自2022年中期麥肯錫CEO卓越中心（MCCE）領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目啟動(dòng)以來(lái)，已有約100位CEO參加了該項(xiàng)目，這些來(lái)自非洲、亞洲、歐洲和中東的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者坦誠(chéng)地與我們分享了他們的成功與掙扎。
本文以我們與MCCE參與者討論中得出的豐富定性見解，補(bǔ)充了這些定量數(shù)據(jù)，討論了他們?cè)谌纹趦?nèi)面臨的不可避免的不確定性，這些不確定性往往源于五個(gè)常見的困境中的一個(gè)或多個(gè)。每個(gè)困境都涉及在多個(gè)可取的結(jié)果之間取得平衡，而這些結(jié)果可能是——或看似是——不兼容的，例如，CEO如何在保留企業(yè)核心業(yè)務(wù)與創(chuàng)新未來(lái)之間找到平衡？他們?nèi)绾卧趯?shí)現(xiàn)短期成果的同時(shí)投資于長(zhǎng)期的組織健康？他們?nèi)绾卧谕耆度虢巧耐瑫r(shí)保持個(gè)人身份？
通過(guò)闡明CEO在這些艱難時(shí)刻中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們希望揭示CEO體驗(yàn)中鮮少討論的一面。CEO的旅程可能是孤獨(dú)的，即使是最成功的CEO也會(huì)經(jīng)歷懷疑和脆弱的時(shí)刻。我們希望這篇文章能引發(fā)關(guān)于當(dāng)今CEO面臨的眾多重疊挑戰(zhàn)的公開討論，以及他們可以使用的策略和結(jié)構(gòu)，以提高工作表現(xiàn)并保持個(gè)人的幸福感。
當(dāng)今CEO面臨的五大困境
CEO每天要在廣泛的問(wèn)題上做出許多大大小小的決定，這通常意味著要在多個(gè)可能的結(jié)果之間進(jìn)行優(yōu)化，并在困難的權(quán)衡中進(jìn)行平衡。管理這些決定是CEO角色的核心，這個(gè)角色“位于所有矛盾的交匯點(diǎn)”。我們與CEO的對(duì)話表明，這些決策時(shí)刻最常涉及以下五大關(guān)鍵困境中的一個(gè)或多個(gè)。
困境1：在保留核心業(yè)務(wù)與創(chuàng)新未來(lái)之間找到平衡
對(duì)于大多數(shù)CEO來(lái)說(shuō)，保留企業(yè)核心業(yè)務(wù)至關(guān)重要，因?yàn)樗麄兿Ｍ鹬貧v史和既有品牌的商業(yè)價(jià)值。Arconic前董事長(zhǎng)兼CEO、Siemens前總裁兼CEO Klaus Kleinfeld表示：“當(dāng)一家公司已有百年歷史時(shí)，許多人已經(jīng)做了許多正確的事情。我是站在巨人的肩膀上。我的前任們做出了有利于我的決定。”與此同時(shí)，我們采訪的CEO們也意識(shí)到他們所處環(huán)境的快速變化，尤其是在亞洲，并且需要不斷創(chuàng)新以確保他們的組織適應(yīng)未來(lái)并保持市場(chǎng)地位。
平衡這兩個(gè)重要目標(biāo)對(duì)運(yùn)營(yíng)家族企業(yè)的第二代和第三代CEO來(lái)說(shuō)尤為具有挑戰(zhàn)性，他們既希望保留家族遺產(chǎn)，同時(shí)又必須為未來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新，例如，東南亞一家家族企業(yè)的CEO在試圖轉(zhuǎn)型以避免失去市場(chǎng)份額時(shí)，面臨的最大障礙之一是如何在家族內(nèi)部獲得支持。他最終通過(guò)確保其高管團(tuán)隊(duì)——包括“舊班底”和新聘請(qǐng)的專業(yè)人士——共同擁護(hù)公司的新使命宣言，成功帶動(dòng)了所有利益相關(guān)者的參與。為了實(shí)現(xiàn)一致性，他進(jìn)行了多次反復(fù)溝通，并舉行了多次市政廳會(huì)議，廣泛傳達(dá)更新后的愿景。結(jié)果是，企業(yè)變得更加以客戶為中心，并且數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型，且仍然以傳統(tǒng)的家族價(jià)值觀為基礎(chǔ)。
