決定是否放棄或保留現有的基礎架構，這并不容易。完全重建一個架構，這可能會引起混亂，并且耗時和存在風險。如果該計劃未能達成目標，或超出預算，則首席信息官的崗位可能會岌岌可危。
然而，正如所有 IT 領導者所知，當技術基礎設施無法滿足企業需求，阻礙生產力發展和創新時，這往往是需要從頭開始重建基礎設施的時候了。對于如何組織 IT 部門的運營、工作流程和團隊，也是如此。對 IT 領導者而言，知道何時需要進行全面重組，比知道數據何時已經過期的要求更高。
你部門的 IT 結構是否已經過時?要想找出答案，請查看是否存在以下危險信號。
1. 過去漸進式的重組工作都以失敗告終
最新的和臨時性的工作重新安排可以讓過時的組織結構勉強運轉一段時間，但維護資源終究會枯竭。此時，這一工作方式(涉及到由誰來做什么工作，以及和誰一起工作)開始對工作流程、決策、協作、客戶服務和其他關鍵流程造成不良影響。
在重組基礎結構時，要了解哪些部分是必須保留的，這非常重要。對于 IT 運營工作也是如此。埃森哲咨詢公司技術戰略和咨詢業務董事總經理安德魯·辛克萊 (Andrew Sinclair) 說：“其目標不是在重組時不保留任何之前有價值和有意義的東西。”“變革需要一些穩定和耐用的東西。”
辛克萊爾解釋說，重組可能會在組織內部帶來不確定性和壓力，因而不應該輕易或經常性地進行這一工作。然而，進行徹底變革有時是必要的。“考慮采用新方法來構建工作方式，打破現有的職能和組織部門孤島，從而團隊可以獲取各項技能來成功完成工作，同時也可減少導致工作進度延緩的依賴性。”
2. 你在解決問題而不是交付成果
一個處于沖突中的部門通常很難有效地執行各項戰略和任務，稅務合規和監管報告軟件供應商 Sovos 的首席技術官埃里克·列菲伏爾 (Eric Lefebvre) 這樣說道。他指出，只要各方共同發展，IT 部門通常就可以解決幾乎任何問題。“但如果部門的結構設計或角色的清晰度一直是摩擦的來源，那么結果必定是不理想的。”
重組計劃的第一步應該是評估現有狀況以及理想的最終狀態。列菲伏爾解釋說：“對現有狀況的深入了解可為組織結構提供依據，然后可以進一步研究后續工作細節。”
隨著重組戰略的規劃成形，列菲伏爾建議與企業的人力資源部門領導協調各項計劃和決策，以確保合規工作和其他重要任務能夠完成。他補充說：“在你的人際網絡中，已經進行過類似(重組)工作的外部同行也是一個很好的資源，可以幫助你了解相關方法和避免陷入困境。”
3. 企業已開展大型重組
每當企業發生重大變化時(如合并、重大收購或全新的業務方向)，IT 部門可能必須要重組以適應新的現實。
全球咨詢公司 Vaco 的首席信息官德娜·坎貝爾 (Dena Campbell) 表示，當做出進行 IT 部門重組的決定后，很重要的第一步就是要對團隊成員公開透明地說明當前的情況。她解釋說：“員工想知道，部門重組對他們以及他們的角色意味著什么。”
坎貝爾建議，IT 部門應與人力資源部門密切合作，制定一個全面的溝通計劃，確保所有各方充分了解正在進行的工作。她說：“如果你與員工進行溝通，則沮喪或焦慮情緒就會得到緩解。”
建立一個務實的過渡時間表也是必要的。坎貝爾表示，制定時間表的最好方法是了解 IT 部門的目前狀況，然后確定重組目標。同樣重要的是要認識到，并在重組計劃中考慮到，當發生如此突然的變化時，生產力和效率將下降。“每個人都需要時間來調整，”她建議道。“在制定時間表時要切合實際，并要將工作中斷的時間納入其中，因為所有工作的就緒以及獲得支持以實施新計劃都需要一段時間。”
4. IT 團隊不滿意
組織結構出現問題的一個明顯且不詳的跡象是，IT 團隊領導和成員開始抱怨自己的工作。網絡安全公司 IronTech Security 的首席執行官兼首席信息安全官湯姆·珂卡姆 (Tom Kirkham) 說：“高管層需要傾聽他們的聲音。”
