以下是現場速記。
某新零售獨角獸企業執行總裁 王戈鈞
王戈鈞：謝謝，謝謝主持人!今天來還是有一些新朋友在一起交流。要讓我談這個話題，我想談一些比較輕松的話題，但是老范跟我說，我說我來選一些輕松的話題，我跟在座的每一位朋友一樣，都是從CIO出身，慢慢過來摸爬滾打。40歲以后，CIO基本做不下去，要被30歲的趕下去。我現在跟我朋友聊起來，35歲要去進一家公司，都說35歲考慮、考慮，40歲想都不用想了，那個時候決定自己慢慢向CEO靠攏，是為了生活，沒辦法。有人問是不是崇高的理想?也不見得，但是你說內心有沒有一種欣悅?那還是有的。
我覺得我自己挺慵懶的，剛剛葉總說四川朋友不愿意怎樣，是沒有什么改革的想法。我告訴各位，我昨天一到這里，我一問這里的房價，我來自上海。一問房價，我們對面的房子1萬塊錢。這個房子在我們那里至少要7萬、8萬，我自己私底下都在想，在這里就在對面生活很舒服，買一套房子，然后重新再組建一個家庭，可以吧?可以的，是吧(哈哈)。
你說人生換一種活法挺好的，伸伸懶腰，這就是生活應該的狀態。這是事實。
為什么讓我選數字化成功?到底是怎么回事兒?我做過CEO，我也做了差不多有7、8年CEO，我談一談我的感受，肯定大家有一些共鳴。
大家知道有一種玩法叫角色扮演，我們李總肯定玩過這種角色扮演，不要瞎想。我們談談這個很有意思的事情。
整個角色扮演是兩段，我先講第一段。CEO看CIO，我作為CEO我怎么來看臺下的CIO?前兩排可能都已經從CIO變成CEO了，后面很多都是CIO。
第一個，怎么叫一個在CEO角度里面，CIO怎么就是我認為的成功的轉型?很多的CIO聽了一場報告，原來他們都在上中臺了，回去跟老板講“我也要上中臺”，結果沒過兩個月，我去他們公司參觀的時候他已經不在那個位置上了，還上什么中臺，連自己桌子都不見了。我講的過程是讓我們CIO內心要保護好自己。
怎么來看這個問題?第一個，我們有多少坑?我找了這些坑。
第一個坑，CIO數字化成功，很多人跟老板講，報告CEO我們要做數字化改革。數字化，我當然知道，這個世界都在變化。其實回頭一看，王歆你這個CIO，你明明覺得這個是做信息化，你沒有做數字化，當然王歆做得比較好，應該找另外的人。很多CIO在做信息化，沒有做數字化。數字化是讓企業脫胎換骨，向前飛奔很好的工具，但是CEO根本不清楚，我也不知道數字化怎么回事兒，這個時候很多時候聽CIO跟我講的。
回過頭來看，很多CIO做的不是數字化，而是信息化。所以說信息化不等于成功的數字化。
第二個，我們發現今天所有的報告也好，包括很多東西，你們看到很多CIO是在做，但做了很多東西，你發現沒有?它跟頂層、跟戰略目標結構是沒有貫穿的。公司說做數字化要怎樣，要做會員連接，你跟我整個未來戰略要求，跟企業貫穿了嗎?沒有貫穿。一沒貫穿以后，我告訴各位，CEO一開始肯定是不知道的，過了一段日子回過頭來像放電影一看，這個CIO在干嗎?花了我的錢沒干成我要做的事兒，這就是第二個坑。CIO沒有在做數字化之前，跟企業的整個戰略貫通起來。
第三個，我做CIO的時候也給我的CEO吃過藥的，我做的就是一個信息化而已。作為CEO跑到各個場面上去講話了，我們公司你看做得多好，數字化改革多棒?這是CEO最喜歡干的事兒就是BI，我們做幾百塊屏顯示各行各業的情況，這個是數字化嗎?這個不是數字化。這個造成什么?造成不斷的上各種各樣的系統，讓整個企業系統到后面臃腫不堪。作為CEO來講，作為CIO來講不是系統越多越好，反過來講真正做數字化集中是極為重要的。
