以下是現(xiàn)場速記。
靈智CTO 呂洋
呂洋：看到了不少新的朋友，也很高興來到我的地盤-成都，是我的家鄉(xiāng)。所以說首先，歡迎你們遠(yuǎn)道而來，希望你們來成都每一天都擁有一個美好的夜晚，美好的川菜還有看見美麗的女子。尤其是喜歡美女的，像王歆總，要多看一下。
我今天這個角色是做了一個小小的切換了，為什么叫小小的切換?我從CIO轉(zhuǎn)型到CEO自己創(chuàng)業(yè)也有兩年多的時間了。我想從一個新的視覺去看待企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因為我們現(xiàn)在給我們客戶提供的也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的內(nèi)容，我們做數(shù)字化運營產(chǎn)品的。
今天跟各位朋友聊三個方面的話題：
在開篇之前我想做一個簡單的問卷調(diào)查。在座各位，還有沒有上人事系統(tǒng)的企業(yè)有嗎?沒有的舉個手，沒有吧?我再問一句，對每個崗位，在認(rèn)識資源系統(tǒng)里面做了崗位生存能力模型的，有幾家?如果做了的舉手。第三，基于每個崗位生存能力模型自動數(shù)據(jù)采集分析到匯總到自動評估它的模型得分是多少?做到的有幾家
。因為學(xué)習(xí)沒跟上，被預(yù)警提醒的崗位系統(tǒng)又有幾家?
其實數(shù)字化轉(zhuǎn)型是非常深的東西，不是簡單的課題。我曾經(jīng)跟一個甲方的伙伴打了一個電話。我說“有沒有機會，我們合作一把”?他說“老呂，我的公司ERP都上完了，全套ERP還有OA，連小程序都跟有贊合作了，沒有機會了，我已經(jīng)數(shù)字化很OK了。我一查他們的業(yè)績，怎么能業(yè)績一塌糊涂呢?我們后面私聊的時候我說，兄弟你們僅僅是企業(yè)信息化走了第一步而已，數(shù)字化還沒開始。我們聊聊什么是數(shù)字化，怎么做數(shù)字化轉(zhuǎn)型?你連門都沒入，連規(guī)劃都沒做。
我為什么拿這個課題來引入今天我們要聊的話題?王總剛剛講所有CIO出去參觀了一圈，別人家企業(yè)上了中臺了，我們趕緊搞一個，這個概念是錯的。第二個任何決策性的行為，要經(jīng)過CEO的行為都是這四個方面里面的很多條、很多條。世界上沒有沒毛病的企業(yè)，已經(jīng)有這樣、那樣的毛病，至于是哪一樣的毛病，是否是致命的毛病還是多個組合起來的?一定要解決。
所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型是解決問題，而非制造問題的。這就是CIO要如何理解CEO的戰(zhàn)略部署，解決什么問題?到底想干什么?
所以這個問題一定要思考透，不思考透使后面的每一步有可能都是錯的。
所以為什么要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?不是別人轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)的問題，而是自己轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)。也不是別人有中臺，我沒有就就是。更不是所有業(yè)務(wù)板塊都信息化，就沒有什么可以轉(zhuǎn)型了的。也不是這個概念。
基于上面的問題，我們要尋找聚焦。王歆總講的聚焦，其實我們也在聚焦。做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，到底想要什么?聚焦到每一個解決企業(yè)自身存在的問題。比如說我自己是創(chuàng)業(yè)公司，我就對人才我有痛點，我就非常希望臺下的各位大咖，哪天你不想跟CIO干了。“來，老呂我跟你一起干”，我很歡迎。在座各位都是精英，大家合作一下。你來了我就輕松了。
我自己也存在問題，高精尖人才的問題。創(chuàng)業(yè)公司嘛，福利沒有阿里好，待遇沒有華為高。躺平不行，一定需要高素質(zhì)、高能力、豐富經(jīng)驗的人來跟我一起合作，那就有戲了。
所有做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的行為，重塑這句話很重要。目標(biāo)都是共同服務(wù)于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。
昨天我們聊到一個話題就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、生命力等等，還有一個服務(wù)能力。我先把內(nèi)容放完，省得大家拍照拍到一半，另外一半沒拍到或者忘記拍了，我一下子放完我好講。
任何事情凡事遇則立，不遇則廢，這個不用我多講了。怎么去遇這個事情?制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型要做戰(zhàn)略性規(guī)劃，不是CIO可以決定企業(yè)是否數(shù)字化的問題，CIO根本決定不了。為什么決定不了?