對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，管理這種困境也具有挑戰(zhàn)性。一家制造公司的CEO必須在公司投資組合中的兩個(gè)業(yè)務(wù)之間分配資源。第一個(gè)業(yè)務(wù)是主要的收入來(lái)源，但需求正在萎縮，第二個(gè)業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，但需要大量投資并且目前處于虧損狀態(tài)，要在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，需要進(jìn)行積極的轉(zhuǎn)型，包括重新培訓(xùn)或替換現(xiàn)有人才。
Westpac集團(tuán)的前CEO Gail Kelly 強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新與保留核心業(yè)務(wù)并不是對(duì)立的目標(biāo)。她說(shuō)：“核心是業(yè)務(wù)的心臟，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)在核心領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)和維持績(jī)效，同時(shí)建立新業(yè)務(wù)。保留核心需要持續(xù)的創(chuàng)新。”CEO可以通過(guò)深思熟慮和戰(zhàn)略性的創(chuàng)新來(lái)發(fā)展公司，而無(wú)需冒過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)尊重歷史，保留資產(chǎn)、價(jià)值以及成功的遺產(chǎn)。
困境2：在實(shí)現(xiàn)短期成果的同時(shí)投資于長(zhǎng)期表現(xiàn)
CEO希望確保他們?cè)陂L(zhǎng)期內(nèi)“為公司做正確的事情”，并做出那些將創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值的艱難決策，然而，他們同時(shí)也面臨來(lái)自董事會(huì)和其他利益相關(guān)者的相互矛盾的觀點(diǎn)壓力，要求他們通過(guò)提升短期價(jià)值來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，這種做法可能不會(huì)使公司在長(zhǎng)期內(nèi)獲得成功。
在充滿挑戰(zhàn)的時(shí)期，關(guān)注短期成功尤其具有吸引力。一位CEO帶領(lǐng)公司完成了一次廣泛的公司轉(zhuǎn)型，使公司在2022年創(chuàng)下紀(jì)錄，但隨后在2023年面臨一系列行業(yè)范圍內(nèi)的困難。他告訴我們，“很難保持轉(zhuǎn)型的進(jìn)度”，“我知道我在做的是對(duì)的，但結(jié)果并未如期顯現(xiàn)。”
優(yōu)化短期策略也可能是一個(gè)冒險(xiǎn)的選擇。Random House前CEO Peter Olson曾后悔沒(méi)有更多地考慮兩家出版社合并的過(guò)程：“我過(guò)于關(guān)注實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，而忽視了企業(yè)文化和人才發(fā)展。”
在短期和長(zhǎng)期目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，選擇堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略的CEO可能更能夠承受其他壓力。在選擇的長(zhǎng)期戰(zhàn)略中建立和維持廣泛的支持可以幫助CEO應(yīng)對(duì)壓力。
