IDG公司發(fā)布的《2023年CIO現(xiàn)狀研究報告》發(fā)現(xiàn)，加強IT和業(yè)務協(xié)作是CEO今年IT工作的首要任務，其次是升級IT和數(shù)據(jù)安全以降低企業(yè)風險(排名第二)和改善客戶體驗(排名第三)。

 

專家們表示，這樣的發(fā)現(xiàn)并不令人驚訝，因為IT和其他業(yè)務部門之間的協(xié)作和協(xié)調是選擇正確的優(yōu)先級、推動正確的投資以及實現(xiàn)變革性項目的關鍵。

 

然而，他們也表示，CIO往往難以獲得并維持業(yè)務部門的支持，尤其是在需要變革或需要克服障礙的重大項目上——大多數(shù)創(chuàng)新努力都不可避免地會遇到這種情況。即便在數(shù)字化轉型占主導地位的今天，這種情況也很難避免。對這些項目的熱情可能很難持續(xù)，特別是當團隊遇到這些障礙時。

 

針對這種情況，執(zhí)行顧問和資深CIO提供了以下12種方法來幫助IT領導者贏得和維持業(yè)務的支持。

 

 

為了贏得并維持業(yè)務的支持，IT要做的不僅僅是發(fā)揮其最佳水平。專業(yè)服務公司普華永道(PWC)副董事長Mohamed kade表示，它還必須“比別人更快、更好、更便宜”地為業(yè)務提供服務。

 

kade補充道，這就需要關注IT功能中的所有活動部分。CIO們需要合適的人、合適的團隊和合適的技術，只有準備好了這些支持業(yè)務戰(zhàn)略的引擎，他們才能更好地專注于業(yè)務戰(zhàn)略。否則，他們只能苦苦掙扎于努力解決基本問題，而沒有能力考慮未來。

 

在這一點上，CIO們可能不需要把所有東西都遷至云端，但他們應該遷移那些必要的東西，這樣他們就不會淹沒于繁復的基礎工作，而可以專注于業(yè)務戰(zhàn)略問題。

 

Kande總結道，“做好技術準備意味著公司使用的技術正在幫助他們以靈活和安全的最佳方式運營公司。它能夠使CIO進行不同的對話;也能夠向業(yè)務成果轉變。”

 

 

現(xiàn)代CIO懂得用業(yè)務術語說話，而把技術術語拋在腦后。但那些真正與業(yè)務部門同事緊密聯(lián)系在一起的人不僅要談論戰(zhàn)略，還要談論戰(zhàn)略的關鍵組成部分：增長、收入、利潤率等等。

 

正如kade解釋的那樣，“業(yè)務部門正在要求技術交付業(yè)務成果：我們是否銷售了更多的產(chǎn)品和服務?我們是否對制造或供應有了更多的了解?”

 

ROC Implementation & Management Group是一家位于馬里蘭州蓋瑟斯堡的業(yè)務戰(zhàn)略、網(wǎng)絡安全和IT咨詢公司，其創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Christine Dunbar表示，CIO最了解業(yè)務部門在這種情況下希望看到和聽到的指標。那些會用量化業(yè)務成果的指標——無論是新數(shù)字產(chǎn)品促進銷售的能力，還是圍繞新平臺客戶保留能力的指標——說話的CIO才能不斷得到業(yè)務部門同事的支持。

 

 

Unity Technologies和AppDynamics前首席信息官、現(xiàn)任Parkway Venture Capital首席運營官的Brian Hoyt表示，當業(yè)務部門和IT團隊能夠在同一層面上談論工作時，他們往往會建立更持久的合作關系。當我的IT團隊成員被邀請與他們服務的業(yè)務部門一起參加(季度業(yè)務評估)或戰(zhàn)略規(guī)劃練習時，我一直認為這是一種成功。我們通過玩家的參與度來衡量自己。

 

 

在2022年夏天《哈佛商業(yè)評論》一篇題為”最重要的高管技能“的文章中，作者介紹了他們對這一主題的研究結果，并寫道雖然財務和運營資源管理仍然是一項關鍵技能，但公司”反而把一項技能放在了所有其他技能之上：強大的社交技能。”