首席信息官尤其應該知道如何應對內部矛盾。“一個令人不愉快的企業文化將導致較低的工作效率和較差的結果，這將最終損害企業的營收，”珂卡姆提醒說。“一個優秀的高管是一個服務型的領導者，要清楚這一點，并知道如何快速且謹慎地應對內部紛爭。”
隨著重組計劃的開始，所有利益相關者都應有平等的機會來表達各自的關切和需求。“這是唯一一種打造 IT 部門文化的方法，而不會發生部門內部問題，”珂卡姆說。重組工作還應該明確有助于企業整體健康發展的優先事項，包括內部和外部的安全。
5. 重要的工作始終處于停滯狀態
IT 部門已經陷入一種俗套。一些重要特征(如創新、主動性和轉型)，要么沒有，要么很少看到。IT 部門的決策過程很緩慢，而且不情愿，也很少做出。可能會舉行會議來討論關鍵問題，但最終沒有解決方案。
與此同時，因為之前的決定在執行階段受到質疑，因而必要的變革仍然懸而未決。全球技術研究和咨詢公司 ISG 的合伙人 Ola Chowning 說：“這些(跡象)往往表明在以下方面存在混亂：誰是關鍵利益相關者、權威人物在哪里，或者組織結構和工作流程之間不匹配。”
“工作拖延或工作流程不穩定，可能是組織混亂的結果，”Chowning 說。她指出，組織混亂通常是由組織結構和運營模式之間的脫節所造成，并且通常將隨著時間的推移而顯現。“這種混亂可能是由于采用新的運營方式——如轉向敏捷工作方式或以產品為導向的工作方式，主要職能部門的分布或集中狀況，或人員的大量流入和/或流出。”Chowning 說。
全面重組是一項重大舉措。Chowning 認為，這絕不是一個輕易做出的決定。她解釋說：“各部門應確保重組工作是出于某一特定的原因或需要，而不是因為主要領導離職、新首席信息官上任，或者因為很久沒有進行重組而做出的一種本能反應。”“應該向整個部門告知重組工作，某些工作結果和工作方式將發生改變。”
建立新的運營模式將需要大量的時間。“我的經驗是，完成設計工作需要五到八周的時間，”Chowning 說。“如果需要的話，接下來就是在組織框架中安排人員，并選擇領導者，而這個時間表通常很可能取決于企業的人力資源實踐。”
6. IT 部門的內部聲譽很差
商業和 IT 咨詢公司 North Highland 的董事總經理本·格林內爾 (Ben Grinnell) 表示，需要做出改變的最重要跡象是，當高管層同事開始對 IT 部門產生負面看法。“常見的一些負面看法包括：IT 部門被首席財務官視為公司的成本中心;IT 部門成為企業在產品和服務進行數字創新時最不愿意求助的對象;IT 部門中不直接與業務部門打交道的角色多于直接與業務部門打交道的角色。”
為了消除負面看法，首席信息官應考慮將 IT 部門進行重組，變為一個更靈活的組織結構。格林內爾解釋說：“這一組織工作應該是面向外部的，其目的是改變人們對 IT 部門的看法。”他建議首席信息官要針對以下問題深入開展討論，即 IT 部門如何通過創新推動營收和增加利潤，以及需要哪些投入來實現變革。
IT 部門是一個生態系統，格林內爾說。“任何重組工作都需要將所有人員納入其中，包括員工、顧問、承包商、系統集成商和外包人員。”
格林內爾認為，IT 部門重組絕不應該被視為一個普通項目。他解釋說：“應該將其視為一個始終進行的轉型項目，而不是某天會結束的項目。”
關于企業網D1net(hfnxjk.com)：
國內主流的to B IT門戶，同時在運營國內最大的甲方CIO專家庫和智力輸出及社交平臺-信眾智(www.cioall.com)。同時運營19個IT行業公眾號(微信搜索D1net即可關注)
版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需在文章開頭注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。
京公網安備 11010502049343號