今天上午我看到王歆總有一句話非常有意思，信息化的結構需要集中來處理的，這個集中來講不是說你系統越多越好。所以說當CEO在外面明明衣服沒有穿，CIO還在后面說“嗯，王CIO我們做得很好，我們企業非常優秀”，其實這個企業就是信息化多了一點，系統多了一點，其實跟數字化不是一回事兒，這是第三個結構。
第三個結構里舉幾個例子：
第一個門戶結構系統。很零碎、老的結構，以IBM為核心，郵件在里面。15年前是好的，今天看來它的集中化優勢完全不在了。我相信很多企業還在用郵件系統，現在很多新零售企業不用郵件系統。很多社交化網絡把很多東西干掉了。有人說郵件還是有它的用處的，是，但是本末不能倒置，主次要分清。概念完全不同，這兩年新零售估值企業，我告訴各位，兩年之內可以走完之前很多企業十幾年走完的路，從0到100億。
SAP更核心了，我之前有一家企業已經是A股上市了。那天跑過來跟我說，他說“王總，我們現在走向數字化道路了，你當初在的時候是SAP系統，我已經把它干掉了”。我說你上了什么?他說我上了oracle，從這個坑跳到那個了坑。真的是一群CEO在想的事情，明明在裸奔，CIO也不告訴他。但CEO回過頭來一定知道沒穿衣服在外面跑，那時他會記恨你。
該怎么改?很多CIO談了，不一一贅述。
OA也是，現在基于社交化的結構，很多公司用OA系統，現在是社交化管理跟OA在走，有些系統不能再用了，需要廢除掉。還有很多公司因為做私有化部署，數據要保證。很多CIO跟CEO說數據非常重要，CEO角度來講站在企業業績和未來服務的，數字化要為整個戰略做鋪墊。這個過程中會發現很多的數據，其實是沒有保密的需要的，你的OA上云端有問題嗎?沒有問題的。很多的東西來講是時代發生了變化，很多東西就是有問題的，這是皇帝的新衣。
第四個，CIO跟CEO說在數字化的時代。報告王總，你作為CEO來講，只要有了我這個CIO，我可以改變一切。然后可以各個方面項目上處處優先，我當然也認可。項目，你上。比如王歆總是CIO，要上項目，提前給他。但結果是CIO對CEO很多的許諾到最后能夠達成幾項?你們做CIO的人自己看，自己跟CEO許諾有多少?所以CIO特別小心你跟CEO的許諾，以免造成惡性循環。
第五個，在整個數字化浪潮當中來講，CIO一定要告訴CEO，大部分的同事都是勤奮的，真正最懶惰的人是誰?真正最懶惰或者沒有把數字化改革推進好的就是那些VP，那些副總裁，那些營銷、供應鏈的副總裁，他們很多時候很可能是你們的絆腳石。所以這個過程中，高層要很清楚，所以這個CIO跟CEO要有良好的溝通，這個變革才會有價值。
我跟CEO圈子經常交流，他們經常說的是這幫CIO經常糊弄CEO，搞得我們沒方向。但是忽悠本身來講也不是一件不對的事情，我們要生存，該要有手法還是要有，但是要有尺度，你沒有尺度的話，很多時候會發生很多的問題。所以CIO來講，CEO會覺得很多時候CIO糊弄CEO。
第七個，很多業務是脫離實際的。今天上午講了很多內容，包括你們怎么選擇自己要挑選好。有很多系統對我們實際業務是帶來不了效果的，我現在不是說跟戰略之間吻合關系。我現在說的是做的項目跟CIO改革之后來講對業務有沒有時效性?改善了多少?這個問題，很多CIO沒有考慮。但是當回過頭檢討時，IT，挨踢，為什么會被踢?很重要的原因是因為沒有時效而造成的。
