以下是現場速記。
中新賽克副總經理 大數據產品線總經理 盧云川
盧云川：各位嘉賓，大家好!我是來自中新賽克的盧云川，今天非常榮幸受邀參加此次會議。
今天真的是一個拋磚引玉的過程，我的分享大概分幾部分，但是有一些部分前面專家講得很多了，我就會過得比較快一點。
對于數字化轉型的背景，我相信昨天有些專家已經講過了，我在這里就不會再花太多的時間。
首先我們可以看到國家像國資委的層面對數字化轉型特別對國有企業提出了很高的要求，表明了企業數字化轉型已經進入了實質階段。不管怎么說，除政策以外，數字化轉型有深刻的行業和全局的背景，這個背景無非是兩個，一個內部，一個外部。外部是我們面臨著我們行業的競爭，對于內部來講，我們如何提高我們的柔性?當外部的環境發生變化的時候，怎樣快速的去適應?
下面我們著重來講面臨的挑戰，為什么要先說面臨的挑戰?因為我覺得任何我們后面提的方案和想法都是基于我們要解決這樣的挑戰，來克服這樣的問題。我們對挑戰的認識就決定了我們后面解決問題的思路。因為我們知道我們面臨的環境一定是很復雜的，它會有各種各樣的表象困難和問題。如果我們對這個困難和認知不一樣，我們的解決方案也會不一樣的。首先第一步我們得認識我們面臨的問題。
這個剛才已經講過了就是企業面臨大環境的挑戰。對于市場環境來講，我們知道無論從國內還是國際上來講，我們經濟粗礦增長時代已經過去了，我們需要更精細化、效率更高的，投入產出比更高的生產模式。
對于我們內部來講，我們如何去服務好我們的客戶，如何去在市場的競爭當中具有更強的競爭力?實際上是需要我們打破原有的組織架構，對業務能夠進行靈活柔性的調整，能夠對我們企業的運營的狀態有一個準確的把握。只有這樣，我們才有可能在這個市場的競爭當中取得先機。
我們下面要來講我們為什么今天坐在這里會來討論企業數字化轉型?有的我們同仁會很奇怪，我們已經做了20年的企業數字化了，我們的系統很完善了，我們掰一掰手指，稍微大型企業IT系統至少10個以上，眾多的廠家花了20年的時間給我們做這個，我們已經很好了，為什么我們今天坐在這里來談企業數字化轉型?
我們來看一下問題到底出在哪里?首先我們知道一個企業存在的最終目標是什么?我們就說它的初心就是給客戶提供服務和產品，無論我們是什么樣性質的企業都是一樣的，只是說這個產品的形態和我們提供服務的種類是不一樣的而已。
基于這樣一個東西，我們是不是應該也圍繞著我們的客戶為中心呢?
但是很遺憾我們花20年時間構建了很多數字化的系統，而這些系統都是以我們自身的產品和職能管理為中心的。
比如說我們介紹企業我們都會說我們是做什么產品的，我們是提供什么樣的服務的，我們的IT系統是什么?我們有HR系統、ERP系統、財務、供應鏈，有這樣、那樣的系統，當我們介紹這些系統的時候，我們大家會發現什么?這些系統實際是圍繞著我們自己企業內部的職能管理來構建的，因為我們有人事部門所以我們有人事系統，所以我們目前20年的時間建造的IT系統是以自身的產品和職能為中心，相對固定的，經驗式的運營管理。所以我們認為在這種架構下，如果說我們認同我們的企業是以客戶為中心的話，我們現在這個IT系統其實就是需要轉型的。所以我們認為這個是我們這一輪企業數字化轉型核心的原因。
我舉一個很簡單的例子，假設最那邊是我們的客戶，當我們的客戶有一個需求，不管是什么樣的需求，是產品的需求、訂貨或者什么樣的需求，當這個需求進入我企業內部的時候。因為對于客戶來講，它不會關心我這個需求是什么需要你們財務、人事、生產、物流包括辦公室來批，它是不會關心這個東西，它會覺得我就是給你提這個需求，這個需求是非常簡單的東西，你應該很快的答復我。但是我們的企業會經過很多部門的流轉，最后可能才給了我們的客戶一個解決方案。