第一，企業(yè)有三大機制都不在CIO手里。第一是權(quán)責(zé)機制，第二是利益分配機制，也不在CIO手里，第三是運營機制也不在CIO手里。所以你做企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略報告，要么就是瞎做，要么就是錯的，要么就是把企業(yè)帶向死亡的道路。所以說CIO做企業(yè)，大家規(guī)劃之前一定要跟CEO好好牽手，一定要生個孩子出來，生個數(shù)字化戰(zhàn)略報告。就像王戈鈞講的，愛就好好愛。
但是CIO怎么做好，自我企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略?主要有三個視角：
第一個.競爭合作優(yōu)勢。我想做個問卷調(diào)查，在座各位你們現(xiàn)有的IT系統(tǒng)，能隨時隨地關(guān)注到你競爭對手的動態(tài)嗎?銷售渠道數(shù)、商品SKU、定價、用戶戰(zhàn)略，你們IT系統(tǒng)有做到嗎?有做到的舉個手，沒有就找我合作吧，我的系統(tǒng)有。
第二個.業(yè)務(wù)場景。這個就很多人都會玩了， 這個不用多講。尤其競爭合作的環(huán)節(jié)，涉及到很多高深水平的企業(yè)管理模型，它需要外部資源。CEO更多不是工商管理類的高手，可能他會借助外部力量來解決管理模型和數(shù)學(xué)模型的問題，最后導(dǎo)入IT系統(tǒng)落地，如果不想做這個事情那就交給我來做吧，沒問題。
第三個.基于數(shù)據(jù)驅(qū)動價值模式的創(chuàng)新。 我重點講一講，很流行的詞語，大家經(jīng)常聽到的數(shù)字卵生等等，時髦的詞語。沒有強大的，剛才講戰(zhàn)略落地到IT系統(tǒng)，后面講數(shù)字卵生都是扯淡的，一切歸零，那是忽悠人的。所以我們做CIO的，我曾經(jīng)也是CIO，我絕對不會忽悠老板。第一我花多少錢，第二我干什么事，第三干到什么樣子，你覺得OK我就干，不OK我就換。多少?一個億行不行?兩個億行不行?不行。五個億行不行?行，你去干吧。給我五千萬，沒問題，干的事兒他也不懂，業(yè)務(wù)我自己懂，十年前我就這么干事情的。
我深入業(yè)務(wù)，我跑了幾千家店，我以前在意爾康。中國絕大部分城市，每一家店鋪我都去過，競爭對手、員工、運營體制、商品、消費者幾大深入東西都在我手里，當(dāng)然我也不會告訴他們，我把營銷的飯碗給搶了，營銷很不爽，你怎么搞得比我還專業(yè)?做IT的怎么比營銷的更專業(yè)?講出來比他更科學(xué)。不是我們很厲害，是因為他們太弱。
為什么我講到紅色字體這里很重要?大家尤其是做服裝，做零售鞋服包的，一定要記住下面這句話。差異化的競爭，有序的競爭才是給這個社會做加法的，那種無序的競爭給社會帶來的是災(zāi)難和浪費。不要以為一百塊錢買四雙鞋子，一百塊錢買五件衣服你就賺到便宜了，其實便宜沒有賺到。整個國家和社會付出的災(zāi)難，它轉(zhuǎn)了一圈又回到你身上。第一.你得多交稅。所以不要以為你買到了便宜貨，其實你不便宜，你吃了大虧。每一個企業(yè)都不良性，請問在座各位我們還有錢養(yǎng)軍隊嗎?這是同樣的道理，它只是轉(zhuǎn)了一圈，你把格局放大一點看，就回到你個人身上去了，還是回到原點。你沒有占到便宜，吃了大虧。凡是想占便宜的人最后都吃了大虧。
我有的客戶也會說，你們家客戶怎么那么貴?有人說系統(tǒng)能不能10萬賣給我們?我說我們不賣，我們沒有，我說你換一家看看。開玩笑的。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型肯定是有根本任務(wù)的，我看你們喜歡拍照，我干脆一次性把內(nèi)容放完，省得你們拍不完。
