一夜之間的向以數字為優先的工作和生活的轉變迫使數年來的數字化加速在幾個月內就發生了。最后，在過去的十年里經歷了許多困難甚至是失敗的嘗試后，企業最終克服了政治、官僚主義和恐懼，走上了在新世界競爭的明確道路。整個企業都聚集在了一起，圍繞著一個明確的目標：支持客戶和員工，因為一切都在改變，并朝著新的方向在繼續發展。如果他們想與數字達爾文主義斗爭以求生存，那就別無選擇。“要么適應，要么死亡”現在成了業務和IT領導人的戰斗口號!

 

這場流行病不僅僅是擾亂了商業運作。如果你翻轉鏡頭，顧客們也必須完全改變他們購物的方式，幾乎是所有的東西。數字化現在處于了整個客戶旅程的最前沿，包括發現、驗證、購買以及服務和支持。

 

昨天的標準已經不再適用了。數字化帶來了新的行為、更多的選擇，以及更好、更直觀的數字化體驗。客戶發現自己正在嘗試各種選擇，因為他們的需求已經迅速適應了日益增強的數字優先的世界。他們的經歷現在成為了新的互動標準，不管是在什么行業。麥肯錫研究發現，75%的客戶在流感大流行期間優先使用了數字渠道，而且隨著世界的重新開放，他們還可能會繼續使用這些渠道。更緊迫的是，麥肯錫還發現，在COVID-19危機期間，75%的美國消費者已經嘗試過了不同的商店、網站或品牌。其中60%的消費者希望在新冠肺炎后的生活中也融入這些新品牌和新門店。換句話說，數字達爾文主義是一種明顯的且是當前正在增長的危險或機會。你的客戶和你的競爭對手的忠誠度是可以爭奪的。

 

 

即使在疫情大流行之前，現狀也不起作用了。據估計，到2027年，50%的標準普爾500指數公司將被取代。在新的經濟環境下--市場狀況仍然不明朗和不確定--業務線的所有者和IT部門必須繼續以高度集中的方式進行合作。提高業務敏捷性和價值實現的能力取決于這種跨職能的協調。

 

可能沒有行動手冊，但仍有一些頁面需要開發，以便讓你能夠繼續前進。我們可以在2020-2021年輝煌成就的基礎上再接再厲。只要你的業務和IT領導層團結一致，你過去一年的成功和失敗就將有助于指導你的下一步。跡象都是好的，三分之二的首席信息官認為，他們與首席執行官的關系在過去一年中得到了加強。

 

從客戶角度出發，你最迫切的問題是什么，這是一個很好的出發點。如果你不知道你的產品組合是如何支持和留住客戶的，那么你就需要對它的性能和速度進行基準測試。引入以軟件驅動的產品價值流為重點的度量機制。

 

你需要通過功能(業務價值)、缺陷(質量)、風險(安全漏洞)和債務(未來交付的障礙)來定義軟件交付將如何通過客戶的眼睛來創造和保護價值。至關重要的是，確定你如何能夠端到端的加速這個工作流程，以更好、更快地實現明確的以客戶為中心的結果。

 

 

被稱為數據驅動的價值流管理(VSM)，衡量和改進這種端到端的流程為領導提供了快速創新所需的快速反饋回路。反饋循環的速度將是一個分界線：這是Amazon和其他數字原生巨頭以如此驚人的速度正在學習、迭代、支撐和交付的東西。

 

通過使用VSM管理范例，如Flow框架®， IT企業可以使無形的軟件工作在業務環境中變得可見和可測量。通過使用關注于業務成果的基于結果的指標，IT可以更好地與業務領導協作，消除阻礙其軟件交付團隊的瓶頸。這些對流程的見解可以幫助領導者更快地進行學習和適應，以縮短上市時間，提高吞吐量，提高產品質量，并更快地滿足其他已確定的業務成果。這些指標還可以幫助我們找到并跟蹤領先指標。

 

你不能等待傳統的商業標準來衡量你的市場表現或進展。你需要新的方法來衡量數字資產將如何為客戶帶來價值。你應該將你的衡量標準與領先指標(客戶努力程度、保留率、產品使用情況、NPS分數)相結合，這些指標清楚地表明了你是否正在持續改進，優化客戶體驗。它們還可以幫助你在運營和商業模式方面進行投資。

