首席信息官和首席財務官在建立雙方合作關系時應注意這種差異，隨著 IT 地位的提高，這種關系變得更加緊密。“交流理解”應該是高度協同和相互依賴的崗位的一個重要目標，因為首席信息官希望獲得資金來加速推進數字計劃，而首席財務官則需要獲得一個合理的投資理由。
首席信息官和首席財務官之間的融洽關系和凝聚力在新冠疫情期間尤為重要。
“在新冠疫情期間，首席信息官和首席財務官之間的強大戰略伙伴關系至關重要，尤其是在許多企業不得不縮減開支和重新思考其數字能力的情況下，”埃森哲咨詢公司的格雷格·道格拉斯 (Greg Douglass) 說道。“為了企業的成功發展，隨著數據在管理和分析方面變得越來越重要，首席財務官需要首席信息官的幫助將數據和見解轉化為可行的計劃，從而為企業帶來最佳結果。”
疫情總體上是對雙方關系的好轉產生了影響，由于雙方認識到需要共同努力才能更快地實現業務目標。數字咨詢公司 StarCIO 的總裁艾薩克•薩科利克 (Isaac Sacolick) 表示，那些曾來咨詢過他的高管們說，首席信息官們得到了在一些業務工具上的資金支持。
他說道，在疫情之前，“無論是涉及到向云端遷移，還是我們剛剛花了很多錢的一個會議工具，……您永遠不會得到首席財務官的同意。”
首席財務官可以是首席信息官“在提高效率、實施自動化或真正降低風險方面最好的朋友，但在您嘗試發展業務工作或實現創新或員工體驗以及推出(新)工作方式時，他也可以是批判者。”薩科利克說。
德勤公司表示，弄清楚如何加強兩者的關系，是將 IT 投資與戰略增長計劃和企業績效掛鉤的關鍵。“許多首席財務官和首席信息官都清楚正確處理彼此之間關系的重要性：對于首席財務官而言，IT 通常是最大的預算項目之一，而對于首席信息官而言，22% 的人會向首席財務官匯報工作。”
在此，首席信息官和首席財務官們公開了雙方關系的來龍去脈，包括他們在合作中的痛點以及如何正確處理首席信息官和首席財務官之間關系的技巧。
公平的競爭環境
首席信息官和首席財務官之間的關系在很大程度上取決于企業中的隸屬結構。對于工作服和戶外服裝制造商 Carhartt 而言，高管層的架構為首席數字和信息官約翰•希爾 (John Hill) 和首席財務官蘇珊•特朗 (Susan Telang) 之間營造了一個公平的競爭環境，他們都向公司總裁琳達•哈伯德 (Linda Hubbard) 匯報工作。對希爾來說，這是件好事。希爾表示，在一些企業中，首席信息官向首席財務官或首席運營官匯報工作。
“您希望首席財務官能稍微推延一下，并說，‘嘿，我們真的需要為此花錢嗎?’ 同樣地，首席信息官也應該不斷努力爭取，”希爾說。這是一種健康關系的重要基礎要素。
他補充道：“如果您正要在整個企業中推動數字化參與，并且您需要培養一些能力，而有時這些能力是基礎性的，可能不會有明確的投資回報。”他表示，鑒于數字化的重要性，在同事層面應該開展一種建設性的爭論。
希爾很清楚，首席財務官們有很多彼此競爭的方案，并且他們也在努力對投資項目進行優先級排序。例如，他和特朗最近討論了是否要投資全渠道電子商務模式，如果是的話，是現在投資還是再等待一段時間。特朗想要拖一段時間。
“她認為我們可以等一下，而我的看法是，對于我們的市場地位，現在非常重要，”希爾說道，并補充說，“兩種觀點都同樣合理。”
最終，希爾占了上風，但重要的是，當對方提出不同的觀點時，要認真傾聽，他說道。
希爾和特朗都認為，他們之間的關系很好。“我們經常開玩笑說，他認為一些事情比實際情況更容易，而且他是處于 50000 英尺的高度來俯瞰，”特朗說。談到史泰博公司 (Staples) 標志性的簡易紐扣，特朗說：“我說過，我要給他買一件襯衫，正面寫著‘簡單’，而背面寫著‘不，不簡單。’”
如果說特朗希望在哪些方面看到有所改進的話，那就是希望希爾能“理解大公司中各系統或平臺的復雜程度。財務處于大多數系統的后端。如果從財務角度來看，該系統不可行，則它就會出現……然后，不得不被拋棄。”
希爾的主要關注點是新的基礎技術，即使該技術不會立即帶來投資回報，他表示，他也會始終讓工作更具透明度。“我可以做更多的工作，以確保她能全面了解整個 IT 部門和我所做的投資，以及這些投資的去向和吸取的教訓，”他說，并補充道，這種透明度不一定涉及全部工作，但需要提供首席財務官所要的細節信息。“我認為這是‘無足輕重的問題’，肯定不是摩擦的主要來源。”