第一.數(shù)字化轉(zhuǎn)型有任務(wù)的，不是瞎轉(zhuǎn)的。不是我剛才講的別人上中臺，所以我們也得上中臺，和幾個老板報告一下，老板我們要上中臺，要不然出去沒面子。出去跟同行溝通的時候，他們家1500萬的預(yù)測干到中臺，可以，不錯。老板一聽帶我去參觀一下，好，參觀一下。回來人就不在了，可能就像王總剛才講的那樣，自己位置保不住了。老板想要什么，你沒搞明白。老板要的是掙錢。
我給你一分錢，你要給我一塊錢甚至五塊錢甚至十塊錢。為什么?這就是價值。老板說你給我五個億，你花完了，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績下滑15億，完蛋了，你不死誰死?這個鍋CIO不背，誰背?老板的板子只能打你屁股。你要預(yù)算三五千萬就花了，但是老板年底做財務(wù)匯總時發(fā)現(xiàn)，今年業(yè)績怎么下滑了五個億?你是不是要找個說法?所以說這種情況就會出現(xiàn)剛才王總講的情況，CEO直接把CIO給干掉了。因為他沒有解決企業(yè)真正想要的東西，企業(yè)目的就兩個：客戶價值最大化、自我財務(wù)價值最大化。因為企業(yè)要盈利的。只不過第一個客戶價值最大化要高一點，第二個企業(yè)自身財務(wù)價值最大化，這兩個價值一定要完成。當(dāng)然中間也有員工財務(wù)價值最大化，這個不細(xì)講了。
這五個根本任務(wù)，我們做CIO的人必須要理解透，我們做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務(wù)是什么?我跟甲方朋友溝通，他們有的私下問我，他說我們做數(shù)字化轉(zhuǎn)型聽了好多專家的課，包括博士的課都聽了很多。他說我不知道我到底要干什么，誰也講不清楚我到底要做什么。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務(wù)是什么?搞不清楚。
所以我把這五個任務(wù)列出來，這五個任務(wù)，大家回頭可以去查一查，這個不是我寫的，雖然說我認(rèn)同，但不是我寫的。這個已經(jīng)剛剛出臺的國家戰(zhàn)略里面就有，是4月份正式出臺的。
這五個任務(wù)我們在想落到每一個點，那天有一個同行跟我說，李總，你的PPT太理論了，我說我講接地氣一點就行了。我今天講的就很接地氣，不飄，對不對?
第一個任務(wù).價值主張。在座各位一起做個自我反思，我離開公司已經(jīng)三年了，自己開公司三年了，我到現(xiàn)在都沒有徹底悟透，我的企業(yè)以前價值主張到底是什么?我在企業(yè)里面呆了將近八年，我也沒搞清楚企業(yè)價值主張到底是什么?就是我們剛才講的任務(wù)的第一條，反正我是沒搞懂。在座各位不知道在你的企業(yè)你搞懂沒?反正我沒搞懂。因為老板不允許你徹底把它搞懂，搞懂了你就麻煩了，你就成了馬屁精了，這是第一個。
第二個任務(wù).它的價值主張就是公司的價值主張。你憑什么說第一條CIO就能做成呢?必須CEO來做這個事情。我給你白紙黑字寫清楚，做砸也不怪你，這才行。要跟CEO默契要高。
第二個信息能力的問題。所有能力包括領(lǐng)導(dǎo)力、生命力是扯淡，最重要的是產(chǎn)品服務(wù)能力。你給社會提供的產(chǎn)品是有形服務(wù)，你給社會提供的管理軟件也是服務(wù)，你給企業(yè)提供的是管理咨詢，哪怕就幾個PPT，那也是服務(wù)。所以說任何領(lǐng)導(dǎo)力等能力完全來自于底層服務(wù)能力，你這個企業(yè)對客戶、對國家的服務(wù)能力決定了你后面的生命力、行業(yè)里面的領(lǐng)導(dǎo)能力等等。這個服務(wù)能力不是一群烏合之眾一朝一夕能練成的，必須有很強的戰(zhàn)斗力、素質(zhì)要求等等。
