隨著企業在適應不斷變化的形勢，出行領域的企業(尤其是汽車OEM廠商和供應商)面臨著一些緊迫的挑戰。由于結構上的劣勢，與其他行業相比，汽車行業的財務表現往往較差。傳統上，就股東的總回報率和市盈率倍數而言，該行業的表現遜于標準普爾500指數。平均而言，傳統汽車OEM廠商的交易額預期為市盈率倍數的7倍，而標準普爾500指數則為市盈率倍數的21倍。這在一定程度上是由高資本支出(CAPEX)的產業結構和歷史產能過剩共同造成的。汽車行業的財務業績在持續下滑，目前的估值反映出其預期利潤率低于3%。

 

鑒于這些市場動態，許多出行企業正在考慮發展一個有組織的生態系統，以有助于他們應對財務壓力和增強協作。這樣的網絡可使每個參與企業能夠顯著提高其績效，同時在三個關鍵維度上提升整個產業的實力：

 

• 核心業務收入來源。生態系統可通過增加他們對新客戶的接觸，建立更牢固的客戶關系，改善運營以及使其更有效地滿足最終用戶的需求，從而幫助出行企業擴展其核心業務收入來源。

 

• 新的收入來源。生態系統可以促進產生新的相鄰或增量收入來源，例如來自開發技術平臺或集成硬件和軟件的收入來源。

 

• 新的商業模式。生態系統可以開啟新的商業模式，例如基于數據貨幣化、平臺使用費或按公里付費方案的商業模式(與傳統的按單位付費模式不同)。

 

大型科技公司和企業集團是最早參與建立數字生態系統的?，F在，傳統的和新興的出行企業都在通過積極尋找和發現類似的機會，以進行效仿。資本市場對這樣的舉動持積極態度，十家市值最高的出行企業中有兩家(相對較年輕的公司的經營時間還不到12年)正活躍于出行生態系統的各個領域。為了幫助其他想要發展或加入生態系統的企業，本文將回答以下三個問題：

 

• 生態系統的總體特征是什么，特別是在出行領域中的特征是什么?

 

• 出行領域企業如何充分利用生態系統的機遇?

 

• 需要什么東西才能充分利用生態系統和釋放在出行領域中的價值?

 

 

與雙方之間較簡單的合作協議不同，生態系統涉及復雜眾多的企業。在出行行業，這些網絡的發展會因產品、服務和企業類型不同而存在差異。

 

 

從歷史上看，數字生態系統是從產業價值鏈的整合中產生的。我們將這些生態系統定義為可提供相互關聯的一系列產品、服務或解決方案的參與企業網絡，而這些解決方案可通過提供綜合的客戶體驗來滿足最終用戶/消費者的各種需求。除了滿足最終消費者的需求外，數字生態系統還可以將各種參與企業聚集在一個具有凝聚力的結構中。參與企業擁有所需的最高數據權限(訪問最關鍵的信息)，以設計出集成解決方案和便捷的客戶旅程。這樣的生態系統還為所有參與企業提供了經濟激勵和收益，而且在以下三個關鍵方面超越了松散的網絡或伙伴關系的界限：

 

• 廣度和多樣性。生態系統合作伙伴是從戰略上進行選擇的，其具有廣闊的視野，通常代表多種不同行業和利益相關者群體。

 

• 互補功能。生態系統旨在解決關鍵的能力缺口，以確保獲得和創造價值。憑借特別團隊，生態系統的參與企業可以進行集中協調的工作，從而無縫地發現、開發和利用一些機遇。

 

• 統一的愿景。生態系統內的協作側重于共同的目標和高度一致的商業愿望。

 

 

與其他行業一樣，出行生態系統正在圍繞最終用戶的需求和偏好而形成。擁有私家車正日益成為幾種出行選擇之一(甚至通常不是主要的選擇)，而這正在挑戰其在價值鏈中的首要地位。如今，出行領域也變得更加復雜，而那些以客戶為中心的出行領域年輕企業正在OEM廠商和用戶之間建立額外的服務層。