然而，在許多情況下，短期和長(zhǎng)期目標(biāo)可以是相互獨(dú)立的，甚至是相輔相成的。正如Gail Kelly所說(shuō)，CEO需要同時(shí)關(guān)注短期和長(zhǎng)期目標(biāo)：“CEO需要有一系列項(xiàng)目，其中一些將在短期內(nèi)取得成果，而另一些則將在長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。”Kelly認(rèn)為，在整個(gè)過(guò)程中，與投資者和董事會(huì)進(jìn)行清晰和透明的溝通至關(guān)重要。CEO需要避免過(guò)度承諾而未能兌現(xiàn)，并且如果一個(gè)項(xiàng)目需要比預(yù)期更長(zhǎng)的時(shí)間或需要更多投資時(shí)，應(yīng)當(dāng)坦誠(chéng)相告。
困境3：管理明星個(gè)體與最大化團(tuán)隊(duì)集體表現(xiàn)
我們采訪的CEO們希望支持其高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員充分發(fā)揮潛力，并有機(jī)會(huì)展示和發(fā)展他們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，CEO還需要優(yōu)化整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這可能要求他們不僅關(guān)注個(gè)體或人際關(guān)系，還要關(guān)注技能組合。
一些CEO表示，他們發(fā)現(xiàn)管理那些雖然能持續(xù)交付出色成果但與其他高層團(tuán)隊(duì)成員合作不佳的個(gè)性化明星員工十分困難。回想起來(lái)，一些CEO認(rèn)為沒(méi)有及時(shí)處理這些有毒的高績(jī)效者是他們最遺憾的事情之一。高層團(tuán)隊(duì)中的摩擦和凝聚力的喪失往往導(dǎo)致嚴(yán)重的長(zhǎng)期問(wèn)題，包括公司失去珍視的團(tuán)隊(duì)成員。
Gail Kelly指出，CEO有時(shí)會(huì)因?yàn)椴辉赋姓J(rèn)自己做了錯(cuò)誤的選擇，而保留某個(gè)員工過(guò)長(zhǎng)時(shí)間，然而，“如果這個(gè)人不適合企業(yè)文化，那么對(duì)該員工本人和公司來(lái)說(shuō)，CEO最好盡早做出決定。”
一些CEO，尤其是那些正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的公司領(lǐng)導(dǎo)者，還提到了一個(gè)相關(guān)的難題：在長(zhǎng)期任職的忠誠(chéng)員工和擁有必要技能以推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型但可能無(wú)法完全認(rèn)同公司價(jià)值觀的新員工之間找到平衡。
Ikhlas Capital的創(chuàng)始合伙人兼CIMB集團(tuán)前主席兼CEO Nazir Razak 強(qiáng)調(diào)，CEO需要有效管理這兩類員工：“好的管理始于區(qū)分誰(shuí)是‘使命驅(qū)動(dòng)者’，誰(shuí)是‘雇傭兵’，而管理和薪酬結(jié)構(gòu)往往需要有所不同。當(dāng)業(yè)務(wù)順利時(shí)，雇傭兵可能是最容易放在角色上的人，但你需要有明確的繼任計(jì)劃，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道他們何時(shí)會(huì)離開。”
對(duì)于Nazir Razak來(lái)說(shuō)，最困難的挑戰(zhàn)是管理那些可能獲得CEO完全信任的“有毒明星”員工。他通過(guò)與這些個(gè)人合作，看看是否有可能促成改變，如果不能，他會(huì)特別努力地為即將離職的員工在公司外找到一個(gè)新角色。“你如何讓這個(gè)人離開至關(guān)重要，”他說(shuō)，“公司里的每個(gè)人都在觀察你作為CEO的行動(dòng)。”Klaus Kleinfeld相信一個(gè)強(qiáng)有力的甄選過(guò)程，既評(píng)估績(jī)效也評(píng)估價(jià)值觀。一旦選擇了某人，他就會(huì)以信任來(lái)歡迎他們。他堅(jiān)信，基于信任和價(jià)值觀的環(huán)境最有利于可持續(xù)的高績(jī)效文化的成長(zhǎng)，而這種文化依賴于改進(jìn)和創(chuàng)新，然而，任何嚴(yán)重?fù)p害組織價(jià)值觀的人，即使他們是明星員工，也必須被解雇——理想情況下，這一解雇過(guò)程應(yīng)該非常公開，以便讓整個(gè)組織明白其中的道理。