第三個是系統(tǒng)性的解決方案。問題就出在這里，很多人以為上了中臺就很牛，出去夸人家?guī)浊f花出去了。中臺是上了，可是沒有系統(tǒng)化。為什么我剛才提了上了人力資源系統(tǒng)沒有?尤其是那種又上了人力資源系統(tǒng)又上了中臺企業(yè)，他敢回答我剛才的那句話嗎?你花了老板幾千萬，為什么沒達到這個目標(biāo)?每一個崗位生存能力模型是什么?數(shù)字化沒有?沒有。真正離數(shù)字化路還遠(yuǎn)著。
他們上中臺是基于第三個點在考量，上中臺為什么成功的案例非常少?只有阿里自己在推中臺。為什么?是因為懂業(yè)務(wù)的人和懂技術(shù)的人一個雞一個鴨。他們兩家生出來的，到底叫什么?生出來的就是中臺嗎?業(yè)務(wù)跟其他教培出來就是中臺嗎?不是的。那中臺能好嗎?它到底叫什么?其實模棱兩可，很多企業(yè)上了中臺管理模型不夠清晰、流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)、數(shù)學(xué)模型更清晰不了了。數(shù)學(xué)模型都清晰不了，這個東西怎么搞出來的?我也不懂。
所以說這也是很多的問題就擺在那里。要做好一個好的成功的案例非常難，難度非常大。因為我自己在創(chuàng)業(yè)，我自己也跟客戶提供解決方案，我自己要說得清楚，管理模型是哪一個，數(shù)學(xué)模型怎么對應(yīng)，技術(shù)怎么實現(xiàn)?我就不告訴他了，為什么?那是技術(shù)的事情。就這么回事兒。
第四點在治理體系。這個治理體系也很龐大，不要以為這是CIO搞得定的，CIO未必能搞得定，除非你像華為那樣，流程IT全部一把抓，規(guī)章體系制度全是IT部門說得算的，那就不一樣了。運營機制是你搭建的，IT部門親自參與或者主導(dǎo)運營機制建設(shè)，你就有決定權(quán)，你做數(shù)字化轉(zhuǎn)型就好弄一點。如果做不到，都是扯淡、忽悠人的。流程不完善，要上數(shù)字化?那不是扯淡嗎?天天為這個事情扯皮，兩個部分老大拍桌子。這時上數(shù)字化轉(zhuǎn)型，被同行牙齒都笑掉了，這種情況不要出去吹牛了，我們都實打?qū)嵉膩怼?/div>
第五個創(chuàng)新。所有的創(chuàng)新能力都是來自于基本功。我自己開公司的時候，我對一個產(chǎn)品，最大的產(chǎn)品是我自己，我對產(chǎn)品構(gòu)想的時候我去招了一堆的產(chǎn)品經(jīng)理。學(xué)歷最高的有在讀博士，從國外回來的。低的呢有本科。
我跑了一圈，我發(fā)現(xiàn)一個問題，在他們的眼里產(chǎn)品不是很容易嗎?溝通、需求、畫個原形圖就是產(chǎn)品了。我的天，簡單把產(chǎn)品兩個字理解真的簡單。華為為什么牛?因為它的服務(wù)、產(chǎn)品都到極致。
所以說任何一件事情創(chuàng)新它是要建立在有深厚的行業(yè)背景，對業(yè)務(wù)理解非常透徹，對未來的判斷非常精準(zhǔn)，它要建立在這三個基礎(chǔ)之上再來談的。如果離開這三個基礎(chǔ)，談任何東西都是錯誤的。
我們剛才看到了這些任務(wù)，其實我們培養(yǎng)一個企業(yè)的能力，我剛才講的服務(wù)能力。其實這些能力背后都是服務(wù)能力，我們?yōu)槭裁匆鲞@些能力方面的建設(shè)?