希爾認為，和任何關系一樣，摩擦仍可能會發生，因為每個人都有自己的做事方式。他表示，對同事如何處理某種情況有一個合理的認識，就可以更容易處理好和他人的關系。
今年，當 Carhartt 公司在實施兩個重要的項目時，希爾和特朗的關系受到了考驗：一個新的 ERP 系統和一個新的電子商務平臺，兩者都在今年夏天投入使用。希爾表示，特朗的團隊在支持這兩個項目方面發揮了關鍵作用。
他表示，改善首席信息官和首席財務官之間的關系需要進行直接對話。希爾說：“您必須能夠輕松地表達觀點，同時也要傾聽首席財務官的關切點。”“我可能很懂財務知識，因此我知道她什么時候會從業務角度談事情。”
如果首席信息官已具備一定的財務頭腦，則難題更多的涉及到雙方關系本身。“可能有些首席信息官沒有花時間了解財務方面的問題，因此他們無法與首席財務官就業務的成本和狀況進行對話。”希爾說。
學習用同一語言進行對話
和希爾一樣，Fei Tong 也認為，首席信息官和首席財務官之間的關系應通過“健康的挑戰模式”來改善。Tong 是施耐德電氣公司北美業務的高級副總裁兼首席財務官，目前正與阿布哈·多格拉 (Abha Dogra) 建立一種新的合作關系。多格拉在幾個月前剛入職，擔任數字技術高級副總裁兼首席信息官，向首席執行官匯報工作。
對于 Tong 來說，首席信息官和首席財務官在保持步調一致和推動盈利增長方面必須有相同的最終目標。多格拉堅信，“財務效率不能降低……最終，數字必須合理。”她稱贊了 Tong，因為“她確保我能在創新和做好本職工作的同時成為一名優秀的企業公民”。
多格拉表示，在動蕩時期入職已使雙方關系上做出了一些讓步，這主要是因為最近全球供應鏈問題造成的財務壓力。“我們在行業中擁有巨大的增長潛力，并且訂單量和銷售額都在增加。從技術的角度來看，您想要做一些新的東西，并想快速啟動更多的數字化轉型項目，但與此同時，財務壓力是真實存在的，制衡關系也是真實存在的，因此我們必須不斷協商。”
對于 Tong 來說，首席信息官和首席財務官之間關系的關鍵問題“始終是：我們說著不同的語言，”她說。“我更(關注)財務、經濟、內部投資、技術投資。(多格拉)則關注于全局，而我對兩者都有點興趣。”
Tong 表示，她 70% 的時間都關注于盈虧賬目，而且還會利用“合理的時間”來規劃未來。
另一個痛點是能夠合理地評估資源配置，Tong 說。“對能夠立即獲得回報的項目，我們實際需要投入多少資金?對未來發展，我們應該投入多少資金?”
例如，Tong 回憶道，當今年年初多格拉入職時，施耐德電氣公司的一個業務部門提出了一個 ERP 項目。“ERP 項目總是會花費很多錢，當該業務案例第一次出現時，我認為(沒有)必要立即開展該項目，尤其是今年，”考慮到存在持續的財務不確定性和供應鏈的難題，Tong 說。
但在與多格拉交談時，Tong 意識到，她需要考慮一下，如果該項目的資金支持推遲到 2023 年，則“我們的效益會損失多少，以及(是否)當前的業務數字化轉型會因為老舊系統的技術局限而放緩。”
Tong 希望多格拉能夠對不部署新 ERP 系統所帶來的財務影響進行量化。IT 和財務人員一起工作，Tong 表示，盡管 IT 人員無法每次都計算出即時投資回報率，但財務人員可以查看新系統將帶來的硬性節省和創收。
“最終，我同意這是一個合理的業務案例，并且通過現在實施該項目，我們可以獲得合理的投資回報，”Tong 說。“該系統的實施將加速業務轉型，因此這個技術項目更有價值。”
Tong 認為，由于施耐德電氣公司希望加快推進其數字化轉型，因此，疫情改變了首席信息官和首席財務官之間的關系性質。“我們正在嘗試盡可能地將業務數字化，而這使我與首席信息官的關系更具戰略性和更為重要。”她表示，在過去的四個月里，她與多格拉的關系比去年與前任首席信息官更具協作性和效率。
Tong 表示，一種新的工作方式和改變客戶購買行為，需要獲得新的數據集和快速推向市場，而她和多格拉在促進這方面的工作上發揮了不可或缺的作用。
務實節儉
美國 TIAA 銀行首席信息官約翰·埃爾頓 (John Elton) 稱自己與首席財務官史蒂文·波茨 (Steven Potts) 的關系“非常好”，并認為疫情使雙方的關系變得更好了。“疫情迫使他們進行更緊密地合作，”他說，“而且這種合作已取得了回報，并在(財務和 IT 人員)之間以及在個人層面上都建立起更牢固的信任。”
