以下是現場速記。
安徽省投資集團信息中心主任 楊大寨
楊大寨：各位同仁，大家下午好!非常高興有這樣一個機會在CIO的交流的平臺上和大家就數字化轉型就我自己的體會和大家做一些交流。
今天上午聽了眾多嘉賓的演講，下午也聽到了很多大咖的分享。我感覺到今年的CIO會議，數字化轉型是一個主題。每當在信息化發展到一定階段的時候，都會有一定的主題。
當這個主題來的時候，很多人會很困惑，我相信可能有很多搞IT時間長的同志，你們可能在以前的時候你們碰到很多像互聯網+、信息化戰略等等的這些概念。在數字化轉型的情況下，到底什么是數字化，信息化與數字化有什么區別?我相信大家很多同志都很關心。
演講之前我簡單的自我介紹，我用這張圖來給大家做一個簡短的介紹。我搞信息化大概有將近三十年的歷程了，最早的時候我是美菱集團CIO，我又到合肥市人民政府和省政府搞信息化，最后我到安徽省投資集團，是我們安徽省最大的一家投資集團來負責信息化工作。
在長達將近三十年的從業的經驗里面，我們發現在我剛才給大家分享過程中跟大家說了，在每一個過程中都有很多新的概念。在新的概念出現的時候，大家都會有很多迷茫。比如現在我們出現數字化轉型，到底數字化和信息化是什么區別?到底什么叫數字化轉型?在這里給大家講一個故事。
上個禮拜有一家企業請我去，去干什么?叫我去論證一個十四五的規劃，當時他寫了集團信息化十四五戰略規劃。他們領導說現在已經是數字化時代了，你為什么還要把它寫成信息化戰略?下面的底下具體負責信息化的人員就說了，“我們基礎比較弱，我們要先搞好數字化，再搞信息化”。領導不同意，我們都是數字化了，然后再搞信息化，要把數字化和信息化同步的搞。當時我去了以后，大家都覺得很困惑。到底數字化、信息化有什么區別?
所以正是因為我將近三十年經驗里，經常碰到這種概念。后來慢慢我從單獨CIO的管理人員，慢慢也成為一個社會人，也在從事一些信息化方面的普及方面的工作。
這個是我當時在零幾年的時候，IT168網站當初很多CIO在對一些概念，特別在信息化建設中碰到一些困惑，跟我約稿，讓我寫了八篇文章。這個是他當初給我做的封面，我就把這個封面作為今天我自己簡單介紹的背景材料。
我準備從三個方面講一下：
第一.數字化轉型的定義。
第二.數字化轉型的思考。
第三.我們在數字化轉型里做的一些實踐工作。
我有一個體會，近三十年信息化建設里有一個體會，每當一個新的概念，新的理論出來以后，實際上他帶來的是一些新的技術的改變。你做信息化，你怎么做?還得扎扎實實的做，不可能超越這一部分。
比如我們現在講數字化轉型，一些基礎的工作你都不去做，你說我做數字化轉型，是沒有什么意義的?，F在數字化轉型的ERP實施和我們在10年、20年ERP的實施有什么區別?我覺得沒有什么區別，只是一些新的技術帶來的，新的一些思想帶來的。
所以我們無論是在什么樣的時代，什么樣的理念下，我覺得最重要的還是要把自己的基礎工作做好。
下面我給大家講一下我是怎么去理解數字化轉型，或者我是怎么去分析的。
數字化轉型是有這么一個過程，在企業里面從2015年國務院就發布了促進大數據發展的行動綱要，2016年到2019年一直到現在的2020年，這個里面最重要的文件是《關于加快推進國有企業數字化轉型的通知》，這個時候就掀起了我們整個企業里面做數字化轉型工作的進程，這時候有很多的理念、很多方法出現了。
我們接到了這樣的通知以后，因為我自己做信息化時間比較長了，所以我還是比較理智的。我主要從兩個方面進行：
第一方面我想理解文件里面到底講了什么。
第二方面我做了大量的調研工作。另外我在分析自己的企業現狀，根據企業的現狀再來做在數字化轉型下我們做了哪些工作。
我們看這張圖，這張圖是我們當時去參加一個會議，當時這是一個人大的教授，他對數字化轉型做了一些定義。他認為數字化轉型，數字化里面有26種解釋，他特別的區分了什么叫Digitalization還有digiallzation，這是我們人大教授給數字化做的一些定義。
下面這個大家肯定都比較熟悉，這是我們著名的陳春花教授對數字化完整的定義，她認為在數字化的本質就是實現技術創新，運用大數據、云計算把現實世界在虛擬世界重構，重構一個現實世界成為一個數字世界。她認為的幾個本質：
