隨著技術在現代業務的幾乎每個方面都發揮著促成和推動作用，CIO正處于當今許多轉型工作的最前沿。在這樣一個愈發不穩定、不確定、復雜和模棱兩可的世界里，變化的速度和規模只會在三四年后變得更加激烈。為了更好地應對未來的變化，技術領導者不僅要確保IT組織，還要確保業務合作伙伴和客戶都能夠理解變革的愿景，在混亂的環境中掌舵，并對未來的可能性感到興奮。
在本文中，5位代表不同企業和行業的轉型高管分享了他們領導變革計劃的領導哲學、經驗和指南。他們分別是博萊克威奇(Black & Veatch)的執行副總裁兼首席信息官Irvin Bishop, Jr.;Duke Health Technology Solutions的首席運營官Dan Bruno;Assurepartners的執行副總裁兼首席信息官Sankha Ghosh;Tapestry的首席信息官Ashish Parmar以及 Essentia Health的首席信息官Chuck Watson。
靈活的領導思維至關重要
我們都知道如果變革沒有得到有效的管理會發生什么。在思維層面上，我們知道為什么帶著目的和意圖領導和推動變革是如此重要。還有許多有效且有用的變革模型可以將流程形式化。然而，許多轉型努力和變革舉措仍未能兌現承諾，波士頓咨詢公司的研究表明，70%的數字化舉措都以失敗告終。
Watson認為，其中的一個原因是，沒有“放之四海而皆準”的變革路線圖。變革本身需要靈活的思維，而這要從領導者開始。他表示，“試圖在我的職業生涯中以同樣的方式進行變革，將是一個巨大的錯誤和失敗。你應該要了解聽眾，了解將要參與其中的人，并及時地調整方法。你必須先審視自己，然后調整你的領導方式。”
領導者進入轉型旅程的切入點也可能不同，這可能需要額外的靈活性。Parmar指出，在轉型過程中，情境領導有三種不同的角色：催化劑、創新者和協調者。領導者需要知道他們扮演的是什么樣的角色。
他解釋稱，“也許你即將進入一段旅程，在那里有人已經充當變革的催化劑，或者有創新，但無法將想法變為現實。所以，作為一個領導者，你需要在那個時候充當協調者的角色。這是人生道路上的一個‘頓悟時刻’——你必須謙遜且有勇氣，知道自己在扮演什么角色，知道自己正處于人生旅程的哪個節點。”
為組織變革做好準備
除了領導者自己的準備之外，還有組織準備的問題。一個巨大的轉型計劃，或者甚至是許多較小的，同時進行的項目，將會產生漣漪效應，這些漣漪效應可能并不總是被優先考慮到。畢竟，公司還有業務要經營，還有客戶要服務。隨著越來越多的管理者和員工都出現了工作倦怠的情況，我們必須謹慎地、戰略性地管理變革的速度和規模。
Ghosh稱，尤其是當你正在經歷一次大規模轉型時，從一開始就提出并解決這些關于組織準備情況的問題是至關重要的。他補充道，“你需要思考企業能承受巨大的變化嗎?如果不能，可以分階段完成嗎?人員方面呢?是否有意愿和技能?如果你必須雇傭有技能的人，這些人能與團隊融洽相處嗎?歸根結底，變革是文化的變革，是人的變革。在變革開始之前還有很多工作要做，而這一點卻經常被忽視。”
換句話說，除了了解受眾之外，你還必須了解文化，因為當變革飽和演變成變革疲勞時，主動性就會喪失動力。Bruno認為，為了解決這個問題，必須同等重視構建變革彈性和消除噪音。
建立擁抱變革的案例
要激發人們做出改變，光有一個好主意是不夠的。雖然你可以制作一個巨大的甘特圖(GANTT chart)來監控變革項目，并確保沒有達到飽和，但這并不意味著你會自動得到關鍵利益相關者的支持，或是在實施變革后得到用戶的積極回應。
Bruno稱，許多致力于推動尖端技術計劃以支持戰略業務目標的技術領導者仍會遇到成本障礙。他表示，“我們在爭取發言權方面做得很好，但有時在財政緊縮的情況下，這一點就會失去。”
為了獲得高層的支持，IT必須繼續努力，致力于成為業務推動者，而非成本中心，為變革建立業務要求，然后描繪未來的遠景。所有的技術變化都有助于實現業務目標，無論是獲得新的市場份額，通過提高運營效率來降低成本，還是滿足政府的合規性要求。技術只是業務的推動者和核心。
雖然高層領導需要發起變革，但中層管理人員在維持變革方面幾乎具有同等的影響力。然而，他們既感受到了來自高級管理層的壓力，也感受到了來自一線的阻力。Duff稱，在領導變革項目中與她一起工作的IT領導者經常對如何與業務伙伴互動表示沮喪。