 

 

OEM廠商、供應商、運輸企業和其他傳統企業主要通過三種方式從生態系統中受益。他們可以利用由競爭對手轉變為合作者的現有平臺來開發新技術，實現聯合研發投資，從而在追趕一些重要發展趨勢時降低風險和加速開發。生態系統還可以讓傳統企業分擔資本支出，尤其是在為大型基礎設施項目融資時。屬于傳統企業范疇的供應商也會從生態系統中受益，因為他們能夠接觸到新客戶和新技術驅動的創新。與其他傳統企業一樣，這些生態系統還有助于他們在研發領域進行合作，以分擔投資風險和加快開發。生態系統還使供應商能夠進行整合，從而實現規模擴大和提高績效。

 

新興的出行領域企業，例如出行服務提供商、基礎設施提供商和運營商，都希望擴大其產品組合。他們將生態系統視為一種工具，可以加深他們與客戶之間的關系，給予他們更大的控制權，并可以讓他們從客戶互動中獲取數據。

 

在這一群體中的許多企業仍在努力實現一些切實的收益，并希望涉及投資和知識在內的合作能夠提升其績效。

 

干預者也在生態系統發展中發揮作用，并從這些生態系統中受益匪淺。他們包括監管機構、非政府組織(NGO)和其他領導出行運動和倡議的團體，例如那些不斷制定指導方針和創造公平競爭環境的團體。城市和非政府組織也扮演著干預者的角色，其雙重目標是改善出行服務和推動政策議程。

 

 

生態系統可以為出行產業的四個核心領域帶來好處。借助一些核心產品，生態系統可以側重在車輛的開發、生產和銷售上發揮作用。這個領域涵蓋了從原材料到整車的所有方面。傳統的OEM廠商有望推動這些生態系統的發展，其中一些廠商可能會將所有必要的企業整合在一起開發核心產品。

 

在售后市場中，生態系統可以為車輛的維修和保養提供服務，例如零件生產或返修車輛的生產。隨著現有網絡沿價值鏈擴展其服務，這些生態系統很可能會導致傳統售后市場內部發生整合。數字化的興起可能會促進基于數字、數據和車隊的生態系統的發展。

 

面向連接的生態系統以提供車輛連接服務為中心，并會促進汽車和用戶數據的整合和貨幣化。這些生態系統很可能會圍繞特定區域、科技企業主導的平臺而形成，這一趨勢將增加擁有客戶關系控制點的非出行領域企業的數量。

 

出行服務生態系統包含的交通選項遠遠超出了傳統的汽車所有權。這個具有高技術含量的領域還將涉及到那些可將自動駕駛系統集成到車輛中和尋求其他創新的企業。盡管生態系統中某些企業將是出行領域的新成員，但可以發現和適應快速變化的客戶需求的一些傳統出行領域企業也可能會參與進來。

 

 

許多出行領域企業希望抓住生態系統的機遇，而且大多數企業在采取不同的方法和取得了不同程度的商業成功。生態系統的領導企業將在很大程度上決定其網絡如何發展。

 

舉個例子，讓我們想想一個由傳統OEM廠商主導的生態系統，這些廠商在核心產品方面特別活躍。這些企業已經在利用生態系統將自己擴展到日益廣泛的出行業務領域中，并在核心產品之外進行嘗試。這些生態系統中的企業通常將重點放在業務范圍和規模相對狹窄的合資企業上。這種合作不斷發展，而與此同時，各個合作伙伴也從事各自的獨立業務。這種類型的生態系統僅對傳統出行領域中的兩個核心產品提供支持：售后市場和整車集成。

 