第一個本質就是連接。連接里面她認為連接大于擁有，這句話比較著名。
第二個本質是融合。
第三個本質是當下。
第一個的意思是說我們做數字化的時候跟以前信息化的區別在哪里?就是要把所有東西進行連接，把它連接起來，把我們的現實世界，一個物理的世界和我們云的空間要把它連接起來。
第二個就是融合。融合是要把各個系統之間把它打通，把兩個世界融合起來。
第三個是當下。當下要在數字化里面講究一個變化的速度。這是我們陳春花教授提供的她對數字化的定義。
通過這種學者對數字化的定義以后，我覺得大家以后會發現，無論是新的東西出來以后，一定先是學者對這個技術有新的概念、新的理念，但是更多的是一些企業他們在這個地方做的一些實踐。
后來我們就到華為去，華為也是我們對標的一個企業，我們去看看它在數字化轉型上，他們有哪些新的做法?我們尤其跟華為的HR的專家進行了很長時間的交流，他給我們提供了這樣的一張圖。
他說華為的人力資源最早的時候，因為華為的人員非常多，最早的時候也是做了一個系統，后來在數字化轉型下，他對這個系統進行了全面的改變。主要是通過三個方面進行改變的：
第一.數字化的方法。通過業務對象、業務過程、業務規則的數字化，再把它的HR服務嫁接在這個數字化的場景下建立一套人力資源系統。當時我們聽了華為的人力資源專家講完以后，對我們體會還是比較深的。
最大的體會是他對數字化轉型里面的認識是什么?
是全面數字化。他是把所有在信息化過程中涉及到的場景和過程全面數字化，打通所有跟人力資源有關的系統之間的融合。所以建立了一套人力資源系統。
我也看了很多人力資源的系統，我覺得華為的人力資源系統建得應該是最好的。
另外到我們的對標企業-華潤集團去看了一下，我們跟它進行了交流。華潤零幾年信息化建設是比較落后的，在2008年和2010年以后彎道超車，整個信息化在央企里面位列第一位。通過不斷的發展，他們整個信息化的程度是比較高的。
我們去了以后尤其對信息化轉型過程中的方法、一些東西跟他們做了交流。后來他們自己有個體會，他說提出信息化概念以后，他們的體會有個關鍵的點，關鍵點在于華潤集團調整了自己的技術路線，重點以自主研發，追求自主的創新，破解卡脖子的技術難題，提出了云優先自生長的中臺戰略，通過引進業內技術人才打造了一套具有自主產權的華潤云。
他們為什么要做這種自主研發的中臺的產品呢?就是因為他在前期的發展過程中，感覺到在信息化發展中，系統中有很多瓶頸。特別是很多系統里卡脖子，而不能達到他們實施的效果。所以他們自己研發了一套中臺的系統，應該來說華潤集團做的他自己的這套中臺系統非常強大，解決了華潤集團里面，從集團到子公司里面的問題。這是華潤集團。
另外他覺得在整個數字化的環境下，特別是信息化發展過程中，他感覺到還有很多東西要進行變革。所以他在整個數字化的轉型情況下，又對他的組織架構，他的信息化架構做了變動。做了哪些變動?成立了智能與信息化部，下轄了兩個技術公司，一個是叫華潤網絡，一個叫潤聯科技，一共兩家公司。通過這種信息化部門加上IT公司的運作來強力支撐華潤集團的數字化轉型的工作。這是華潤集團。
另外這個是越秀集團，這個也是我們對標的企業。我們也是從去年開始，再看看他們，通過這么多年信息化發展以后，他們在數字化轉型中他們有哪些想法。這個是越秀集團的整體的構架，因為當時他們也不太準備給我們拍，所以我們拍了一個可能有點模糊。
這個里面會有幾個非常關鍵的點：
第一.跟華潤集團里有一些共性的東西，共性在于下面有一個打造技術平臺、建設九大共性應用、優化五項治理保障。這是什么意思?在越秀集團里面，它本來也是用了很多的產品，把這些產品堆砌起來包括用友、金蝶、SAP的產品，它感覺到隨著集團發展以后，必須要有自己的技術平臺。通過自己的技術平臺來建立自己的一些業務系統，這是它感覺到解決的問題，特別是在數字化轉型下面需要解決的問題。
第二.他感覺自己數據方面有很多問題，所以必須在數據管理方面下功夫。所以數據管控體系、管控主數據體系和數據管理工具上是他們在數字化轉型中要下力進行突破的方面。這個是越秀集團。
通過剛才給大家分析：
第一.是學者怎么看數字化轉型?我們對數字化轉型，今天也有很多人下了定義，我們不下定義。
第二.我們通過一些案例去看，我們現在的很多先進的企業他們怎么樣去做這種數字化轉型的工作?