困境四：在授權(quán)他人和保持結(jié)果控制之間找到平衡
授權(quán)是一項(xiàng)CEO的重要技能；授權(quán)他人對(duì)公司整體績(jī)效以及領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和發(fā)展都很重要，與此同時(shí)，CEO最終要為公司的結(jié)果負(fù)責(zé)，因此他們可能不愿意放棄控制權(quán)。
對(duì)于新任CEO來(lái)說(shuō)，這種平衡尤為具有挑戰(zhàn)性，他們可能需要從在之前角色中可能需要的操作者心態(tài)過(guò)渡到指揮者的方式。即使對(duì)于任職時(shí)間較長(zhǎng)的CEO來(lái)說(shuō)，決定如何以及在何處放權(quán)也可能是一個(gè)持續(xù)的挑戰(zhàn)。一位東南亞的資深銀行CEO承認(rèn)，由于擔(dān)心團(tuán)隊(duì)可能會(huì)犯錯(cuò)，他仍然難以抽身。因此，他經(jīng)常在辦公室待到很晚，查看詳細(xì)的報(bào)告以發(fā)現(xiàn)可能的錯(cuò)誤。
在授權(quán)與問(wèn)責(zé)之間找到平衡是CEO面臨的持續(xù)挑戰(zhàn)。通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)允許團(tuán)隊(duì)在相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中失敗并從中學(xué)習(xí)的結(jié)構(gòu)，CEO可以幫助改善公司，同時(shí)確保適當(dāng)程度的監(jiān)督和指導(dǎo)。
此外，組建一支值得信賴的直接匯報(bào)團(tuán)隊(duì)可以幫助CEO將日常責(zé)任和決策授權(quán)出去，從而使他們能夠?qū)Ｗ⒂诖缶郑瑫r(shí)，授權(quán)通常可以改善公司的表現(xiàn)，正如Peter Olson所說(shuō)：“CEO可能認(rèn)為只有他們自己可以做出關(guān)于任何事情的最佳決策，但實(shí)際上，如果你有一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)，他們每個(gè)人在自己的領(lǐng)域內(nèi)會(huì)比CEO更了解，并做出更正確的決策。”
即使有審慎的招聘、明確的角色分工和適當(dāng)?shù)谋Ｕ洗胧M織仍然會(huì)犯錯(cuò)——這是CEO需要接受的現(xiàn)實(shí)。Peter Olson表示，他作為CEO面臨的主要挑戰(zhàn)之一是“學(xué)會(huì)放棄完美主義，專注于那95%做得好的工作，而不是那5%沒(méi)做好的工作。”
CEO可以根據(jù)具體情況決定在哪些方面保持控制權(quán)，在哪些方面進(jìn)行授權(quán)。Nazir Razak強(qiáng)調(diào)，CEO需要根據(jù)公司的需求不斷調(diào)整自己的管理風(fēng)格：“在轉(zhuǎn)型期間，可能需要采取更權(quán)威的方式，之后CEO可以放棄一定的控制權(quán)。”他說(shuō)，“聰明的CEO經(jīng)常審視自己，看看自己是否仍然是管理這家企業(yè)的合適人選。”
困境五：在全身心投入CEO角色的同時(shí)，保持個(gè)人身份和使命感
大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都希望在最高水平上發(fā)揮作用，這需要極度的專注、承諾和韌性。Peter Olson的經(jīng)驗(yàn)是：“當(dāng)我接手這份工作時(shí)，這份工作占據(jù)了我的生活。”與此同時(shí)，CEO們也希望擁有一定的個(gè)人生活，包括維持和建立個(gè)人關(guān)系以及追求其他興趣。我們采訪的CEO們發(fā)現(xiàn)，找到這種平衡是一個(gè)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，這在亞洲尤其如此，那里員工的倦怠率明顯高于全球平均水平。
