數據中心運營商Equinix的首席信息官米林德·韋格爾(Milind Wagle)表示，我們正在努力確定哪個部門負責某一產品，以及該產品的負責人應如何稱謂。韋格爾告訴記者：“運營模式中的角色和職責正在接受測試。”
這些細節(主管部門和個人頭銜)似乎是很容易克服的障礙。專家們表示，但這些障礙在組織機構向基于產品的運營方式進行轉變的過程中非常典型，與項目管理方法相比，基于產品的運營方式需要不同的管理方法。
Gartner公司分析師雷米•瓜爾扎(Remi Gualzar)說：“從項目到產品的轉變是一個顛覆性的轉變。”“這會使決策、權利和責任進行重新分配，并變得模糊。”
盡管如此，首席信息官們還是稱贊產品管理方式的能力，因為它能夠幫助組織機構培養敏捷的運營方式，并可以迅速做出調整。根據Gartner公司的研究，在受到推動持續創新可帶來競爭優勢的前景的誘惑下，到2023年，將有40%的大型企業會把內部業務能力作為產品來管理。
項目管理與產品管理
項目和產品管理有幾個不同之處，以及很多重疊之處。項目可能會涉及一些“大變革”計劃，例如實施新的ERP系統或流程的重大變化，如用機器人流程自動化(RPA)替代手動數據輸入。瓜爾扎表示，產品可能包括數字業務功能或價值流，以及對明確的客戶群體具有價值的一些面向客戶的產品。一個內部產品可以包括有助于非接觸式事務處理的辦公場所應用程序;一個外部產品可能包括某一移動端應用程序，可使客戶來購買您自己品牌的商品。
在傳統的項目管理中，為某一項目的整個生命周期提供資金是基于資源和時間。為產品提供資金也是基于其生命周期，但要根據業務需要。項目的工作會在一個固定的日期結束，而產品則會不斷完善直至淘汰。項目會避免進行變更，而產品則會根據需要接受更改。項目會根據其變化來跟蹤，而產品則是根據其為公司帶來的價值對其進行計時。
至于項目推進而言，大多數項目仍使用瀑布方法來構建，并由業務部門編寫規格要求，然后將其交給IT部門來完成。產品通常由使用敏捷軟件開發方法的IT和業務混合團隊來構建。但在不斷發展的產品領域，所有權已成為某些組織的癥結所在，因為這可能使其無法達到預期目標。
在大多數項目管理模式中，業務利益相關者會對項目進行控制，將服務訂單交給IT部門，同時會確定交付周期。但在以產品為中心的模式中，所有權則不一定如此，而是越來越分散。埃森哲咨詢公司技術戰略和咨詢業務常務董事戴安娜·伯索恩(Diana Bersohn)表示，在某些情況下，某一產品負責人可能會從業務部門中重新調到IT部門中，從而帶來重要的智慧和產品知識。她說：“??IT與業務部門之間的界限不再那么重要。”
相對于完成某一預期的業務成果而言，所有權似乎退到次要位置，但這會導致習慣于在項目管理架構中工作的員工感到困惑。如現實情況一樣，通往產品管理之路布滿了陷阱。Equinix公司的韋格爾說：“很多人都在為此苦苦掙扎。”他補充道，首席信息官同行們也與他一樣有類似的擔憂。
最常見的產品管理陷阱
計算機制造商聯想(Lenovo)的首席信息官Art Hu正在公司推行產品運營模式，他表示，那些奮力轉向產品管理方式的公司會遇到一些常見的錯誤。
有些團隊在沒有建立一定基礎的情況下進行沖刺，將某些東西拼湊在一起，但最終無法形成任何產品。產品團隊需要明確定義目標和結果以及邊界，以保持工作范圍可控。Hu表示，如果沒有這些明確定義，則這將是“讓自己沖入死胡同的好方法”。
當IT或業務部門在沒有相互商議的情況下開發某一產品時，就會出現另一個問題。瓜爾扎表示，因為隨著參與模式的擴大以納入更多的利益相關者，而每個利益相關者都想要效率最大化，因此這會使管理工作變得模糊，問題就變得更加復雜。如果不加以控制，這可能會違反由首席信息官所提出的企業邊界。
您如何知道伙伴關系是否和睦?您應該能夠參加產品團隊會議，而不必知道誰來自業務和IT部門。所有參與者都應該在一種無縫的、共生的關系中說相同的語言。
一個恰當的例子：Hu的團隊與業務和財務團隊密切合作，在Microsoft Dynamics軟件中打造了一個全新的全球CRM系統。該云軟件最初是一個具有固定預算和交付日期的項目，然后才成為需要定期完善和改進的產品。Hu將這一過程稱為聯想團隊共同參與的一個“學習之旅”。
團隊成員還學到了大量的知識和經驗，成為整個業務領域中的知名人物。Hu說：“使團隊學到專業知識并獲得認可，這是真正的積極效果，從而他們可以促進從項目到產品的過渡。”
Hu表示，歸根結底，產品管理最重要的方面是確保每個人都清楚“為什么要這樣做”，否則您不要指望會實現預期的結果。這是否滿足客戶需求?這是否會有助于實現兩位數的市場增長?Hu表示，這些才是您應該問的問題，而不是去問誰得到了好處。
產品管理需要適應性治理
目前還沒有明確的成功之路，但瓜爾扎建議企業應通過采用適應性治理來取代“一刀切”的治理方式，并且適應性治理要將決策權與具體情況相結合，同時要平衡產品需求與企業目標，從而支持以產品為中心的運營模式。理想情況下，首席信息官將從一種基于控制的模式轉變為一種基于實現預期交付成果的模式。
瓜爾扎還建議首席信息官應與產品負責人合作，建立分布式決策權，以決定在企業和產品層面上技術的使用。此外，首席信息官應該幫助產品負責人培養一些必要的技能，以平衡產品需求與企業目標和局限性之間的問題，同時依靠變更管理來幫助克服IT、產品管理和企業之間天然的緊張關系。他補充稱，這種方法“會提供一種對話關系，而不是彼此關上大門”。
基本論點
韋格爾表示，無論IT主管們采用何種方式轉向以產品為中心的模式，首席信息官的角色都已轉變為一個具有業務頭腦的角色，側重于與業務部門共同協作。
為了推動Equinix公司進行這一轉變，韋格爾優先推行一項計劃，以提高其領導者的溝通技巧，但表面上看是“在組織內設立一些迷你的首席執行官”，他們會在業務部門中建立信譽。韋格爾表示，這將幫助IT部門成為“轉型的推動者，而不是實施者。”
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