通過這兩個分析，我們有這樣一些體會：
第一.在數字化轉型下，實際上它也就是信息化工作的延續，一些信息化的工作一定還是要扎扎實實去做的，這是第一個。
第二.在數字化轉型下，他們有很多的困惑，很多的在信息化中長期發展中的問題要解決。比如說技術中臺的問題、比如說像數據管理的問題，這些共性的問題都是要解決的。所以我們在數字化轉型過程中，它真正的要解決的問題，實際上是最后在信息化這么長期的發展過程中，突出性的一些幾個要解決的問題。
通過我們學習專家學者的定義，通過跟先進IT企業學習以后，我們有這么幾點體會。
我們建議大家去看一下《關于加快推進國有企業數字化轉型通知》里面，大概有這么幾項內容：
第一.總體定位。
第二.三個基本知識。
第三.四個原則以及四個轉型方向。
第四.三個轉型策略。
里面真正核心在這里，這是國務院關于加快推進國有企業數字化轉型通知的文件。
第一個部分只是講怎么去認識數字化轉型的重要意義。
第二個部分是最核心的內容，講要夯實數字化轉型的基礎，里面有四塊內容：
第1.建設基礎的數字技術化平臺。這個里面是怎么寫的?運用5G、云計算新一代的技術探索、構建適應企業業務發展，需求數據中臺、業務中臺新型架構，提升核心架構自主研發水平。
看到這個文件以后大家想到，剛才我們看到華潤集團、越秀集團時，他們都提到了要建設自主可控的新一代的，有自主研發水平的數字技術的設施，新型的IT架構。為什么會提出這一點來?就是因為你在信息化發展的過程中，大家有很多的困惑東西你解決不掉，各種各樣的廠商，它卡你脖子，你很多東西解決不掉。
所以在數字化轉型過程中，國家提出來要建設一個具有核心架構的自主研發水平的，具有發展和業務特點的數據中臺和業務中臺的新型的IT架構模式。
所以這個我認為是在數字化轉型中非常重要的一點。
第2.建立系統化管理體系，加快數字化轉型閉環機制，建立以兩化融合促進企業合并的數字化戰略結構。 這里有數字化轉型管理機制的建立，這一點我們在華為里面，尤其談到了。它說以前我們建立人力資源系統的時候，它考慮到的只是人力資源系統整體這一塊部分，在數字化轉型過程中它發現必須要把人力資源系統和財務系統和其他的系統一定要融合起來考慮。所以他們在建設人力資源系統的時候是做了一套數字化閉環的管理模型，也就是我剛才講到的業務過程、業務數字和業務處理的全架構的數字化的模型。通過這個數字化模型的建立，建立人力資源系統。
第3.構建數據治理體系。在數字化轉型工作過程中，還有一點最重要的東西就是要構建數據治理體系。
第4.提升安全防護水平。
通過前面的我們的學習，包括跟專家學者，包括到一些優秀的IT企業里面去學習，我們深刻的去領會了這個文件的精神。我個人認為，在數字化轉型里面對于我們現在傳統的企業里面，最關鍵的有四個方面：
第1.建設基礎的數據、數字技術平臺。而且這個數據平臺一定是自主可控的，具有一定的自主研發水平的新型的IT架構模式。
第2.構建新的系統的過程中，一定要有數字化轉型閉環的思路。
第3.要加強對數據的管理，包括數據標準化、源數據和主數據管理。
第4.是安全。這個大家都會注意。
所以我個人的體會，在數字化轉型中，這4個方面是非常、非常重要的。
下面來看一下我們對數字化轉型是怎么思考的?或者是我們集團企業是怎么做的?
