以下是現場速記。
京東科技高級總監 張宏偉
張宏偉：各位領導、各位嘉賓、各位同仁，大家上午好!我是來自京東科技高級解決方案總監張宏偉，很高興今天能參加咱們的這個盛會。
我要報告的題目是“數字化轉型開啟新動能”。內容分三個部分：
企業數字化轉型的驅動力;
京東的數字化之路;
產業鏈數字化轉型。
數字化轉型是當前最熱的一個話題，就像各位領導所說的我們已經到了數字化轉型的深水區。現在隨著新技術的發展，我們看到了很多新的產品、新的技術應用還有新的業務模式，不斷的在刷新我們的認知，這種顛覆性的創新和越來越高效、敏捷的供應鏈正在使行業里面的競爭變的空前的激烈。所以說數字化轉型已經不是一道可做可不做的選擇題，而是每個企業生存和發展的必由之路。
我們看到2021年，根據評估35%企業加倍投入AI，30%企業會在云計算、安全和風險方面投資，60%B2B企業規范行業。
2015年、2016年國家一系列政策推出，像習總書記提到的“審時度勢、精心謀劃、超前布局、力爭主動16字方針”。
去年3月4日《學習時報》頭版頭條刊登了國務院國資委副主任翁杰明提出的《國有企業要做推動數字化智能化升級的排頭兵》。
數字化轉型已經進入深水區，已經沒有轉不轉的問題，而是怎么轉好。
首先要看內涵，從背景上看它是技術在重塑整個產業，重塑它的供需關系，比如產業數字化、數字產業化，大家都知道整體背景，但如何去操作?后面有很多的思考。
什么是企業數字化轉型?用簡單的語言描述就是用數據驅動的業務管理，特別重要的兩個方面是客戶體驗的數字化和運營管理的數字化，這兩句話如何打通和聯動?這是原來在企業里面最薄弱的環節，等于說之間的技術橋梁沒有搭起來。
企業數字化轉型的五個階段，這是IDC企業數字化轉型成熟度評估模型。入門者、探索者、參與者、轉型者、顛覆者。
中國企業85%是在入門者、探索者階段，美國是65.2%的企業處于第二、第三階段，我們跟國際先進水平還是有一定的差距。
數字化轉型能帶來哪些價值，有哪些新動能?概括起來的總結大概有八方面：
第一方面是通過移動、數據訪問和輔助流程等工具來提高員工的生產效率。
第二個方面是通過數據的可用性、可見性來提升業務管理能力。
第三個方面是通過數據收集、分析理解客戶需求，滿足客戶的體驗。
第四個方面是通過安全、優化隨時隨地可以獲得的移動應用提升我們的整個脅協同的效率。
第五個方面是對業務或者流程進行數字化的優化，提高流程的自動化程度。
第六個方面是通過新的數字業務來開辟新的收入來源。
第七個方面是通過數字化產品的升級研發新產品，實現新的營收。
第八個方面是供應鏈的優化，通過我們把商品、服務、金融等信息和人員流動起來促進發展。
今天特別想跟大家介紹京東的數字化之路。
京東的企業在自己的數字化轉型升級中有哪些問題?遇到了哪些瓶頸?發展過程中有哪些挑戰?京東是一個多業態、多元化的企業，大家比較熟悉它的電商、零售，它其實還有科技板塊，它有物流、保險、產發、國際和工業品這些業務，它是非常多元化的公司，現在的員工數量達到了40萬人，其實在民營企業里面這個員工的人數已經是相當的多了。
另外它的業務模式也是線上線下、全渠道融合的，除了我們線上的商城(健康)等業務，線下還有專賣店，京東之家、電器旗艦店等線下實體，也是非常復雜的模式。
另外是我們的倉儲物流，大家都了解京東物流，其實京東現在有900萬的SKU，我們的倉儲物流要做到211，要達到這個業務要求其實后臺面對的壓力是非常大的，我們91%的倉配一體的訂單要求當日達或者次日達，90%的區縣要24小時到達，區級要分鐘級送達。今年6.18烏魯木齊第一單8分21秒就送達了，22個城市20分鐘內第一單，京東庫存周轉率是31.2天，京東后臺需要超大規模的系統。今年6.18支持并發數超過2000萬+。