所以我們的客戶經常覺得很奇怪，包括我們自己也會覺得這樣。當我們作為消費者，當我們向客戶、企業提出一個想法或者要求時，他總是告訴你，我們可能需要兩周、三周甚至下個月給你答復。我們覺得很奇怪，這件事情不是很簡單嗎?回頭我們自己想想，我們也要走這么多流程。
大家就可以看到，它最核心的問題是因為我們的IT系統是按職能型、煙囪型系統，它本身不是給客戶用的，它是給我們自己這些職能部門用的。所以整個這種架構和我們未來市場上大家秉承的以客戶為中心的競爭的理念和戰略，其實是矛盾的，不相符合，所以我們要做數字化轉型。盡管我們有10、20個IT系統，但是我們總是覺得效率和各方面都存在問題，所以我們必須要做這件事情。
基于這樣的一個想法，我們未來數字化轉型終級的IT系統應該是什么架構?應該是把客戶放在中間，圍繞著這個客戶我們有什么樣的產品?我們有什么樣的營銷策略，我們會有什么樣的研發隊伍、設計隊伍，最終在外側再是圍繞這個客戶我們需要一個什么樣的生態來支撐?而不是我們前面看到的那張圖是以我們自己的產品服務為中心，然后再外延。
無論我們因為數字化轉型整個大的話題里面，我們涉及的方案和系統很多，但是我想無論我們做什么樣的系統和方案，最終我們要形成的系統一定是這樣一個系統。就是它不再是以單純的以我內部的職能部門為核心，而是以我們的客戶為中心來構建這樣一個系統。
我們的觀點表達完了，為什么這一輪數字化轉型我們要去做?
下面我們要回答怎么做這件事情，它的路徑是什么?大家可以看到路徑最下面一層是企業管理數字化和業務數字化，剛才我已經講過了，我們這里大多數的企業都有非常完善的管理數字化和業務數字化的系統，有10、20個甚至更多。
在這個基礎之上，剛才我們講它的弊端是什么?我們內部職能部門OK了，但是我們的客戶覺得不是很爽。所以我們下一步要在上面構建這樣的統一的數據的管理和分析的中臺系統。基于之上，再去構建各種各樣的數據的應用，最終會引起我們整個內部的可能組織架構的改變，可能原來有的部門不需要了，有的部門要增加，前面的專家也講到了，最終終級數字化轉型會引起企業架構的變化。
我們稍微總結了一下對于整個企業數字化轉型，我們認為分三種類型或者三種階段：
第一個階段.我們企業所做的工作都沒有變化，這是一個最基礎的過程。我們如何把現有的流程、現有的業務效率提得更高一點，我們去分析現有的東西。
第二個階段.會有一個主營業務的延伸。基于這樣的一個連接，基于這樣一個公司內部各部門數據整合，我們是不是可以延伸出新的業務?
第三個階段.跟行業內部業態的轉變，可能原來我是提供產品的，我后來變成提供服務的。原來我是提供服務的，可能我到最后就變成導流，實際不影響企業價值的生存。
所以我們認為分三個階段，這三個階段也顯而易見的它是由易到難，由小到大的過程。
對于第一階段來講，剛才我們已經講過了底下是企業內部的系統，這些企業內部系統它肯定有價值，它是給我們的職能部門帶來了很大的方便，把我們原來線下工作變成線上化了，但是它不滿足于客戶為核心的體系。所以我們在這之上必須通過我們的數據治理，通過我們的數據中臺形成一個統一的數據資產，這是第一步。首先把數據壁壘打破。
第二步，我們要摸清家底。對于我們稍微上規模企業特別是集團化的，我們整個集團實時的運營狀態，我們各個板塊的效益，我們各種潛在的風險，其實我們是根本都不知道的。對于我們現在目前的分散、割裂的IT系統來講。如果我們說要去優化一樣事情，首先我們得知道現狀，如果我們連現狀都搞不清楚，我們從何談起去優化這個事情?