安徽省投資集團是安徽省最大的一家投資型的企業，我們投資的企業里面是有基礎設施、有產業投資、有金融投資還有一些上市公司，實際是一個多元化的企業。在我們的企業里面有基建、類金融，另外我們還有一些產業投資，是非常復雜的一家集團性企業。
對這個企業，我上次在CIO大會上也講了，我們不能夠零敲碎打去推進信息化建設，最早我們是采用體系化去推進信息化的建設。這個是我們當時推進的利用5個體系建設來推進信息化的建設，包括云中心的建設、技術支撐體系一體化體系和信息資源體系、IT管理體系。
這個是我們建設的一些系統。通過十三五的建設，具體我就不跟大家說了，通過十三五的建設我們建設了我們的人力資源系統、協同辦公系統、法務系統、經營系統還有其他的一些系統。
我們的所有系統的建設都是集團性的建設，比如人力資源系統，我們全集團就是一套人力資源系統，我們協同辦公系統全集團一套系統，我們財務系統全集團一套，我們法務系統也是全集團一套法務系統。
通過這種系統的建設以后，基本把全集團所有數據都積累到了我們數據中心里面來。所以我們在集團企業里面，能夠看到集團里面所有企業數據也能看到所有子公司里面的數據。就實現了我們集團企業提出兩上兩下，兩上兩下就是對集團企業里面，你的一些權利和責任是可以下放的，但是你的數據一定要上移，你的監管一定要上移。所以我們對集團企業底下的監控是通過數據的上移來進行監控的，來進行監督的。
比如說人力資源系統，我們在建設的過程中，我們是要求子公司，所有的系統必須要用我的人力資源系統，發工資必須在我的人力資源中去發。比如法務系統，所有的合同，從總部到子公司，所有的合同必須在我們這里面來做，來進行錄入。
通過這種建設以后，我們把權利和責任下放了，但是它的數據和監督就上移了。我們能監管到每個子公司下面發了多少工資，監管到你每一筆付的合同風險的信息。所以真正的實現了集團企業里面叫做兩上兩下，就是我的權利下放，但是我通過信息化的建設以后，我們把數據上移、監督上移，這個就是在集團企業里面通過信息化要對底下的一些公司進行監管，實現了真正的管控。
通過整個十三五的發展以后，我最早到投資集團的時候，當時投資集團的信息化應該是在安徽省是最差的一家企業，通過五年以后，我們通過整體的信息化建設以后，成為安徽省最優秀的信息化企業。這個是安徽省所有的國資企業到我們投資集團來參觀，這是集團企業。
另外還有全國各地很多的企業到我們集團來學習，像河南建業，是一家房地產的公司。像上海比較大的企業。我本人也作為信息化做得比較好的企業，由國家推薦到各個地方其做一些信息化經驗的推廣，這是在廣東省做信息化的介紹。
我剛才跟大家講了，國資委下發了數字化轉型的通知以后，我們認真進行了研讀，同時我們學習了先進企業做數字化轉型的經驗。
在十四五里面我們集團企業怎么去做?怎么去進一步的把信息化做得更好?我們又做了一些新的思考。
這個就是我們思考的過程，有一個叫如來模型，如來模型講的是信息化的幾個階段，這個階段我們按照跟現在大家流行的概念融合起來，我們這樣講：
第一個階段叫電子化階段。
第二個階段叫信息化階段。
第三個階段叫數字化階段。
第四個階段叫智能化階段。
第一步要做的就是先把線下的信息變成電子的，形成計算機可以識別的信息，我們這叫第一步建設叫電子化階段。
第二步是通過信息化、流程化將信息流動起來，實現部門內部和之間的協同，我們把它叫做信息化階段。
第三步是數字化，我們叫數字賦能。
第四部是智能化。我們通過這個模型來理解數字化轉型。電子化、信息化、數字化、智能化。我們通過這四個階段來進行規劃。
我們通過十三五建設以后，第一步通過規劃先行、頂層設計，設計整個信息化建設框架。
第二步盤清家底，基礎先行，所以我們建設人力資源系統、法務系統，在各個條線上都起到了作用。