 

Parkway高級副總裁兼首席信息與營銷官RJ Juliano已經(jīng)看到了這些技能在贏得高管同盟方面的重要性。正因如此，他在需要尋求同伴的支持之前，就開始與他們建立聯(lián)系。這樣，當他確實需要這種支持時，他就可以利用這種相互理解的信任關系。

 

他補充道，“考慮一下你的供應商關系。和你的同事建立同樣的關系。找理由在非結構化的時間與他們交流，無論是午餐時間還是非戰(zhàn)略規(guī)劃會議的時間。不要總是處于事務模式;保持一種聯(lián)系模式。這同樣適用于董事會。”

 

 

Juliano認為，另一種獲得并維持業(yè)務支持的方法是：提前確定并解決問題——尤其是對那些持懷疑態(tài)度的人。

 

他建議稱，“在做決定之前，可以開展一對一的對話。盡早獲得反饋。在完成計劃之前檢查并調整航向。”

 

Juliano補充道，要認識到業(yè)務部門面臨的問題和痛點與IT的問題“是同一個問題”。

 

Juliano就是用這種方法工作的，他提到了自己是如何處理當前正在進行的公司企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)替換項目討論的。除了關于業(yè)務需求的對話之外，他還與業(yè)務部門領導討論了所有團隊的組織成熟度，以及團隊在開始這個項目之前對即將到來的變化的準備情況。

 

通過前期工作，Juliano和他的一位同事能夠一起解決一些組織問題，如果不解決這些問題，可能會限制公司從ERP替換中獲得全部價值的能力，因此，可能會導致對該計劃的支持減少。

 

 

從贏得高層支持開始，所以在那里培養(yǎng)積極性也很重要。確保首席執(zhí)行官將IT團隊視為成功業(yè)務成果的平等利益相關者是非常重要的。否則，與業(yè)務部門負責人的關系將無法持久。 此外，CIO的職責是確保首席執(zhí)行官能夠輕松地闡明正在進行的項目，以及這些項目對整體戰(zhàn)略的重要性。

 

 

Juliano使用的另一種確保IT和業(yè)務在推進組織目標時步調一致的方法是，確定和突出共同的目標。對他來說，這意味著在一定程度上闡明IT的舉措，以及展示IT對合作共贏的承諾——如果事情不順利，也意味著共同承擔失敗。

 

他解釋稱，“你的IT交付成果應該100%地成為業(yè)務戰(zhàn)略目標的一部分。但如果你正在制定計劃，卻沒有看到一個明確的IT目標，那么你成功的機會就會減少，我會質疑為什么你沒有參與執(zhí)行。所以把你的名字寫在這些目標上，這樣你就會被視為一個共同的交付者。確保你是主要責任人或次要責任人。”

 

這向高管同事和工作團隊傳遞了一個很好的信息，即“我的資源和計劃是幕后推手。這是同甘共苦的問題。如果我們成功了，我們會一起成功，如果進展不順利，我們會一起承擔責任。”

 

Juliano繼續(xù)補充道，“IT可能與公司目標脫節(jié)，但有了它，你就可以回到團隊中說，‘這就是我們的問題所在。’這提高了IT團隊成功的幾率，因為這有助于團隊集中精力，他們知道自己是戰(zhàn)略的一部分。”

 

 

Dunbar認為，業(yè)務關系經(jīng)理對于IT團隊來說是一個至關重要的角色，因為業(yè)務關系經(jīng)理有助于確保IT了解并專注于業(yè)務所重視并將支持的計劃。

 

她介紹稱，“業(yè)務關系經(jīng)理了解業(yè)務、戰(zhàn)略以及正在發(fā)生的事情。他們將理解其中的細微差別——這是一個關鍵詞——他們理解業(yè)務需求的細微差別，并能將其傳達給IT團隊。”

 