 

 

IT領導者及其團隊完全有能力幫助你識別這些領先指標。雖然傷痕累累，但可以為在疫情大流行期間保持了運營而自豪，他們已經獲得了讓自己的聲音讓別人聽到的權力。

 

如果你是一個商業領袖，就去聽聽他們。如果你是一名IT領導者，現在就是你分享愿景的時候了。IT和商業領袖可以從過去一年中吸取教訓，擺脫“數字化轉型就只是數字化”的觀念。兩個團體都會認識到，這是與商業模式的現代化和創新有關。企業需要解決新的市場需求，以及當前未被滿足的需求。

 

不要只看內部或是競爭對手?？纯茨切┎煌袠I的開拓者。例如，我們可以從創業公司那里學到很多關于運營和商業模式創新的知識。他們認識到，利用IT來進行變革是一種非凡的激進增長。

 

失敗是成功之母這句格言聽起來仍然是正確的。現在的情況太不確定了，不能依賴于基于確定性而精心制定的年度計劃。你必須不斷的前進和嘗試。一旦你發現了什么在起作用，什么產品正在為客戶帶來價值，你就可以通過你閃電般的反饋循環，加倍努力提高這些產品價值流的效率和速度了。

 

 

雖然自流感大流行以來，商店的客流量在減少，整體銷售額也有所下降，但數字銷售額卻在呈指數級的增長，這為長期的可持續性奠定了基礎。例如，耐克公司的數字渠道銷量增長了82%，這家體育公司的首席執行官John Donahoe認為，這一趨勢表明了該公司保持著“與消費者的緊密聯系”。

 

“強連接”是一個驅動我們思維的強有力的短語。我們應該如何繼續以有意義的方式與人們建立聯系?這場流行病對我們生活、工作和規劃生活方式的心理影響是不可低估的。平均來說，新的行為需要66天才能成為第二天性。而人們是如何適應他們在偏遠環境中的新生活的是他們今天是誰以及這會如何塑造他們未來自我的一個主要指標。我們必須從這個角度來審視我們的產品組合。

 

從一個簡單的問題開始，“屏幕后面的人是誰?”然后從那里開始對客戶旅程進行逆向工程。這個過程可以幫助我們思考所有關鍵的接觸點--從銷售和營銷到產品的開發和客戶支持--是這些接觸點創造了一個好的(或者是更壞的，不好的)難忘的體驗。在這一過程的每個階段都提供快速反饋的正確衡量方法，對于發現數字道路上的障礙是至關重要的，這些障礙會產生不愉快的記憶，讓客戶對該品牌失去興趣(很可能是永遠的)。

 

 

無論是應用還是電子商務網站(產生價值的“是什么”)，還是創造這些客戶接觸點的實際開發平臺(創造和保護商業價值的“方式”)，你都需要一種方法來獲取來自內部和外部客戶的反饋。

 

正如之前在AWS工作的Adrian Cockroft所強調的那樣，最關鍵的指標是一個創新的想法到達客戶所需要的時間 (在Flow框架中被定義為Flow時間)。你可以通過將約束理論應用到你最重要的產品價值流的反饋循環中來減少你的流動時間。你知道今天是什么阻礙了你支持客戶嗎?你知道你反饋回路的瓶頸在哪里嗎?

 

如果沒有，現在是應用實時測量來提供這些答案的時候了。這些客戶績效指標可以幫助你更好地了解今天的客戶是誰，他們真正需要什么，以及該如何在不斷發展的基礎上更好的與他們聯系。

 

它并不總是一個閃亮的新應用或功能，可以幫助你節省一天的時間。也許它可以幫助你減少技術債務，讓你的公司能夠適應新的功能?；蛘咭部赡苁悄阃耆珱]有意識到的其他東西，一個意味著他們正在其他地方進行試驗的客戶痛點。關鍵是要有辦法找到并解決這些問題，抓住這些機會。

 

數字達爾文主義現在是一種常態。為了生存和繁榮，數字化轉型現在是無限的，所以適應性反應才是王道。改變即將發生--不是發生在你身上，就是源自于你。現在是創建、加強或建立跨職能協作的時候了，這種協作在世界上最成功的企業中很常見，這樣你就可以專注于敏捷性、速度、價值實現時間，最重要的是，確?？蛻舻闹艺\度。

 

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