第三步是流程貫通，實時數據。我們通過流程化的設計，把各種流程貫通起來，數據沉淀起來。
通過整體的十三五的信息化的發展以后，我們發現我們在整個信息化過程中是有缺陷的，缺陷在哪里?我剛才給大家講了，我們通人力資源、財務、法務還有我們的OA系統，把我們的系統沉淀下去了，把數據提煉上來，達到了兩上兩下的作用。但是在十三五過程中，我們發現很多問題：
第一個問題是業務覆蓋深度和應用深度不夠大，無法保證數據上報及時性和準確性。
因為深度不夠、覆蓋面不夠，系統和系統之間的關聯度不夠，造成我們提煉數據時準確性不夠，這是管理閉環的問題。
第二個問題是信息化資源管理機制的問題，我們也建立了自己的一些數據標準化的制度，包括一些系統，我們也建立了。但我們發現在信息資源執行過程中，發現了在推廣的過程中和執行過程中是有問題的歸結為數據標準和組織架構的問題。
第三個問題是還有一些系統沒有建立起來，包括一些投資、風險的管控系統，包括風險的控制能力不夠，所以我們把它歸結為數據的問題和系統的問題。
第四個問題是內外融合的產業協同的問題。剛才我跟大家講了，實際我們集團企業是一個混合性的企業、多元化的企業，所以它必須要把幾個板塊之間進行協同。而我們技術架構上還不能夠支撐他們進行協同，所以我們把它歸結為這四個問題。
大家可以看到我們歸結的這四個問題跟國家里面在做數字化轉型里面要做的事情是吻合的，所以我們通過學習文件會發現，在數字化轉型里面，國家在下發文件時它實際是做了很大量的調研，它是發現了我們國家通過長期信息化建設過程中存在的問題，所以它提出了在數字化轉型中應該轉型的方向和應該做的事兒，所以它提出來四個。
我們后來發現當我們通過十三五的發展過程當中，這些問題正好跟國家要講的問題或者要解決的問題或者要數字化轉型的方向是吻合的。這個就是我們在十四五以后要突破的幾個點。
我們建設了我們的人力系統、財務系統、協同辦公等等系統，這些系統以后它在縱向鉆底時已經打通了，但是在橫向過程中沒有打通，即沒有形成管理的閉環。這個就是在國家的文件里面講的，一定要建立一個數字化的管理閉環體系和機制，這個完全是吻合起來的。
我們再看看這張圖，這張圖是幾個系統之間，把它打通起來，形成一個管理閉環的圖。什么圖呢?我們講合同系統，人力資源發起合同系統，發起合同系統以后需要進行審批，審批過后要用印，用印之后要簽訂，簽訂過要付款，付款最后以后要回到我們的數據庫系統里面去，這個是一個完整的管理閉環的體系。
這樣的體系是在數字化轉型過程中非常需要的，也是國家在講數字化轉型中的一個要著力解決的問題，也是我們的發力點。這就是合同系統，它在整個過程中往底下延伸過程中，它涉及到的各個系統之間的關系的打通，系統和系統之間的打通，建立一個閉環系統。
我在華為的人力資源系統里面，你就看到它建立很多類似管理閉環的流程。
這個是OA系統和我們的投資管理系統的閉環系統，大家很多從國有企業來的，現在國有企業正在要報三重一大系統，但是你報的很多三重一大系統是從OA里面提煉出來或者手工錄入，這個地方就不能形成數字化的閉環。
第二OA里面很多決策信息和下面的系統沒有關聯。我在這里做了兩個環，第一個環就是我的集團OA系統和國資委要求的三重一大系統形成的管理閉環。第二個環是OA系統和以后決策系統、投資系統之間形成的環。像這樣的環，一定是在企業里沒有的。像這個系統的建設，一定是我們在數字化轉型中要著力解決的問題。所以在國家的體系里面，它第二點提到了一定要建立數字化的管理閉環的體系，就是這個意思。
剛才我跟大家講了通過十三五發展以后，特別是到后期以后，我們整個信息化過程已經遠遠的超過了很多成熟的企業，也取得了很好的成就。通過學習一些先進企業的數字化的做法，特別是領會國有企業信息化轉型的文件精神，然后對我們信息化里面前幾年的成果進行了總結，特別是它存在的問題進行了分析。那么就提出來我們作為集團企業，作為做好數字化轉型的五個要點：