所以說我們基于這樣的數據中臺數據資產以后，我們會提供給企業健康洞察能力還有包括企業的審計能力。健康洞察力就是讓我們管理層、組織層能夠實時的把握住整個企業的真實各方面的運營的情況。
再往下希望通過DPM的系統，把數據和流程結合起來，真正推動流程的優化。后面我會給大家做一個介紹，因為我們現在所有的流程就是流程，里面沒有任何數據的支撐，沒有數據的輔助的決策。
第二階段我們認為現有流程優化完之后要創新：產品創新和服務創新。產品創新提的是數字卵生體系，它跟生產、制造密切度更高一點。服務創新更多以客戶為中心，對客戶進行競爭的分析。
最終業態的轉型，我們認為一個理想的企業未來無論你是什么行業，它應該有這三個環：
第一個內部的環，是我們如何把企業內部信息化系統進行融合?來圍繞客戶為中心進行。
第二個左邊的環，是如何跟客戶有交互的平臺?就是把客戶的需求，客戶的反饋能夠迅速的和我們企業內部的信息平臺溝通起來。大家想一想最簡單的例子就是京東，我下一個單子以后，從今天開始到我拿到單子我能清楚的看到我的貨從廣州運到蘇州，蘇州無錫，無錫到雨花臺的分撿中心。這就是客戶和企業內部數據的打通，但是帶來的體驗是非常棒的。
另外一個是合作伙伴，剛才前面江總講了供應鏈，其實供應鏈里面，我的供應鏈的上游和下游知不知道我下個月的需求?他們有沒有做相應的儲備?或者說哪個供應商它更加合適?我們之前在蘇州有一家我們很傳統的裝修行業，他們有一個項目到了以后，比如說在鄭州有一個裝修項目，它能看到我在那邊有哪些裝修隊以及有哪些師傅更擅長做什么，很快聚合第三方資源，在鄭州很快把項目進行交付 。
這三個環是未來企業終級實現的目標。
我們把我們數字化轉型的三步路徑也給大家做了分享。我們來看一下我們中新賽克能夠給大家做什么事情?
我們剛才講的架構是說我們的數據中臺可以把這種垂直的、割裂的系統進行整合，包括企業內部數據和互聯網的數據。同時左側和右側我們有一個生態的交付平臺和客戶的交付平臺，當然這些平臺很多也是第三方的，也是在云端的平臺，相對比較成熟，我們可以把它整合進來。
再上面是我們的核心東西，我們形成一個數據資產包括產業、管理和營銷，產業是面向生態的、營銷面向客戶，管理面向自己。基于這樣的數據資產，我們就可以形成企業的健康洞察，企業的數字化流管理，企業的審計。
這些應用都是基于我們已經形成的數據資產，同時我們還可以是一個松偶合架構，未來有第三方廠家進來以后，可以很方便的重復使用我們已經制定好的數據資產。
這是數據中臺的架構，不多說了。
我們有四個特點：
第一.輕量。所謂輕量，大家一說數據中臺都有點畏懼，覺得很復雜。對于我們來講，我們認為部署的時間、治理的效率和運營的成本包括服務器的資源。有的公司說我這么小的企業，一臺服務器數據就夠了，有時一上中臺就得搞機器云，這個沒有必要，它可以逐步迭代。
第二.生態。因為數據中臺它的位置很重要，實際上我們認為任何一家企業都不可能把數據中臺所有的能力全部做完，我們的理念是什么?我們很多企業都要OCR，要把傳統的非結構化的文檔轉化成結構化的，便于搜索分析。但實際上我們這樣的企業去做OCR和我們去利用華為、百度、阿里OCR的開源能力?誰更好?當然是第三方的。我們架構上完全是模塊化組合的方式，就是我們可以把很方便的把第三方應用集成進去。
第三.智能化。我們跟業界流行的低代碼平臺完全符合，未來企業內部因為有一個IT部門和團隊，它可以完全利用我們的平臺和工具做這種持續化的數據分析和挖掘。我們知道任何一個乙方公司都可以把你把項目做完，但項目結束并不意味著IT信息化工作終結，因為你日常還要做事情。
我們現在往往陷于任何小事情都要找乙方來做，乙方也煩，甲方覺得效率低。我們通過智能化的數據分析能力就完全可以解決這個問題，大的項目、整體的項目，乙方來把它做完，后續的長期的動態的維護，其實我們甲方完全可以利用先進的自動化的工具自己來做。完全是積木化的方式，積木化里完全可以集成百度、華為的OCR系統，我們可以把訊飛視頻能力集成進來。集成完以后它在我們系統里就像小模塊一樣，跟我們自己模塊一樣的，非常方便。
最后.多元化。對于數據中臺來講，行業屬性在于它的數據模板，我們可以方便的解耦。
要上數據中臺有一個前提我們必須要做，我們一定要解決主數據的問題。可能很多企業已經做過了，或者部分做過了。我們說主數據要解決的問題是多入口問題，這里我畫了很簡單圖，比如我們有一個從策劃、投標、合同、評估一直到竣工過程，在這個過程里面，這是一個很典型的項目過程，項目過程里我們可以發現不同的階段，它會涉及到不同的IT系統，如果我們沒有主數據系統，我們在這個不同的IT系統里面對于同樣一個實體它的名稱是不一樣的，我們怎么能把整個流程整合起來?所以主數據看上去是很簡單的問題，但是我們認為它是所有信息化轉型或者融合的基礎工作。