Dunbar認為，注意這些細微差別是很重要的，因為它們通常是影響成敗的關鍵因素，決定著業(yè)務部門是繼續(xù)致力于IT工作還是會減弱其熱情。

 

 

IT部門通常有項目經(jīng)理，或者至少是精通項目管理原則的工作人員，這使得該部門能夠很好地識別風險并規(guī)劃緩解策略。

 

Juliano對此表示認同，并補充道，對于高管來說，專注于任何給定項目的收益和投資回報率是很容易理解的。雖然關于投資回報率的對話對于獲得利益相關者的支持至關重要，但在遇到困難時，只關注這些利益點可能不足以支撐每個人。因此，要坦誠地討論風險，以及你將如何應對風險，以及回報是什么。這種方法尤其適用于那些建立了成功變革管理記錄的CIO，這些記錄向員工展示了他們降低風險的能力。

 

Juliano發(fā)現(xiàn)，坦率的誠實有助于消除利益相關者的疑慮和問題，讓他們?yōu)槌霈F(xiàn)的任何障礙做好準備，并讓他們放心，有一個計劃可以幫助每個人度過難關。

 

Juliano提到了一個特別的項目：一個有很多技術成分的建設項目。他提出了潛在的障礙以及如何消除這些障礙。他發(fā)現(xiàn)其他人也在考慮同樣的潛在障礙。通過表達對前方障礙的擔憂以及消除這些障礙的計劃，他讓所有人都團結起來向前邁進。

 

 

Dunbar表示，鼓勵來自業(yè)務團隊的內省和反饋可以產(chǎn)生關于他們如何看待IT、它所交付的工作以及在哪里改進可以創(chuàng)建更緊密的利益耦合的見解。

 

正如她解釋的那樣，“利用回顧會議來了解第三方供應商和IT團隊的表現(xiàn)是非常有用的。回顧的美妙之處在于，它們可以在一年中的中途或合同履行期間的任何時候進行。我們建議由一個獨立的團隊領導會議，而IT團隊的成員不參與會議，以便業(yè)務團隊能夠提供坦率的反饋。這種類型的活動可以在業(yè)務和技術團隊之間建立信任。”

 

 

信息管理協(xié)會(SIM)的首席執(zhí)行官Mark Taylor表示，另一種讓所有人都保持同步和協(xié)作的方法是創(chuàng)建跨職能的卓越中心(CoE)，讓參與項目的職能業(yè)務領域為IT工作提供關鍵參與者。

 

他表示，“你正在捕捉組織中發(fā)生的創(chuàng)新能量，并將其轉移至這些卓越中心，以更好地發(fā)揮協(xié)作一致的能力。這創(chuàng)建了一種志同道合的情誼，CoE成員能夠作為貢獻者出現(xiàn)，這有助于消除工作孤島和地盤之爭，同時建立團隊意識。”

 

他解釋說，這強化了這樣一種觀點，即團隊合作“是我們共同完成這件事的方式”。

 

 

咨詢公司Guidehouse的業(yè)務和IT戰(zhàn)略合伙人Robert McNamara表示，通過授權業(yè)務部門制定和管理一些與技術相關的決策和技術驅動的計劃，IT可以獲得并維持業(yè)務的支持。

 

他解釋稱，“與由集中式IT組織管理相比，由業(yè)務功能內的技術部門管理有些事情會更具意義，并且該業(yè)務線可以在需要時向集中式IT組織尋求支持。”

 

McNamara補充道，讓業(yè)務部門負責一些技術項目可以降低成本和風險，同時還可以提高一致性和合規(guī)性。所有這些都有助于讓業(yè)務與IT戰(zhàn)略保持一致。

 

CIO可以與業(yè)務部門的同行合作，為業(yè)務部門內更好地管理哪些技術制定指導方針，建立所需的治理，并闡明這一舉措帶來的好處，例如加速創(chuàng)新以及改善合規(guī)等等。

 

McNamara補充道，“如果CIO能夠專注于這一點，而非由誰來控制它，將有助于證明IT部門正在關注業(yè)務需求，而非僅僅關注地盤問題。”

 

 

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