隨著企業發展來講，CEO對CIO要求越來越高，給CIO壓力越來越大。我有時候覺得CIO做到最后就是一個字。不要說出來這個字，跟人生是一樣的，要把有限生命無限延長化，這是事實。
當CEO覺得信息化、數字化能帶來很多變化，對CIO要求越來越高，你把他的胃口吊起來了。你們要小心，要把這個時間點控制好。當敏捷跟不上就會有問題，這里當然需要溝通。
今天中午吃飯時聽到朋友在聊微服務化，微服務化用得好或許對你有用，用不好成本極高。我之前的企業。我們有近370幾位的開發人員，做了CEO以后看CIO的問題角度確實不一樣。
第九，風險問題。項目太多，又是數字化時代，經常會發現因為風險預估不夠，而造成很多問題。
第十，我認為是存在的。很多CIO，我發現做CEO發現，你們很多人不敢用跨界人才的。比如你是做服裝的，你敢不敢用面包店的人，用餐飲業CIO的人來做你這個工業。你做工業企業，你敢不敢用像王歆這樣做服裝出身的人?角度不同，但其實來講很多的CIO是要敢于用跨行業的人來拯救你的這個行業。這個有沒有好處?絕對有好處。站在CEO角度來講，你們聽到過這個故事。IBM不行的時候請來百事可樂CEO，CEO告訴所有人我要把IBM電腦賣得像百事可樂一樣，一人一罐，道理是一個道理。所以CEO要敢于用跨界的人。
我們稍微總結一下，很簡單。這個就是融合、協調和統一的問題。這個我覺得作為一個CEO跟CIO講的肺腑之言，希望CIO能夠聽到并且能夠有所領悟。
CIO被欺負很久了，我們角色倒轉，我現在就是CIO，代表在座幾百位朋友。我現在來說CEO。
假如老范就是CEO，CIO怎么來跟CEO說這個事情?在數字化過程中碰到的困難。
第一個，老范讓我做數字化改革，但是有一點你自己連這個企業未來發展的方向本質都沒想透就讓我做了，那不是讓我很快就走向迷茫嗎?你是CEO，擔待點，代表CEO。本質沒看透，商業本質在哪里都沒看透，怎么能夠讓我們去把數字化改革呢?你沒告訴我未來的方向和結構，你不能說讓一個CIO去做CEO思考的事情，這個邏輯說不通的，工資也不一樣，收入也不同。
第二個，在很多的零售企業，我是做零售企業的。很多的CEO，你在做你的戰略部署時，往下走一層的時候，其實核心在哪里?就是會員體系和商品體系。你商品體系、會員體系都不重新改造的決心都沒有，你讓我對他們做數字化改造?我頂多給你一個畫像了，頂多給你一個推薦和推送社交結構了，我還能做什么呢?你這個企業能不能成功，說實話CEO一定要將整個體系重新再造，會員取向不再造，今天來講商品體系、分類結構不重新改造，你怎么可能贏得未來市場?所以這個不是我們CIO能夠所及的事情。
第三個，我發現我們很多的CIO是不能夠正視未來和正視自己的。我上個星期遇到一個做奶粉廠的老板，坐在我面前，在交流。他跟我說“我的人生多么的輝煌，多么的精彩，多么的優秀，然后從多少年開始我就已經億萬富翁了”。我就輕輕了問了一句，我說“鐘總，你現在業績多少”?他說10個億，我說在我們這個圈里面10個億業績的公司太小了。
我看到過一個公司很厲害，好的可以講的。比如無限極，他們的李總是第二代人。一年做300多億，碰到我們的時候跟我交流講“王總，我們太難了，我們很多事情沒有想明白”。一個10億的人在我面前夸夸其談，幾百億的人跟我探討問題的時候，你會發現企業家不同，結果就不同。
今天我是CIO就會跟CEO來講，你今天自己都不能否定自己，企業何談數字化改革?