我們可以看到沒有主數據之前是一種網狀的數據模式，有了主數據以后它就會變成新型的交換模式，使得內部的數據得到統一。
所以說我們認為企業的數據工程
建設思路：
第一步一定要做主數據建設。第二步做數據資產的建設。主數據建設說起來很簡單，同一實體在各個系統里名稱的統一。小朋友在家里叫小明，在奶奶那里叫小寶，在英語老師那里叫tony，你知道這三個人是同一個人嗎?不同系統里ID號不一樣，我們怎么知道是一個項目，怎么實現數據融合?怎么知道客戶打電話要投訴項目，結果項目在系統里找不到，因為無法關聯，所以它就要解決最基礎的問題。如果沒有這個能力，后面所說的所有這些東西都是空中樓閣。
第二個是數據資產。通過數據中臺，數據資產解決同一實體分散在各個系統中多維數據整合。比如我們要評價小朋友，這個小朋友可能在班上學習成績很好，但是他經常欺負小朋友，小朋友對他評價很低，但是在奶奶那里又很乖。我們需要建立資產主題，我們知道這個小朋友屬于成績不錯，但是其他的跟小伙伴的配合方式比較差，這樣的話我們對這個小朋友的評價非常準確，這是我們形成數據資產的終極目標。
基于這樣的我們有了主數據和數據資產之后，我們就能做什么?最簡單的第一步就是摸家底。
目前的現狀我不多說了，我們很多的企業應該都有這樣類似的情況。實際上對我們整個企業運營狀態，其實是并沒有很清晰的把握。
造成的原因還是這個原因，比如說我現在要對企業的項目運營情況，到底是不是良性的?其實這個是很難表述的。因為它的數據是散步在各個系統里，原因是因為我們有這樣的割裂的數據。所以我們需要形成統一的數據資產，通過我們的數據總線或者數據服務提供出去，這樣的話能夠對我們的企業運營有一個準確的了解。
這個是我們根據標準的企業財務通則里面涉及到的運營能力、盈利能力、發展能力、償債能力來形成企業健康洞察。不同能力實際上和企業的板塊是不一樣的，關聯關系不一樣。比如說運營能力和這四個板塊一樣，盈利能力可能又和財務、行政相關的，發展能力可能相對少一點和合同、銷售、市場相關，償債能力和供應鏈、市場、營銷和相關。
我們這些模塊都是可以根據不同企業的特點進行重新的組合，因為它本身是松偶合架構。
整個技術體系很簡單，第一步我們要形成一個主數據、數據中臺，基于這個之上我們會在營銷、銷售、研發、供應鏈等等形成一個主題，最終形成一個我們企業四大能力。這個事情解決最根本問題就是如何把我們財務數據業務化，我們往往是能拿到財務數據，但是財務數據是因為什么原因導致財務數據好，什么原因導致財務數據不好，這中間有個過程。
這個過程之前解決不好，因為我們財務是由多個系統最終呈現出來，而中間這個鏈條是斷的，企業里面老總是看到今天指標下降了，查一下到底什么原因?財務人員花了至少兩周時間把所有相關數據搞出來給老板看一下。下個月他又要看另外一個指標，說這個指標怎么又不對了?又看一遍，這是頭痛治頭，腳痛治腳。我們通過合理數據資產構建體系，讓企業狀態變成可視化、透明的。
技術之外是指標體系，我們可以通過實際的情況、歷史的同期。比如去年、前年企業指標是什么樣。還有預測目標，比如年初企業都有規劃。還有行業參考，我們可以提供行業內部的競爭對手的數據來供參考。比如鋼鐵行業，大家毛利潤是多少，我們雖然今年比去年多了，但是別的企業比我們高得更多，意味著我們企業還有環節有問題。
這個是我們已經形成的主題和資產庫，說的半天大家也會講你說的很輕松，實際做起來很難。確實，理念容易理解，但實際解決具體問題時這就是臟活、累活，因為歷史原因不可避免系統是很多廠家，還有很多版本，還有很多定制的，這種數據抽取的能力包括數據快速接入的能力都非常重要。
我們在我們系統里把這些東西都固化成前面看到的一個個的模塊，比如對于金蝶、用友等等系統接入，都已經把它做成模塊，我們希望這些東西產品化，到現場以后有些少量的定制，大多數通過產品化的模式快速導入這些數據。因為這些能力才是我們剛才講的所有東西的一個基礎。
這個就是我們整個洞察產品的全局的視圖，它通過各種不同的模塊預設很多參數進去以后，如果出現了異常，它會有一個告警或者提示，你逐步通過財務數據分析，把財務數據業務化。比如我這個財務數據指標下降了，到底是因為什么樣的原因導致的?