但許多有經(jīng)驗(yàn)的CEO表示，在某個(gè)時(shí)候，他們意識(shí)到需要找到一種可持續(xù)的平衡來(lái)在其角色中表現(xiàn)出色。正如Gail Kelly所說(shuō)：“經(jīng)歷一個(gè)繁忙或具有挑戰(zhàn)性的時(shí)期是可以的，但這不能成為你整個(gè)CEO生涯的全部。你需要過(guò)完整的生活，而不僅僅是工作部分的生活。” CEO們采用了不同的策略來(lái)實(shí)現(xiàn)這種平衡。有人表示，他會(huì)安排出時(shí)間窗口，讓自己能夠全身心地待在家里，而不是在家時(shí)還不斷被干擾，其他許多CEO都表示，專注于“活在當(dāng)下”，無(wú)論做什么都要百分之百投入是非常重要的。
除了這些技巧，那些表示自己已經(jīng)找到了平衡的CEO們都有一個(gè)共同的特質(zhì)：他們找到了自己的“北極星”。擁有一種使命感使他們能夠保持平衡、清晰和目標(biāo)感。一位建筑公司CEO分享了他希望建設(shè)能夠支持國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)步的基礎(chǔ)設(shè)施的愿望，同樣，一位零售公司的CEO也充滿激情地談到了她希望在自己的國(guó)家培養(yǎng)下一代人才的愿景。
擁有一個(gè)整體的使命感幫助CEO們擺脫了工作只是為了完成一系列KPI的感覺(jué)。Aberkyn Asia的領(lǐng)導(dǎo)者、麥肯錫的CEO領(lǐng)導(dǎo)力教練Fabrice Desmarescaux說(shuō)：“那些找到更大平衡的CEO更看重的是旅程，而不是目的地。追逐目標(biāo)，無(wú)論是股價(jià)還是市場(chǎng)份額，都會(huì)讓人產(chǎn)生一種永久的不滿足感，并產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，即我們達(dá)成目標(biāo)時(shí)就會(huì)感到幸福。事實(shí)上，情況完全相反。”
一旦CEO明確了自己的使命，他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有相當(dāng)大的能力來(lái)設(shè)定或重新定義目標(biāo)和KPI。一位CEO花了九個(gè)月的時(shí)間拓展她公司的舉措和目標(biāo)，以確保她的使命與公司的使命保持一致。在這段旅程之后，她確信新的KPI不僅對(duì)公司有意義，而且對(duì)社會(huì)、環(huán)境和她的員工也有益。
最后，對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，帶著完整的個(gè)人身份、價(jià)值觀和目標(biāo)進(jìn)入辦公室，而不是迎合CEO的刻板印象，可能會(huì)很難，但全面投入這一角色恰恰需要這么做。正如Fabrice Desmarescaux所說(shuō)，“最糟糕的自我迷失方式就是失去對(duì)自己價(jià)值觀的關(guān)注。在巨大的業(yè)績(jī)壓力下，CEO可能會(huì)受到誘惑而走捷徑，或者采用合法但不道德的做法，這是一條危險(xiǎn)的滑坡路。” Gail Kelly認(rèn)為，帶著完整的自我進(jìn)入工作場(chǎng)所并坦誠(chéng)面對(duì)這一點(diǎn)，可以帶來(lái)好處：“廣泛分享你的生活方面能夠與你的利益相關(guān)者建立更深層次的關(guān)系，因?yàn)樗麄儠?huì)看到你是一個(gè)他們可以聯(lián)系到的人。”
采訪領(lǐng)導(dǎo)者的重要啟示
CEO通常會(huì)同時(shí)面對(duì)上述一些或全部困境，例如，一個(gè)CEO可能正在試圖實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)現(xiàn)代化，同時(shí)也在努力賦能一個(gè)被微觀管理的團(tuán)隊(duì)或重新調(diào)整難以處理的個(gè)性——與此同時(shí)，還要努力保持一個(gè)平衡的、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的生活。
以下幾點(diǎn)可能有助于CEO和有志成為領(lǐng)導(dǎo)者的人應(yīng)對(duì)其角色中固有的挑戰(zhàn)。
