行業媒體日前采訪了ServiceNow公司首席財務官Gina Mastanuono，該公司是一家企業IT自動化操作領域提供云服務的行業領先供應商。
她表示，通常在人們的印象中，首席財務官總是對首席信息官領導的IT部門新開展的IT項目持懷疑態度，并經常在企業預算會議上提出反對意見。
Mastanuono表示，這種看法已經過時了。她說：“如今，首席財務官的角色已發生重大改變。作為首席財務官，意識到開展的業務不能局限于金融領域，必須成為業務戰略家，能夠幫助企業度過諸如冠狀病毒疫情之類的危機，而且必須了解如何通過企業戰略支持創新，并發揮自身強大的作用。”
Mastanuono的說法令人耳目一新，但是還有一些首席信息官將首席財務官視為IT項目的阻礙者和懷疑者。
戴爾公司委托進行調查的分析師Anna-Lee Muck指出，“96%的調查受訪者表示，首席信息官和首席財務官的合作關系對于IT轉型的成功至關重要。然而令人沮喪的是，89%的人認為，他們之間的關系存在重大障礙，這些障礙包括首席信息官角色的過時的觀念以及過時的報告結構。”
過時的報告結構被首席信息官所熟知，在這種情況下，首席信息官通常必須向首席財務官報告而不是向首席執行官報告。很多首席信息官遇到過這種報告結構，他們希望直接向首席執行官匯報工作，并且擁有更大的自主權和影響力。但即使他們達成目的，也仍然與首席財務官溝通和交流才能更好完成工作。
咨詢機構德勤公司在對不同職位人格類型的描述中說：“首席信息官更有可能是開拓者或整合者，而首席財務官則更有可能是守護者和推動者。開拓者通常追求新奇的技術和項目，他們喜歡探討各種可能性，并產生新的想法……而在另一方面，守護者則更加有條不紊，注重細節，并且也許更傾向于規避風險。”
隨著時間的推移，人們也了解了首席信息官和首席財務官之間的差異。首席財務官還可以將有益的財務和成本見解帶入項目開發中，這將幫助首席信息官與技術供應商進行業務合作時可以制定更好的價值主張。
Mastanuono說：“很多首席財務官明白，他們必須改變和擴展自己的技能。現代的首席財務官必須了解技術以及如何改變業務，還需要了解企業財務狀況的未來發展，并成為人員、流程和系統的轉換者。首席財務官必須從被動協作轉變為主動協作者，以便最終業務可以定位為在正確的時間擁有正確的系統和數據。而打破孤島、培養同理心、跨職能協作是必要條件，而這對于首席財務官加強與首席信息官的關系至關重要。”
那么，首席信息官和首席財務官可以做些什么充分利用他們之間的合作關系?
•了解對方領域的知識——首席財務官越來越多地依賴IT技術，而首席信息官需要學習財務知識。他們并不需要成為另一個領域的專家。與其相反，他們只需獲取對方領域的足夠的知識，以便他們能夠熟悉流程。例如，首席信息官能夠了解企業的財務報告和面臨的財務挑戰。以及在IT項目提交融資報告之前可能產生的影響。
•定期溝通——在過去，首席信息官和首席財務官在預算規劃期間聚集在一起并不少見，但在其他時間則很少進行交流。但是，通過協作涉及財務和IT的業務策略，保持緊密聯系會帶來更多的好處。Mastanuono說，“通過在每個項目開始時協調財務部門和IT部門的工作，可以獲得最大的業務價值。”
•共同制定投資指南——如今幾乎每項商業投資都涉及技術。在這種環境下，首席信息官和首席財務官可以研究投資回報率(ROI)或項目風險管理等可能影響未來財務狀況的因素。他們還可以尋找隱藏的收入機會，并通過適當的技術投資降低成本。首席財務官可以就如何更好地安排項目的資金提供建議。例如，在業績良好的一年內實施項目預算是否有意義?還是采取將項目技術支出攤銷以便將財務影響分攤到多年的這樣更謹慎的做法?
•就IT投資治理框架進行合作——如果首席財務官和首席信息官能夠制定一種共同的IT投資方法，以考慮戰略風險和利益，則為項目討論和評價創造共同基礎。這可以改善業務的最終結果。其所面臨的風險可能是財務風險，但也可能涉及其他領域，例如IT安全性或優先供應商和技術長期作為企業生存的可行性。在這樣的合作中，應根據企業整體業務方向的需要，優先考慮技術投資。可以討論潛在的監管和客戶問題和風險，以及系統長期集成的風險，這些風險必須由IT部門承擔，而不能影響其他項目。
•衡量業務成果——在開始時，對每個項目都有預期的良好結果，但隨著時間的推移，有些項目的效果可能優于其他項目。通過掌握完成項目的發展動向以及他們向企業交付的信息，首席財務官和首席信息官都可以會面并評估工作的結果，然后從中學習。
Mastanuono說，“其中一個例子是IT部門為人力資源部門提供并安裝的招聘系統，首席信息官可能會從成功安裝的角度來考慮項目。但是首席財務官可能會問一些問題，例如自從企業使用這個系統以來，人員流失率下降了嗎?如果流失減少了，這對企業的利潤有什么影響?”
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