第一個能力價值創(chuàng)造載體有關(guān)的能力就是產(chǎn)品創(chuàng)新。昨天有個鞋服行業(yè)客戶問我，我想找一套牛的產(chǎn)品生命周期管理的系統(tǒng)。我說你不配，為什么?我太了解他們企業(yè)了，都是一堆土孢子，連計算機模型都不會用，還要上全球最牛的系統(tǒng)，這不是笑話嗎?連概念都沒有，你靠一個系統(tǒng)幫你搞成事兒?我不相信。我做了幾十年信息化相關(guān)的，我就沒有見到過這種有成功的案例的。軟件牛逼，所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，沒有的。因為你不配，沒有用的。
第二個能力講的與價值創(chuàng)造過程有關(guān)的能力。我現(xiàn)在公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)就在紅色字體里，就是這個環(huán)節(jié)。我們就干數(shù)字化運營，為什么我們干數(shù)字化運營?為了提升客戶數(shù)字化運營能力。我剛才講到競爭對手，在座各位IT系統(tǒng)都上了不少，對競爭者關(guān)注如何?你的哪個渠道、網(wǎng)點，市政馬上要規(guī)劃整改了，你知道嗎?如果你不知道，告訴你下個月關(guān)店。為什么?封路—市政改造。
老板一看傻眼了，突然說把路封了，店鋪早點干嗎去了?你的系統(tǒng)感知能力在哪里?無法感知。你說跟CIO沒關(guān)系，修路跟我有什么關(guān)系?錯，有關(guān)系。CIO是要承擔(dān)責(zé)任，IT系統(tǒng)是要延伸到這種。競爭對手搞了什么活動?搞了半天，你這里沒賣出去。誰提交、誰決策，誰分析?沒有!CIO是有問題的。你必須要關(guān)注，旁邊都是競爭對手，群狼都在旁邊，你必須要有一套準(zhǔn)確的情報采集機制和采集系統(tǒng)，如果沒有，現(xiàn)在打我電話，我有，我的系統(tǒng)這些功能都有!
第三個就是創(chuàng)造價值對象有關(guān)的能力。剛才王總講到的敏捷開發(fā)，一定要敏捷。需求定義和快速響應(yīng)的能力。
第四個是與價值創(chuàng)造合作伙伴有關(guān)系的能力。我們經(jīng)常提到柔性供應(yīng)鏈。你讓我做管理咨詢，肯定我給你弄一堆看上去高大上還適合你的。
第五個是與價值創(chuàng)造主體有關(guān)的-人。我剛才提到我們創(chuàng)業(yè)公司對人才的渴望痛點是非常大的，我希望更多優(yōu)秀人加入到我們團隊里面來。人才開發(fā)的能力，人才所謂的開發(fā)它不只是招聘能力，它是整個生命周期，你做合理的規(guī)劃，讓他不要輕易跟你分手，不要輕易跟公司分手。一定要長期利益均沾，我現(xiàn)在的做法是只要在我公司呆滿三年以上我必須給股份。我的可以不要，我必須給他。
第六個能力與價值創(chuàng)造驅(qū)動要素有關(guān)的能力。這個很重要，大家經(jīng)?？吹皆朴嬎?、大數(shù)據(jù)、邊緣計算、物計算，不要以為物計算是假的，真有物計算。
剛才我們談了一下方法從戰(zhàn)略、規(guī)劃等等，那怎么做呢?講講怎么做，路徑要怎么弄。
第一.左手是我們講的CEO要的要從三個視覺去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義。
第一個視覺是可持續(xù)競爭合作優(yōu)勢需求。準(zhǔn)確英語翻譯過來叫銷售點情報管理系統(tǒng)，大家零售行業(yè)付錢請刷卡，請支付，就是干那個事兒的那個系統(tǒng)，所有鞋服行業(yè)上了。最悲哀的是連pos系統(tǒng)的含義都沒搞清楚，不是我說我們同行無能，包括我自己我們都在不斷的去努力，去追求事情的真相和點。去思考我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型怎么弄。
推出去的信息能力是什么?整個閉環(huán)。我們做了整個數(shù)字化，商業(yè)模式數(shù)字化等一切都服務(wù)于，就是我們對的自我的生態(tài)、行業(yè)業(yè)態(tài)進行生態(tài)型的建設(shè)。成功的公司一定是生態(tài)型的公司，要么它是在生態(tài)某一個鏈條上面，核心點上面做細(xì)分領(lǐng)域砸得很深，品牌公司都在想做成生態(tài)型公司。
還有整個營銷價值鏈條要做。
由于時間關(guān)系，我不多講。
我們聊聊在座各位的痛點，哪里痛?頭痛，我絕對醫(yī)你頭，同時把腳也看好了。
