將IT組織的責任拆分給多個外包供應商，由一個小型IT管理團隊監督(或在一些不幸的情況下被忽視)，這已經成為一種流行的實踐。雖然很難說這是“最佳實踐”——一種毫無意義但卻很受歡迎的做事方式的理由——但還是阻止不了它大受歡迎的事實。
如果你是一個這樣結構的IT組織的高層，或者如果你正在考慮加入該行列，使用這種大膽的方式來提高IT組織的績效，那么請你先別草率行事。這雖是一種可行的替代方案，但卻很容易適得其反。
以下是一些可能出錯的例子，以及預防或降低風險的建議。
1. 服務水平成癮
是的，如果你不能衡量，就無法有效管理。在評估供應商的表現時更是如此。
當你領導一個內部團隊時，你會堅持一些無形的東西——例如，你可能會要求創新思維，并愿意更進一步，把創新思維轉化為創新現實。
服務水平協議(SLA)驅動的供應商可能會變得自滿，在缺乏定義良好且可跟蹤的“創新SLA”的情況下，他們及其管理層都沒有任何動力提出任何新建議。
這是棘手的。一方面，從理論上講，你選擇的供應商在其職責領域應該比內部團隊擁有更多的專業知識，因此它應該能夠提供穩定的改進可能性。
但另一方面，許多——也許是大多數——改進機會將減少供應商的收入。要求供應商主動減少自己的收入幾乎是不可能的，除非你至少可以為他們提供更高的利潤或其他激勵。
2. 領導力空洞
領導力是關于人和動機的。管理就是把工作送出去。在非常真實的意義上，外包就是將CIO的注意力從領導轉移到管理。
這是一個錯誤。外包商的員工當然應該接受供應商客戶經理的日常領導，但這還不包括他們應該從客戶的CIO那里得到的領導。
3. 供應商間的政治博弈
就像不存在完美的組織結構圖一樣——以避免重疊的方式明確定義每個經理的職責——也不存在可以避免博弈的外包責任劃分。
游戲玩法通常是公開的，盡管隱藏在人們的視線之外：許多供應商有定期的內部戰略會議，他們在會上交換關于他們的“終局游戲”想法——他們計劃如何從IT組織的游戲棋盤上消除競爭對手。
供應商間的政治博弈最常見的例子發生在這樣的情況下：一個供應商需要另一個供應商的數據以推進項目，而接收到請求的供應商沒有提供所需的數據，而是發出無休止的借口，或者抱怨提供數據不在合同中，并且作為定制服務將花費大量且超出預算的金額。
通常，被阻撓的供應商會猶豫是否要抱怨，因為這看起來很像他們自己在玩供應商之間的政治游戲。
在試圖防止(至少是管理)供應商間政治博弈時，還有另一層復雜的問題需要處理：除了一個供應商試圖通過未能滿足數據請求來破壞競爭對手之外，有時一個供應商會向競爭對手請求數據，以發現損害該供應商性能的某些東西。
供應商間政治博弈的解決方案是將自己插入任何和所有供應商間的交互。因為供應商A拒絕向供應商B提供信息是一回事。但他會拒絕提供給你嗎?要知道，那可是你的數據。
4. 退出緩解問題
在美國，整個經濟體系都建立在一個單一的授權之上，也就是說，客戶可以威脅把他們的業務轉到其他地方。然而，當涉及到IT服務供應商時，這可能是一個無力的威脅。
為了提高效率，IT服務供應商的員工必須參與滲透過程，了解他們的客戶——其關鍵員工及其怪癖和性情，就像了解應用程序組合和集成體系結構一樣。
一旦一個服務供應商站穩了腳跟，將現有的部落知識轉移到替代供應商將是一項艱巨的任務。在許多情況下，服務供應商將安裝自己的工具包來幫助履行其職責。如果你決定更改供應商，它將使用該工具包。因此，在你的所有其他退出緩解計劃之上，確保你的合同包含一項義務，即在足夠長的過渡期內保留這些工具包，以便替換供應商，有足夠的時間安裝自己的專有工具包。
在任何情況下，謹慎的CIO都有兩種可能的退出策略，它們是互補的，而不是對立的。
第一：在員工中保留一小部分IT專業人員，與每個供應商一起工作。這樣，如果情況需要，他們可以順利過渡到下一個供應商。
第二：盡可能密切關注你的供應商，這樣可以從一開始就避免替換它們中的任何一個。
這是個進退兩難的問題。管理外包供應商可以說比內部管理和員工更復雜，因為與需要領導員工的CIO相比，外包IT服務的CIO擁有更少的管理工具。
畢竟，當你不得不處理表現不佳的員工時，你可以打電話給人力資源部門。
但是，當你與一個表現不佳的供應商打交道時，相反，你該找誰呢?
你可能會找公司的法律總顧問，但如果你打電話給他，他也不會比你更高興。
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