第四個，整個技術是這樣的，就是深度和融合的問題。這個邏輯上是我作為一個CIO跟CEO講“范總，你今天把企業數字化改革做好，你讓我做數字化改革我沒有問題，但是你能不能從組織架構上讓我去業務部門工作一段時間?進入到我的業務管理層去，我純粹只是在做一個技術改革是行不通的。”企業需要制度，甚至需要特意的安排，作為CEO來講應該考慮到這個問題，這樣我做的東西才是融合的問題。
第五個，當今的數字化已經發展到AI時代了，我們很多公司已經開始所有的流程都是用自動化來走了。今天很多企業特別高層來講流程還在擠壓在那里不動的，他們不習慣于自動化的流程結構來演義企業的效率。當高層還在會議上經常跟中層干部說，“你看，你們效率多么低下”?我做CEO我跟CIO來講我把企業流程變成自動化了，企業高層和中高層沒好好執行，請問是我CIO的問題嗎?不是CIO的問題。企業變革過程中方式方法變了，他們就應該有很好的變化。
真正的懶惰，我告訴各位，這是我的感受，就是高層!懶惰有兩種：思想的懶惰、行為的懶惰。
第六個，我作為CIO跟CEO講，如果你要我做好數字化改革，請你給我一貫的連貫性。不能今年讓我做數字化改革，明年做數字化改革時，跟我說沒有錢了，或者說聽說項目效率不高，再等等。不行，請你對我們數字化改革要連貫性，沒有連貫性的數字化改革是很難成功的，特別在今天這個年代。
第七個，核心在哪里?我不知道現在你們的考核怎么樣?我們現在的獨角獸的零售考核是IT都背業務的指標，業務部門都背了IT的指標，是交叉背的，甚至有時候業務部門的IT指標會更重。
我舉個例子，會員數的增長。對不起，CIO和下面同事要背的。公司會員有沒有增長?是你們要背的。反過來，今天來講系統的流暢性、系統使用的好壞等等這些業務部門都要背指標。指標一背以后，企業就打破了很多問題。所以這跟原來的手法也是不同的。企業是要在變革中的。
第八個，我勸勸我們還是拿范總當CEO，范總作為CEO來講少跟我們CIO太過指手劃腳。很多CEO都認為自己數字化，他也懂，外面聽課回來了就跟CIO們指手劃腳。指手劃腳什么概念?就告訴CIO，你該怎么做，你那個該怎么做?其實這個作為CEO是要有適度的控制的，不然的話CIO是很難發揮他的作用的，這就是第八個結構問題。
第九個，整個CIO也好都要跟CEO講，我們要懂得用外腦。我給大家看，這個是小米原來的logo，這個是小米最新的logo。你們知道最新的logo花了多少錢?是請日本人設計的，270萬人民幣。很多人網上一片聲音，大部分人是怎么說的?他說“這個就這么簡單?200多萬就賺到手了，我也會賺”。然后小米的市場營銷的人說了，“我們這個弧度是有講究的”。下面的網友說了“什么狗屁弧度，不就畫一個圈嗎?我也要畫”。
我想表達的是什么意思?所有的文化理念也好，畫到我們今天做CIO數字化改革過程當中也好，CEO要支持CIO在外面請外腦幫助企業做核心改革。你可能看這不經意的一筆，可能十年、二十年再來看這個事情。或者五年來看數字化，外腦很多時候起到的作用是非常有價值和意義的。在這里我們范總作為CEO，這里那么多外腦在這里，對CEO非常有價值。不要省小錢耽誤企業的前程。
第十個，CIO要告訴CEO的，我們企業到底在哪個階段?你不要因為階段的不同，或者階段的錯誤定位錯誤，人生的悲哀。企業定位錯誤，所做事情就是企業的災難。很多時候CIO做的項目沒有獲得好的效果和成功，跟CEO給到CIO的指令甚至干涉甚至于因為企業自己定位不清，而造成的原因是非常有關系的。
所以一個好的CIO需要遇到一個好的CEO，一個好的CEO更需要一個好的CIO。好的CIO在座每一位都是，好的CEO很難找。但如果一旦你找到了，請你們兩位好好的愛，愛就要深愛，不要三心二意跑到這里跑棟房子再另起爐灶，這是最后的辦法。需要的是跟CEO推心置腹的交流，幫助企業在適當的時候，恰當的時間點有限的能力做出無限的可能!謝謝!
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