經濟狀況也間接影響了雙方的關系，因為“人才爭奪戰”以及人們認識到 IT 部門可以通過智能的方式實施技術來提供幫助。
“這引發了大量關于技術如何真正為支出結構和降低整個企業的費用提供支持的討論，以及利用技術來幫助有利于業務發展的業務部門的討論，”埃爾頓說。
他和波茨之間也有“爭論的時刻”。“其部分原因是，技術是損益表中支出最多的項目之一，”埃爾頓說。“解釋技術使用的合理性是非常重要的，因此首席財務官對支出施加了相當大的壓力。”
埃爾頓表示，盡管良性的辯論會帶來富有成效的結果，但在圍繞新技術如何有效使用、整合意味著什么以及所涉及的復雜性進行持續培訓方面仍有改進的空間。 “我們的很多辯論都圍繞著投資展開，以確保各個要素可以整合在一起。”
與此同時，“沒有深厚技術背景的人通常也不會意識到整合所涉及的復雜性。”埃爾頓補充道。
另一個潛在的沖突領域是云端使用量的增加。他說：“在這方面可能會有些緊張關系，因為該模式改變了支出的結構”，從資本支出變為運營支出。“我不確定這是否會引起很多的矛盾，但確實會引發更多的討論。”
當埃爾頓在研究人們重返辦公室需要進行哪些投資時，他表示，圍繞技術資產生命周期結束的監管環境會是一件有意義的事。同樣一個事實是，“不可否認，我也比較務實，比較節儉，說實話，不會把錢花在無聊的事情上。”
團隊工作法
Brinks 公司全球副總裁兼首席財務官 Keith Barthelmeus 與首席信息官羅翰·帕 (Rohan Pal) 有著獨特的關系，因為他們和 Brinks 公司的首席財務官和首席執行官都是從另一家公司一起來到公司的。
“我們在一起工作九年多，”Barthelmeus 說。在之前的公司 Recall，“我們走著類似的職業道路。”在 Recall 公司被賣給鐵山公司 (Iron Mountain) 之后，“我們都來到了這里。我們成了一攬子交易。”
Barthelmeus 向帕匯報工作，后者還擔任 Brinks 公司執行副總裁兼首席數字官。他表示，自己的職責已超越了財務工作，還涉及到技術、產品、戰略采購、創新和轉型工作。
他表示，Brinks 公司正處于將自己從一家運輸和物流公司重新定位為金融科技公司的陣痛中，這需要進行相當大的轉型。
Barthelmeus 說：“我們很早就采取了一種極具創業精神的方法，并希望以一種精簡的方式發展，讓不同崗位之間形成協同效應。”他加入公司的一個“誘餌”是負責“在新業務發展中推動創新”。他表示，能夠推動一家擁有 160 年歷史的公司開展數字化，這是“一個巨大的機遇”。
首席信息官當然應該向首席執行官匯報工作，因為首席信息官是“新的戰略家，他必須與企業的整體戰略緊密融合，不能與企業環境有相互沖突的看法，”他說。在某些情況下，當首席信息官向首席財務官匯報工作時，可能會存在一些彼此競爭的優先工作事項。Barthelmeus 認為，雙方關系應更側重于同級層面。
他表示，他與帕的關系很牢固，而且他們對公司有相同的愿景。 Barthelmeus 表示，許多金融機構或關注于財務的首席財務官“可能會因為沒有在自己的企業或機構內投入資金以進一步產生差異化或推動能力提升或創造新機會而喪失機遇”。
他補充說，技術幾乎與所有企業戰略都緊密結合，而且有助于通過卓越運營來節省開支。
“如果首席財務官只關注利潤，那么他們就會過度控制財權，而無法進行戰略投資。”他指出。
他和帕之間的痛點更多是在個性層面上。“我們是一種陰陽的關系。他會在大多數必要的事情上向我咨詢，但當他利用直覺而不是數據來工作時，我們之間就產生矛盾了。”Barthelmeus 說。
Barthelmeus 表示，他需要做的是，確保自己使用帕的語言來溝通，并做出回應。然而，他表示，疫情強化了他們之間的關系。為了加強首席信息官和首席財務官之間的關系，雙方都需要將自己的議程和預期進行闡明和公開。
Barthelmeus 說：“從歷史上看，很多首席財務官都查看并批準了業務案例，而且從未讓首席信息官對結果負責。”“建設性的沖突也很重要。”
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