再舉一個例子，讓我們考慮一下由一些科技公司主導的生態系統，這些科技公司主要活躍于連接和面向未來的服務業務?？萍计髽I和出行服務提供商可以利用其以技術為中心的地位和接近最終客戶的優勢，而且還可以采用更復雜的生態系統方法。因此，以技術為主導的出行生態系統更具顛覆性，因為其參與企業活躍于整個價值鏈?？傮w而言，這類生態系統的成功發展取決于其廣度和深度。許多以科技為主導的出行生態系統已超越了出行領域，在其他領域也很活躍，包括醫療保健、食品和雜貨配送等領域。在這些生態系統中，多重伙伴關系很常見。毫不奇怪，這些生態系統通常專注于自動駕駛和連接性的核心產品，例如自動駕駛硬件和軟件或數據服務。

 

由傳統企業主導的生態系統和由科技企業管理的生態系統之間存在一些明顯的相似之處。例如，電動汽車(EV)和共享出行的一些產品幾乎是相同的，而與自動駕駛汽車(AV)和連接性有關的產品卻有所不同。許多科技公司在這些領域都有其核心產品，而傳統OEM廠商則沒有。這些最明顯的差異與其他類別的出行產品有關。例如，盡管科技公司可能會與非汽車領域企業合作開發新產品，例如保險解決方案或公共基礎設施，但傳統OEM廠商不太可能進入這些領域。

 

 

許多傳統企業早就認識到了生態系統中的機遇，而且已經嘗試以創建者或合作者的身份參與到生態系統中。不幸的是，很少有企業從這些生態系統獲得全部好處或實現可觀的經濟收益。

 

盡管大多數主流的生態系統都是由新興的科技公司所推出，但這些公司可能會使用超大規模平臺來控制用戶接口，包括搜索、廣告和消息收發的接口。通過這種方式，這些科技公司可以與中間商競爭并消除中間商，而且通常還可提供傳統競爭對手產品的替代品。高科技領域以外的企業也建立了強大的生態系統。例如，幾家保險公司和銀行已經在具有以客戶為中心的生活方式應用和利基生態系統場景的生態系統中取得了業務成功，例如在面向特定客戶細分群體的生態系統場景。電信公司同樣正在從健康和數字內容生態系統中獲取價值，或者正在將其數據能力用于B2B用例。

 

在推進數字生態系統之前，所有企業(尤其是傳統企業)都需要找到可以建立成功協作的最佳方法。在任何情況下，他們都必須迅速調整其商業模式，以適應不斷變化的環境，并大膽地采取行動。

 

 

要想從任何行業的生態系統中獲取價值，傳統企業必須首先確定他們想參與哪些領域以及將扮演什么角色。這種轉變將要求他們改變對客戶的看法，而且在跨行業的客戶旅程中對關鍵控制點有新的認識。其次，傳統企業必須通過嘗試提供其行業內傳統產品以外的產品，從而努力提供端到端的客戶服務。為了實現這些目標，我們預計至少十幾個行業(包括出行行業)內的企業目前正在將自己重塑為龐大的生態系統或全球網絡，這些網絡到2025年可能會產生約60萬億美元的收入。

 

傳統企業還必須認識到，生態系統是通過網絡效應以良性循環進行發展的。憑借提供單個公司無法自行提供的產品和服務，生態系統可吸引越來越多的客戶。然后，生態系統參與企業可以收集更多數據，從而可以進行分析以設計出更好的產品以及改善客戶體驗。因此，這使他們能夠進一步改善流程和贏得更多客戶。

 

當生態系統覆蓋整個價值鏈時，這些生態系統就會建立起以客戶為中心的、統一的價值主張，從而用戶就可以通過一個訪問入口來享受端到端的客戶旅程以及各種產品和服務的有吸引力的客戶體驗。隨著出行領域企業通過這些生態系統對客戶行為和偏好有了更深入的了解，他們將越來越有能力來開發和推出產品、服務和客戶體驗，從而為客戶提供更多的便利和(時間和金錢上的)節省。

 

 