大家可以看到，我們所選擇的四大能力，到底哪個能力有偏移，哪個能力正常，哪個能力更具有優勢。
后面舉了一些例子，比如我們有銷售的主題，客戶的分析、項目的損益，因為時間原因我不多做解釋了。
剛才前面的江總也說得比較好，最終我們看到的這些指標它背后是什么?大家看到說你這個跟BR展示是一樣的，實際我們把內部系統打通了。比如我們對于銷售的指標，不單純從財務或者銷售系統，我可能從項目管理、ERP、人事綜合得信息。
比如我們公司自己也用，我們經常會分析我們銷售額訂單的客戶分布和我們銷售費用是不是成正比?比如我們在四川地區銷售額相對比較低，但是費用比較高，那就說明在這個區域我們的銷售能力和方法是有問題的。但是這些數據其實是在不同的地方的，因為費用可能在費控里，我們銷售業績指標在ERP里面，最后還有交付成本，交付可能是在我們的研發交付體系里面，所以我們怎么樣來分析到底我們在什么樣的區域有競爭力，我們什么樣的方法和方式有競爭力?其實單個系統分析不出來。
所以我們通過數據聚合以后，能夠把不同系統不同因素關聯起來。這如這是個研發主題，研發也一樣，采購、供應鏈。我們做一款產品到底掙不掙錢?有時候有的產品研發體系的同事很有興趣，實際全流程來看這個產品最后銷售業績非常慘淡，或者這款產品交付起來非常麻煩，表面看上去簽單不錯，最后因為交付原因導致項目不掙錢。我們必須從研發階段分析，項目投入了多少人，跟最終末端銷售關聯起來有多少產出?比如人力資源，我就不多說了。
另外我給大家介紹整個健康洞察里還有重要的概念，除把內部經營數據整合之外，還整合外部數據。比如競爭對手一季度財報以及毛利潤，我的競爭對手最近有沒有大的動作?又收購了企業還是參與了行業投標?這些信息我們以前是通過零散手工的搜索，我們現在能夠通過我們的睿企把這些數據和內部數據整合起來，包括前面說的那些指標。
我們公司就有幾個天天盯著的競爭對手，我就很關心我一季度銷售利潤跟競爭對手的比較，到底是什么樣子?以前這些數據都是靠我們人工去搜索，去看，去記，記完以后再拿公司數據去比，我們希望不僅能夠把企業內部的數據打通，同時還能把企業內部和我們外部大家關心的數據打通。這一塊小的在微信和APP上都能夠使用，和內部數據能做很好的關聯，這樣我們能對競爭對手、對行業、對龍頭、對上下游都可以有一個實時的動態的了解。
最后我們還有一個分析的模塊，剛才我已經介紹過了。
我們企業內部如果數據資產都整理好了，我相信審計過程就很容易。現在單純財務審計意義并不是特別大，基本發現不了什么問題。真正的審計應該是多維的審計，你的銷售額和你的費用以及你的時間和區域關系，到底能不能關聯起來?我才能夠發現你的問題。說起來簡單的問題，你要想審計他必須要有底層融合的數據資產，這是我們幾個審計產品的界面，不多說了。
另外一個我想給大家提一下我們倡導的DPM的解決方案，BPM大家都知道是它有業務集成和區業務化的能力。BPM有一個比較大的問題，實際上它是缺乏多維數據的關聯支撐以及專業的數據的支撐，我們叫盲審。大家在企業里面呆得很久都知道，我們流程制定完以后，最后真正審批時還要打電話問一下，這個事兒到底怎么回事兒?上個月不是已經申請10萬了嗎?怎么又申請20萬，然后告訴你理由，最后你說好吧，批吧。但是他說的話是不是準確?誰也不知道。因為申請人總是站在自己的角度。
