企業如今需要應對經濟不確定性帶來的壓力。調研機構Gartner公司將2023年全球IT支出預測從5.1%下調至2.4%，這凸顯出通貨膨脹、利率波動和消費者支出正在重塑預測、投資組合以及首席信息官的議事安排。無論企業在這段不穩定時期的投資狀況如何，首席信息官與首席財務官的互動都會增加，并變得更加重要。

 

為了有效地進行互動，首席信息官必須具有同理心，并站在首席財務官的角度看待問題，了解到他們正在從投資者、債權人、董事會成員、監管機構和同行等多個方面進行斗爭。還要認識到，如果企業的收入正在減少，或者正在重新調整計劃，首席財務官需要獲得首席信息官的幫助。

 

在這種需要幫助的時刻，首席財務官會認為首席信息官是具有商業頭腦、有能力在企業高管中擔負更大責任的人，還是可能會增加企業支出的障礙?答案取決于首席信息官是否有能力密切關注與首席財務官的對話中可能出現的三個相關話題。

 

 

如果人們在生活中遇到困難，將會先支付抵押貸款、健康保險和食品雜貨等費用，以分別為住房、安全和食物這些必需品支付費用。在企業的IT預算中，維持正常運轉的必需品是什么?所有與維護系統有關的事情，例如擴展和更新業務是正常的開支，保護技術資產不受網絡攻擊侵害的開支也包括在內。雖然這不是一個理想的情況，但首席財務官需要知道，如果企業轉向維持正常運轉態勢的話，其IT預算可能是多少。

 

為了達到這一點，建議首席財務官對企業所有類別(勞動力、項目、技術等)的支出進行盤點，以確定可以暫?；蛉∠念I域，并估計財務影響。征求員工的意見，并記錄特定項目的風險和影響。明確未來一年的運營和資本支出預算，承認終止條款和知識轉讓可能會限制準備的速度，并且取消一些比其他投資風險更大的投資。此外，首席財務官還要建立多個預算方案，逐步降低成本，以說明在不同的市場條件下可以采取的措施。

 

 

如果有不屬于“維持正常運營”的支出，并且認為應該維持，那么需要為其原因進行解釋。此外，還要討論風險因素，并解釋其中的利弊。如果首席財務官認為可以在短期內削減會在未來避免的開支，那就積極采取行動。在疲軟的市場中，提高利潤率的舉措將具有更大的持久力。

 

然而，在預算緊縮的情況下，商業案例可能只限于業務部門領導者是否愿意證實這些好處，首席財務官需要與同行進行溝通和協調。此外，將經常性和非經常性經營費用分開，以確定年度化的影響，并發現息稅折舊攤銷前利潤的增加可能有助于解決問題。需要記住的是，雖然新的資本支出分布在損益表的幾個時期，但在具有成本意識的首席財務官看來，這些都是支出的現金。

 

 

IT人員可能是企業預算中最大或第二大的類別，所以需要相應地做好準備。準備好從幾個方面來分解企業勞動力支出：全職員工vs.承包商，運營vs.創新，固定vs.可變，開發項目vs. 維持正常運營，等等。如果企業有圍繞產品構建的個人或團隊，致力于維持正常運營和開發新功能，需要在個人或團隊層面估計細分情況。即使調查結果只提供方向性指導，也會因為首席財務官的積極思考而取得進展。如果企業的收入正在減少，那就準備好面對如何在經濟不確定時期調整成本結構以維持利潤的問題。最后，如果企業的運營陷入了困境，或者首席財務官傾向于降低預算，那么需要準備好逐個資源的分類，準確地解釋每個團隊成員完成的工作。

 

 

如果這些信息只需點擊鼠標或鍵盤就能找到，那么可以認為自己處于領先地位。但是，如果不能迅速做出分析，可能會與首席財務官產生矛盾，導致他們自行處理問題(或者更糟糕的是，將問題交給第三方處理)。除了經濟狀況之外，在2022年12月METIS戰略數字研討會上接受調查的首席信息官們希望提高金融敏銳性，因為他們考慮擴大在高管層的角色，現在是提高這些技能的時候了。

 

 

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