第一個遇到最大的難點，老板不聽話，CEO不聽話。為什么?你看我CIO多優(yōu)秀，我是研究生、國際名牌大學(xué)、各種商業(yè)模型精通。一個沒有優(yōu)秀CEO的公司，是無法駕馭得了一個優(yōu)秀CIO的，第一是駕馭不了，第二給你也是浪費。五百萬年薪開不開?開，沒毛病。錢是給了，榮譽給不給?給，證書發(fā)一個，上臺亮相，美女司機、專職司機配一個，奧迪A8買一輛。待遇好不好?好，能干這事兒嗎?我見過很多，最后都不了了之。
原因在哪里?不在CIO那里，在CEO那里。但是我們?yōu)榱松妫覀儾荒芴善健Ｒ鲃痈鶦EO做溝通，主動跟CEO談個戀愛。
第一個痛點就是在座各位，每一個人幾乎都面臨的痛點。如何去打動你的CEO，如何跟CEO一起去認(rèn)識到你要去獲取制定數(shù)字化戰(zhàn)略的權(quán)利的主導(dǎo)權(quán)?首先這不是企業(yè)高層的政治斗爭，它是一個良性的權(quán)利獲取的過程。
第一個能接地氣，都是大家的通病。成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這些東西大家都懂，我不多講，太理論了。最后那句話，CIO到底能承擔(dān)起數(shù)字化轉(zhuǎn)型這么重要的歷史使命嗎?我覺得不能。為什么?CEO+CIO還不能，都不夠。
為什么叫都不夠?四條馬車，為什么說四條馬車?CEO是你第一個要征服，哪怕你采用什么手段，一定要拿下CEO，干嗎?支持你干數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是第一個你要拿下的資源。
第二個資源是COO，首席運營官。
第三個是財務(wù)總監(jiān)，必須拿下，否則不給你錢。
還有一個人也要拿下，那就是優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，有良知的供應(yīng)商。前面幾個選得再對，后面交友不慎就完蛋了，到時后悔來不及的。
所以這四架馬車一定要抓在手里CEO、COO、CFO、優(yōu)質(zhì)有良知的供應(yīng)商。
因為時間關(guān)系我不多講。
教大家如何獲取決策權(quán)?跟CEO之間溝通來進行獲取主導(dǎo)權(quán)利。記住了，不是政治斗爭，不是為了獲取權(quán)利而獲取權(quán)利，一定是為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的，尤其是到倒數(shù)第二條，你一定要記得老板掛帥，老板，功勞是你的，錯都是我的。一定要有這種格局和胸懷。
第二，老板永遠(yuǎn)是老大，CIO只是拎包，偶爾給你提小意見，敲敲邊鼓。一定是這樣子的。好聽的話，馬匹還是要拍，當(dāng)然不能拍錯了。
一定要跟老板共同探討商業(yè)模式，老板不確認(rèn)，自己千萬不要動，不要孤芳自賞，那是不行的，必須要跟老板共同探討這個事情。
我現(xiàn)在的角色是CEO，所以說我知道我的員工，他的一舉一動心里面小心思我都懂，但是有一點，他的點子對不對?我知道就很清楚。
總結(jié)一下，對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的視覺、過程、方法以及所在階段性的認(rèn)知。
評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型，當(dāng)前所在的層級是怎么回事兒。
過程、方法總結(jié)。這張圖是我剛才同行說的那一句話，我已經(jīng)全部都上完了，我已經(jīng)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型很成功了，但是不好意思，一看業(yè)績下滑15億，利潤下滑20億，完蛋了。這個就不對了。
中間我為什么標(biāo)紅的?這是我在干的，其他都是別人干的。因為我只干我會干的，我不會干的我不會碰。我從來不用我的業(yè)余去挑戰(zhàn)別人的專業(yè)，因為我知道那是找死，所以我不專業(yè)的事情我不碰。
我們講其實這幾個步驟可視化，任何東西要標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、信息化、數(shù)字化，每一個階段他們的痛點，他們的難點，他們的需求，他們的財務(wù)投入完全不一樣，目標(biāo)完全不一樣。如果第一步只打了60分，那么第二步你絕對是60分之下。我剛才講的兩個部門經(jīng)理還在拍桌子，你跟我說他們中臺上得很有效果，我肯定不相信，第一步都沒搞好，怎么能有下面一個?戀愛都沒談，就把娃給生了?那不現(xiàn)實的。
最后的結(jié)果一定是這樣子的，這個步驟不能亂的。每一步打了60分的話，最后的結(jié)果你絕對慘不忍睹。
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