所以我們會在以前傳統的BPM之下，把我們的中臺治理好的數據資產插入進去。有了這個以后，我們來看到這是很典型的例子，原先到了審批節點時我們是不知道是盲審的，現在我有了數據資產以后，我通過數據資產會發現他上個月剛剛申請完，而且他申請的單價是最高的，我肯定是要審批節點要停下來。但如果這是正常的審批，我立刻就可以把流程走掉了，避免產生盲審。
所以對于整個DPM它比傳統BPM多了一個流程，我們叫流程的D化。以前我們一直講，我們先把企業的流程規劃好，請OA廠家做一個流程的異化，把線下原來一個一個跑辦公室給領導紙簽的流程變成線上的流程，但是這個線上的流程沒有解決我剛才說的問題。你沒有數據支撐，領導董事長怎么知道下面要采購幾臺服務器是什么意思?是不是合理，他不知道。我們又增加了流程的D化，就是我們會在比如你這個節點需要來考核固定資產是不是該批?我會把固定資產今年數據整合好以后在這個節點進行呈現，所以我們叫流程D化。
我們可以在已有工作流程上增加數據支撐，也可以跨部門的、動態的構建新的數據流程。
這里舉兩個例子：比如對小朋友的評判和對員工支撐的評率是一樣的。光看HR怎么知道他該不該評呢?綜合起來才能對小明同學有一個準確的評價。
另外一個例子是申請，每個人關心的不一樣，項目主管和我的部門主管以及我的財務關心完全不一樣。我們會給財務人員呈現一套數據，部門主管一套數據，讓他們在相應審批節點都能準確的審批。同時我們可以做輔助流程決策。
簡單過一下我們在金融、研發、創投行業，我們大股東是深創投，我們專門給它做了一套投資管理系統。
這是我們公司的現狀，基于這樣的系統我們有很多的問題，比如我們的經營狀況很難實時全局把控，項目全流程考核，人員全流程考核，費用和項目關聯，供應鏈精準程度都是有問題的。基于此，我們構建了五大主題，128個關鍵的指標。比如我們有經營大盤、銷售的、研發的、供應鏈的、財務的、人力的等等。因為時間原因，沒辦法跟大家做一個詳細的分享。
因為我們是一個專注于數據的企業，我們想通過我們的努力能夠達到三個目標，這個是我們的愿景：
第一個是數據溝通。因為我們中國人比較含蓄，說話相對比較含蓄，其實我們大家回想一下我們工作很多效率都是因為中國人的表達。中國人文化傳統加上去，更加含蓄。比如這個原則上是可以，到底可不可以呢?如果我們所有的流程，所有溝通都是以數字的方式，我們效率會提升很多。整個企業決策力度也會變得非常的果斷、高效。
第二個是智能洞察。系統里有很多東西以前人工來做，我們可不可以用機器一步步替代人工去做。
第三個是團隊協作。當我們處理一件事情的時候，我們的團隊有沒有協作?比如前面的例子，客戶來了很簡單的需求，每一個人都守在自己的IT系統之上，互相都覺得自己很委屈，客戶更搞得莫名其妙，這么簡單的事情你們這么大公司怎么要一個禮拜才能答復?首先數據沒有溝通，大家沒有共同的語言，那就不可能團隊協作。所以說首先大家得分享共同的數據，來為我們的客戶提供服務。
最后花30秒鐘介紹我們公司，我們前身是中興通訊旗下的全資子公司，13年我們把股權轉讓給了深圳市國資委旗下的深創投，我們也算是深創投二級國企。我們17年在深圳上市，我們本部在南京，在南京軟件股和集成軟件都有相應的辦公地點。規模大概1300人左右，其中有65%到70%以上是研發人員，所以我們本質是一個研發型和產品型公司，所以在市場宣傳這方面相對來說可能比較低調一點。
我們專長是數據的采集、治理、分析、應用以及安全領域的應用。
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