1. 接受“并且”而非“要么/要么”的思維方式。雖然做出權(quán)衡是CEO角色的基本職責(zé)，但兩個(gè)（或更多）相互競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果或特質(zhì)實(shí)際上可能是兼容的，甚至是互補(bǔ)的。當(dāng)面對(duì)一個(gè)艱難的權(quán)衡時(shí)，CEO應(yīng)抵制選擇一方而放棄另一方的誘惑。相反，他們應(yīng)該努力超越對(duì)立，找到一個(gè)能夠滿足權(quán)衡雙方需求的新解決方案空間，這樣，對(duì)立面可以成為機(jī)遇，這需要有靈活性、創(chuàng)造力和溝通透明的意愿，以及對(duì)持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的承諾，最終，接受權(quán)衡可以幫助CEO建立信任、韌性和組織的可持續(xù)成功。
2. 尋找你的支持網(wǎng)絡(luò)，并允許自己表現(xiàn)出脆弱性。領(lǐng)導(dǎo)一家公司可能是一項(xiàng)孤獨(dú)的工作。CEO需要確保他們有足夠的系統(tǒng)來(lái)獲得所需的支持。一個(gè)由同行CEO組成的網(wǎng)絡(luò)可能是特別有用的建議和鼓勵(lì)來(lái)源，這些網(wǎng)絡(luò)可以是正式的——可能通過(guò)培訓(xùn)項(xiàng)目或利益社區(qū)建立——也可以是非正式的，關(guān)鍵是，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)必須提供一個(gè)安全的空間進(jìn)行開放、討論和分享。印度國(guó)家銀行前主席O. P. Bhatt建議，“脆弱性有時(shí)會(huì)被誤認(rèn)為是弱點(diǎn)，但我認(rèn)為這是一種力量，因?yàn)樗芙o你帶來(lái)意識(shí)，并在以敏感方式處理時(shí)，能以非常積極的方式將人們團(tuán)結(jié)在一起。”
3. 不斷重新評(píng)估你的優(yōu)先事項(xiàng)，并保持開放的心態(tài)。對(duì)于Klaus Kleinfeld來(lái)說(shuō)，“北極星”可能在一生中發(fā)生顯著變化，但“它反映了你希望在生命結(jié)束時(shí)成為怎樣的人。擁有這種清晰感使你能夠塑造自己的命運(yùn)，而這只會(huì)部分由你的職業(yè)生涯決定。” Peter Olson表示，CEO應(yīng)該對(duì)自己真正感到滿足的事情、他們喜歡和不喜歡的任務(wù)和活動(dòng)保持誠(chéng)實(shí)，并且定期重新評(píng)估他們的工作是否符合這些標(biāo)準(zhǔn)。他主張，“如果不符合，他們應(yīng)該花更多的時(shí)間做那些給他們帶來(lái)最大快樂(lè)和興奮的事情——他們的增加的熱情也會(huì)激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。”
4. 定期抽出時(shí)間反思并重新連接你的使命。缺乏目標(biāo)感以及個(gè)人使命與公司使命之間的不一致會(huì)對(duì)工作滿意度和表現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。經(jīng)營(yíng)公司的日常工作可能會(huì)顯得無(wú)止境，但抽出時(shí)間來(lái)反思你的個(gè)人使命以及你對(duì)公司的價(jià)值對(duì)于最大化你的影響力至關(guān)重要。
許多領(lǐng)導(dǎo)者將回顧他們擔(dān)任CEO的時(shí)光視為職業(yè)生涯的高峰之一。很少有其他職位能提供同樣的機(jī)會(huì)，讓你有意義地指導(dǎo)業(yè)務(wù)建設(shè)、人才發(fā)展和更廣泛的社會(huì)目標(biāo)，然而，即使是最成功的CEO也會(huì)經(jīng)歷懷疑和脆弱的時(shí)刻。通過(guò)在任期內(nèi)留出反思的時(shí)間，CEO可以確保他們忠于自己的使命，并創(chuàng)造出能夠?yàn)橄乱蝗晤I(lǐng)導(dǎo)者奠定基礎(chǔ)的價(jià)值。
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