第一個要點.推進集團各業務系統的應用。這個里面就講到了一定要加快形成集團及數字技術賦能平臺的建設。這個就是我們文件里面要求的，一定要建設一個新的自主可控的數據中臺的新型的數字化的架構，這就是第一個我要講的點。
第二個要點.推進集團數字化管理體系建設。這就對應文件里的第二條，要通過業務過程的數字化、業務規則的數字化打通整個業務的管控鏈條，實現整個集團業務數字化的閉環管理。這就是對應文件里的第二條。
第三個要點.構建數據治理體系。要建立完整的主數據、源數據的管理體系，建立數據融合的分析和共享的交換機制。這個對應文件第三條。
實際上這三點，我個人認為是我們在傳統企業做好數字化轉型里面的最重要的三個基礎工作，這就是我們對數字化轉型里面的理解。
第四個要點.因為你在里面通過這種技術架構、管理模型的建立、數字化閉環體系的建設，通過數據對主數據、源數據加強的管理，你的體系架構就發生了變化。這個時候我們就要強化集團對各個信息化的一些賦能，同時我們的IT部門就應該從背后走向前端。
第五個要點.信息化組織的轉型。
第四、第五個要點是在做好前面數字化轉型的基礎上面提出來兩條新的概念。
第一個是要為集團賦能，因為你的體系發生了變化，發生變化具有了賦能能力。
第二個你的組織體系要發生變化，你的信息中心就要發生變化，所以我們在十四五里提出五點：
第1.要建立數字技術賦能平臺。
第2.形成管理閉環。
第3.建立數據治理的體系。
第4.信息化賦能。
第5.組織的轉型。
下面看一下我們怎么做的?我們從去年上半年就開始做了，我是2015年到的投資集團，正好搭了一屆十三五，到2020年初我們的信息化工作已經達到了一定的水準。2020年初時，我們就在研究信息化存在哪些問題，我們在做轉型過程中怎么做?
第一.我們的技術架構發生了變化。以前我們都是有像金蝶、遠光、用友這些平臺上去構建我們的系統，后來我們已經不這么做了，我們作為一個信息部門開始構建自己的技術中臺，包括我們的開發供給、我們技術平臺、我們業務支撐平臺。在這個平臺上面，我們建設我們自己的一些系統像審計系統、基金系統，這些系統都是在我們新的架構上進行設計的。
再看基金管理系統，基金管理系統是我們自己信息中心獨立打造的一套系統，是基于新型的IT架構，在信息化轉型中形成的新型架構上設計的。這是我們基金的整體過程，這是全流程的、管理閉環的一套系統。
這個是我們基金的總攬，這是我們基金的設立。
第二個是我們募資，第三個我的投資，第四個是我的管理，最后是我的退出。
通過這套系統打造了一套基金從募投管退到全生命周期的基金管理系統，這是整個基金的一套。從募投管退到母基金、子基金到項目完整的全覆蓋，這就是我們在數字化轉型要求的數字化的管理閉環，這是第一個。
第二個我們建設了自己的審計系統。我們也是按照新型的IT架構來進行建設的，按照新型數字化管理的閉環體系架構上建立的。
第1.PDCI。從審計的計劃到執行到檢查到改進，形成了完全的管理閉環。這個里面我們借鑒了華為的建設人力資源的經驗。第一步對所有的數字化，對所有涉及到的審計里面的所有的一些人、物各種各樣的東西進行全面的數字化。
首先是業務對象數字化，包括審計人員審計資料。第二個是業務規則的數字化，包括法規庫、制度庫。第三個是業務過程數字化。第四個是業務決策數字化，形成完整的數字化的閉環體系。
所以我們審計系統有這樣的特點：
第一個是在數字化轉型新型架構上建立的。
第二個數字理念是按照數字管理閉環建立的。形成從業務過程到業務決策的數字化的管理閉環。
簡單的看一下我們的系統：
