI正在再次改變一切。
新的做法：探索AI如何挑戰(zhàn)你市場、客戶和員工行為的基本假設(shè)。將愿景與對未來激勵狀態(tài)的清晰認(rèn)識相結(jié)合，作為將AI和技術(shù)戰(zhàn)略與員工和客戶支持的成果聯(lián)系起來的基礎(chǔ)。
4) 過去：領(lǐng)導(dǎo)層缺乏支持、跨職能協(xié)作和適當(dāng)?shù)闹卫恚粌H未能消除孤島現(xiàn)象，反而加固了它們。
新的做法：現(xiàn)在，至少從財報電話會議來看，領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)全面投入。要讓他們承擔(dān)起責(zé)任，推動實現(xiàn)愿景和預(yù)期成果。同時，為技術(shù)和業(yè)務(wù)決策者的持續(xù)合作提供支持。
5) 過去：路線圖低估了將新技術(shù)與傳統(tǒng)系統(tǒng)集成的復(fù)雜性。GenAI在日常和顛覆性應(yīng)用中提供了巨大的機會。現(xiàn)在，隨著你自動化過去的工作并為未來增強功能，事情只會變得更加復(fù)雜。
新的做法：現(xiàn)在的平臺玩家使得跨系統(tǒng)連接成為可能，從而贏得時間，并從傳統(tǒng)系統(tǒng)中提取價值，同時讓跨系統(tǒng)的工作流和數(shù)據(jù)為AI提供信息，以優(yōu)化操作。找到你值得信賴的合作伙伴。根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的愿景構(gòu)建解決方案，同時尋找機會解決以下問題：1）快速取勝，2）差異化的用例，以及3）變革性舉措。
6) 過去：大多數(shù)公司深陷無法適應(yīng)顛覆性創(chuàng)新的困境，或因為設(shè)計問題而固守傳統(tǒng)商業(yè)模式。但在AI時代，企業(yè)無法再依靠數(shù)字化昨天的模式或工作來維持生存。
新的做法：這一切都回歸到領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略性變革管理，即“轉(zhuǎn)型”。數(shù)字化并未挑戰(zhàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)慣例、流程或思維方式，這一切都必須改變，這需要明確的、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力和文化設(shè)計倡議，以支持轉(zhuǎn)型并讓人們自愿參與其中。
7) 過去：員工對新數(shù)字工具的采用遇到多種反對意見，包括使用難度和人們想按自己方式工作的認(rèn)知偏見，這種行為或思維方式已經(jīng)沒有容身之地。顛覆性創(chuàng)新意味著要做新的事情，使舊的方式過時。
新的做法：AI需要對人力進行雄心勃勃的投資。BCG在其DAI研究中發(fā)現(xiàn)，成功的公司正在提升員工的技能。例如，明年計劃在AI和GenAI上投入超過5000萬美元的組織中，已有21%的企業(yè)對四分之一以上的員工進行了相關(guān)工具的培訓(xùn)（而總體上只有6%的公司這樣做）。BCG的研究還發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者也需要提升技能，其中60%的領(lǐng)導(dǎo)者對其執(zhí)行團隊在GenAI方面的能力缺乏信心或根本沒有信心。
通過改變思維方式和采取具體行動，真正的商業(yè)轉(zhuǎn)型是可能的。超越優(yōu)化當(dāng)前任務(wù)或過去工作的結(jié)果，利用AI將記錄系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆酉到y(tǒng)，連接組織和工作。
投資于日常AI以提升生產(chǎn)力。增強工作能力，消除日常和枯燥的機械性工作，使員工能夠更高效、更有效地工作，并專注于更多增值的工作。
重新思考關(guān)鍵職能，以提高效率和效果。探索創(chuàng)造新成果和價值的機會。
促進創(chuàng)新！推動基于GenAI的商業(yè)模式創(chuàng)新，以建立和提升競爭力。從客戶和員工體驗入手。
讓我們將數(shù)字化轉(zhuǎn)型重新定義為商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這樣做不僅會顛覆我們自身，還會顛覆整個行業(yè)，不這樣做則會讓我們面臨被顛覆的風(fēng)險，這是我們可以選擇送給自己或是競爭對手的禮物。
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