在確定了他們想要在生態系統中扮演的角色之后，企業必須決定自己想要打造或提供什么產品，而且要確定與生態系統中其他企業在哪些領域合作會產生更好的結果。通常，企業在生態系統內會進行多種合作。這些可能涉及以下方面：

 

• 供應商開發的伙伴關系，涉及推動價值鏈的卓越運營，以及培養供應商能力以提高效率

 

• 戰略伙伴關系，與選定的供應商和新興的出行領域企業緊密合作，以促進創造價值(例如，通過促進新的創新或提高效率)

 

• 創新伙伴關系，包括孵化器和合資企業交易，這是通過與具備必要能力的供應商合作，從而側重于實現新的、顛覆性的創新。

 

• 行業聯盟，這涉及多個供應商和其他企業，以在重點領域內提升一些特定的機遇

 

• 收購交易和戰略投資，以推進特定領域的戰略議程

 

這些模式會根據所需的合作關系深度和所造成的顛覆程度而有所不同，而且所選擇的方式應反映出生態系統參與企業及其潛在合作企業的戰略議程。

 

 

生態系統在任何行業中的影響都取決于相關各方的付出，包括在出行領域。希望通過以客戶為中心的生態系統來保住其在出行市場中的地位的企業，將需要在個人和集體層面做出一些大膽的付出：

 

• 著眼未來。企業應側重于用心地建立和管理規模龐大的合作伙伴關系。與較簡單的合作伙伴關系相比，這些大型生態系統具有更大的規模優勢，而且會在未來的出行領域提供更高的韌性。

 

• 關注客戶。解決客戶的關鍵痛點將是未來出行領域成功的關鍵。為此，生態系統的重點是吸引和取悅客戶，滿足他們不斷變化的需求。這既適用于面向客戶的企業，也適用于具有更間接客戶關系的企業，例如供應商。后者應深入思考最終消費者的需求，以便于為面向最終用戶的OEM廠商和B2C企業提供支持。

 

• 大膽投資。新技術對于面向客戶的產品和服務至關重要，而這些技術需要在新資產和功能上進行大量投資。與具有更先進技術的合作伙伴進行接觸和合作對生態系統有好處，但這并不意味著企業無需進行投資。立即投入資源確實是一個大膽的舉動，但這有可能在后期會帶來回報。

 

盡管出行領域非常具有活力且在不斷發展，但似乎可以確定的是：生態系統將是其未來的長久和基本的組成部分。所有參與企業，尤其是現在的OEM廠商和供應商，都必須準備好應對日益復雜的出行環境。當企業在這樣做時，應牢記以下事實：

 

• 以客戶為中心的需求比以往任何時候都高。生態系統可幫助企業更接近客戶，從而可更好地了解和滿足最終用戶的需求。

 

• 出行領域企業的快速擴張仍在持續。監管機構正在制定新的規則，而保險公司則通過數據來引導客戶行為。由于這些因素會促使市場不斷發展，生態系統會為參與企業提供調整其策略和迅速做出反應的機會。

 

• 技術進步沒有極限。企業必須在新資產和功能上進行大量投資。生態系統可以促進知識共享和降低財務風險。

 

鑒于這些因素，出行領域企業必須問自己一個重要問題：我們如何才能變得足夠靈活以在生態系統中占據一個重要位置?幸運的是，數字化和數據的普及，以及高級分析技術的出現，這些正在為企業實現其想要的靈活性創造新的途徑。這些新的數字化工具使企業可以更好地了解客戶和市場定位，從而使他們能夠以前所未有的方式提供個性化的產品。最優秀的企業還可以打造一些專注于新技術舉措成功和可持續發展的團隊。除了吸收具備適當技能的人才外，他們的團隊還將擁有一個促進協作的組織結構。最后，企業在嘗試建立適當的生態系統時必須回顧其過去的舉措，包括所犯的錯誤。快速而大膽地采取行動，吸取這些教訓，并充分利用新技術來成功開展各項工作，這一點很重要。

 

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