第一個是業務對象的數字化，全部數字化，這個是業務規則的數字化。我們所有的業務規則，全面的進行數字化。這個是對我們業務過程的數字化、全面的數字化。最后是業務決策的數字化。
所以我們現在的審計系統應該超越了你們接觸過的審計系統，一定比他們做得好。包括我們自己的分館部門：審計廳包括國資委包括中央審計署都來看過我們的系統。覺得在新型IT架構下具有很強的數字化的管理經驗的一套可以推廣的一套系統，這個里面就是我們數字化轉型里面做的。
我們對我們整個IT運維系統又進行了改造，這個也是在我們整個的IT新型架構里面通過我們IT里面的人事物形成完整的閉環，建立的一套系統。
大家可能知道上海南洋萬邦企業，它看了我們系統以后講，你們雖然是信息中心，但是我想買你們的軟件、用你們的軟件。當時也是在新型IT架構里面，用新的管理理念建的一套系統。這個是我們管人、管物、管事，最后形成完整的管理閉環。
這是我剛才講的，時間有限，我講快一點，前面講多了。
針對我們前面講的第一個過程，在國資委的文件里面四個方面是最重要的：
第一.技術架構;
第二.管理架構;
第三.數據管理。
第四.安全。
前三個一定是最重要的，第三個是標準化體系。我們對我們的標準化體系又進行了重新的更改，這個是我們利用主數據來管理我們各個系統的新的一套架構，我們所有的數據包括人員數據、組織數據以及各種的數據都上了我們主數據管理平臺，通過主數據平臺實現整個數據的共享。
這個是我們在新型的IT架構和管理理念上形成的新的一套總體的藍圖，這個總體藍圖和我們以前的架構上是有區別的，這里面包含協同管理平臺、生態鏈管理平臺等，基于我們自己的中臺體系形成我們自己新的一套IT的架構。
這個是我們供應鏈、生態的分析，基于我們新型架構下的生態系統。
這個是我們供應商客戶生態鏈的建設。
這個是我們最后跟大家講的在新的情況下你的IT組織是需要發生變化的，這個是我們對我們以后十四五里面信息中心重新的定位，就是對內是建設我們的業務系統，對外可以服務我們的政府機構、省屬企業形成一個雙循環的機制，向我們的政府和子公司進行賦能。
一個數字化轉型里面，我們利用國家的政策，特別是深刻的研究了國家政策里面的要點，學習了很多先進IT企業數字化轉型經驗，我們自己拿到四個資質產權：
快速開發平臺-技術中臺我們自己建。
再一個基金管理系統，還有信息化運維系統。這些系統都是基于新型的我們的IT架構，基于新的管理理念建設的系統，包括我們的基金系統、審計系統，而且省里面很多的領導還包括一些企業他們都來參觀，給予了很高的評價。
這個就是基于了我們現在的數字化轉型下的結構，我們現在所有的系統建設都是基于我們現在的流程管理中心，通過統一用戶中心進行賦能，最后數據沉淀到統一的數據中心里面去。讓所有的系統內部形成一個完整閉環，系統與系統之間形成完整閉環，按照整體架構下，數據進行統一的沉淀，然后可以進行統一的分析，進而實現數據的賦能。
這個就是大家經?？吹降呐诨?，可能我們很多人講到了賦能，大家可能在新的數字化里面接觸比較多的像賦能、鏈接這些東西你們聽到很多，但是實際上這張圖你們也肯定會看到的，但是我個人覺得如果不做好基礎，談不上賦能也談不上數字化的轉型。
所以我個人最后的總結是：我們無論是在數字化轉型情況下還是互聯網+下，一定要把基礎工作做好，新的理念出來的情況下，我們希望大家一定要根據自己的企業找到自己企業的痛點，在自己企業痛點上進行發力，進行改變。這樣的話，才能起到比較好的信息化和數字化的建設經驗，才能夠完成國家或者我們企業交給的數字化轉型的工作和任務，實現集團戰略的實施的落地。謝謝大家!
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