他表示，“我經常提醒IT專業人士和IT領導者，中層管理人員的部分工作是領導受變革影響的直接下屬。IT不應該扮演業務管理者的角色。如果IT部門能在員工會議上為他們提供談話要點，或者作為嘉賓出席會議回答問題，那就太好了，但業務案例及其重要性的原因需要由運營業務負責人來解釋。”
俗話說，細節決定成敗，在實施方面尤為如此。高層的能力更大，因為高層不需要處理這些細節。如果我們不考慮能力問題，就會出現阻力，變革的努力就會失去動力，停滯不前。
管理變革阻力
Bishop強調了需要關注的幾個關鍵領域，以便管理阻力并克服其他一些潛在的變革障礙。首先是變革飽和度的問題。執行團隊需要清楚地了解企業中正在發生的所有變革，以確定它是否有能力吸收新的東西。
他還強調了開發案例的重要性，以幫助人們理解變革背后的原因，并使用正式的變革方法或模型。
他補充道，“然后你必須了解文化，因為我發現，人們對變革的反應要么是積極的，要么是消極的。消極的反應往往分為戰斗(fight)、逃跑(flight)或僵住(freeze)三類。當有人認為變革與他們的價值或其客戶的價值相沖突時，他們會與變革作斗爭，積極地爭論和抵制。如果他們不明白為什么會有變革，或者看不到其中的價值，他們就會逃避。對于僵住，就是人們選擇什么都不做，忽略變革。我們總是關注戰斗和逃跑的問題，卻鮮少把注意力放在僵住(freeze)上。”
讓這些人參與到變革中來可能需要很多策略，包括樹立典型，突出一些“快速制勝”的案例;讓每個人就可以看到變革的進展，最重要的是，為變革創造環境。
對于沒有想清楚的問題，人們是不會貿然采取行動的，這就是為什么花時間提供背景對于獲得人們的變革支持(而不僅僅是遵從)有很大幫助的原因。當他們理解變革的原因并參與其中時，他們就能看到其中的價值。這就是所謂“正確的思想引導正確的行動”。
Bruno介紹稱，“我們每周都與所有IT員工舉行30分鐘的強制性會議，在衛生環境、當地環境和其他正在發生變化的背景下，強調變革背后的原因。這是一種清晰的方式，可以鼓勵人們參與進來。”
這種會議也提供了一個雙向交流的機會，讓人們有機會提出問題，更充分地參與到變革中來。無論是執行團隊、中層管理人員、目標用戶還是其他利益相關者，人們都需要能夠在個人和情感上與變革聯系起來，這意味著IT領導者需要能夠清楚地闡明變革將如何使他們個人受益——考慮“我有什么好處”(What’s In It For Me,WIIFM)這個因素。
Bishop認為，當變革是“與人一起而不是針對人”時，事情會好得多。為了獲得參與而不僅僅是遵從，他發現調整組織內不同層次和受眾的信息是很重要的。
正如Ghosh所說，“這永遠都不是技術的問題，它并非關乎過程和程序，而是關乎敘事/話術能力，幫助人們理解這些變革將如何改善他們的生活。你必須進行這些單獨的討論，因為這些人將決定你的變革是否成功。”
溝通變革不僅僅是IT的工作。像許多組織一樣，Ghosh的公司創建了一個跨職能的轉型辦公室，負責闡述和倡導變革好處，并為變革創造清晰的環境。無論是否是正式辦公室的一部分，變革倡導者和大使都可以對其他人和倡議的成功產生巨大的影響。
為未來而變革
正如技術領導者們所深知的那樣，數字化轉型不適合膽小的人。許多CIO都有處理龐大、根深蒂固的系統的經驗，這些系統是高度定制的，人們已經建立了完美和卓越的運營。完成所有這些都是巨大的變革，這甚至還沒有考慮到當從大型主機轉向基于云的解決方案時，要求人們進行的巨大飛躍。
當疫情來襲時，企業沒有機會再推遲數字化轉型計劃。對許多人來說，這是一個警鐘，將他們推進了一個工作和業務運行方式的新時代。雖然有效變革的基本原理保持不變，但在過去幾年的潮流中，我們也學到了一些有價值的新知識。
Watson指出，“在我們的行業中，遠程醫療已經被討論了十多年。COVID消除了所有的討論，迫使企業立即采取行動。人們很興奮，因為他們想看到結果，他們也確實很快就看到了結果。這真的激勵了他們繼續前進。我們現在招聘的想法是，你將參與變革。你不會每天都做同樣的事情。”
面對快速、復雜的變化和持續的人才短缺，技術領導者必須比以往任何時候都更有意識、更有目的地為人們提供背景和清晰度，并使他們能夠參與進來。他們必須激勵其團隊，讓他們參與到使命和目標中來。同樣重要的是，他們必須提醒其業務伙伴，技術就是業務，從而讓他們負起責任。
因為不變革是不可能的。正如Bruno所說，“不變革的話，你要么面臨覆滅，要么面臨被淘汰。”
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