這些業務現在百分之百運行到京東云上面，京東零售、京東物流、京東健康等這些業務全都跑在京東云上面，大家可以想像對京東云的要求有多高，互聯網業務一旦斷掉，會造成極大的影響。
面對這樣的壓力，京東各個部門都在推動自己的數字化轉型升級，這樣就需要統合和管理。
京東有戰略部門，戰略部門的責任是去做整個數字化轉型戰略的定位和轉型的框架。各個部門也有自己的出發點，比如說我們的人資部門，在做的是企業協同平臺和員工共享服務中心。財務部門做的是財務管理數字化業財一體，還做財務的共享服務中心。這個共享服務中心，大家如果去到京東的總部，一樓的大廳大家就可以看到這兩個共享中心，每個里面大概十多個坐席，京東40多萬員工，用十多個坐席去支持人資和財務業務，之所以這么少的投入是有系統支撐。
技術部門，首先是京東的數據。京東有海量數據的公司，它的數據梳理、治理和平臺化，比如我們的業務口徑，中間這些事情都是技術部門的工作。
另外京東要統和自己的技術戰，所以要有深化。
業務域里有用戶的運營、供應商的管理、營銷、供應鏈，每個部門都在推進自己的數字化。在這個推進過程中，如果大家各行其是，或者有的走的快，有的走的慢，不能統一協調怎么辦?會造成我們重復的投資和效率降低。所以京東推動了三個標準化：技術標準化、運營流程標準化、業務活動標準化。每一層的標準化，大家做自己數字化的時候要有協調和一致。
比如技術數字化，底層實現統一。向上一層，運營流程的標準化，其實很多業務的流程它中間有很多環節，這些環節我們都可以把它抽象出來，抽成一個個標準化的流程，向上去結合業務場景就是業務活動的標準化，對于很多業務里面的活動可以復用底層業務流程再深化到技術實現，所以我們說是技術標準化推動的運營及業務的標準化。
標準化之后形成了京東自己的中臺戰略，京東的中臺戰略是實用化，從剛才我們所說的三層標準化演進出來的，并不是為了中臺而中臺。我們的中臺是希望中臺先承擔和沉淀更多的能力，所以我們要先把它做厚，做厚之后第二步我們是要做薄，看似矛盾實際做厚之后不斷優化，讓它精煉、簡潔，提高敏捷性，更好支持業務發展。
技術方面由京東科技承擔，對整個技術戰的統一。我們技術戰做了四層，最底層是云底座：公有云、專有云、混合云。上面是技術平臺，里面有中間件、微服務、數據庫等內容。上面就是我們的數據智能平臺包括有大數據、AI平臺、IoT平臺，再向上是統一協同平臺，京東40萬員工都裝了這個應用，日常辦公、日常流程都在手機上完成，我們所有這些活動，比如辦公群。
舉個例子，比如新員工入職要簽訂合同，我們都是在手機上電子簽就可以了，實際多數的流程都是這樣的環境下解決掉了。
再分享一個案例，京東在整個數字化轉型中有哪些典型場景?舉一個京東健康APP的開發過程。大家可能都了解京東健康是我們去年年底上市的一個板塊，這個板塊發展是非常迅猛的，現在已經有9千萬人在線的平臺，是最大的一個醫藥零售平臺。在這個平臺上面，我們的APP大家可以想像它的開發難度，它要求的強大性。如果按照我們原來的傳統的實現方式，我們算過大概要740人天，而通過我們現在做了標準化，做了我們的中臺之后，實際用的人天是75人天，大家看到有600多人天的節省，但這不是關鍵。關鍵的是使我們業務推出時間非常快速，這個價值是巨大的。作為一個上市公司，你要很好的去創造業績，如果等700多天和等70天是兩個概念，所以在這種數字化轉型中，京東是切實嘗到了它的甜頭和好處。
剩下一部分，我介紹京東在產業鏈數字化轉型中的經驗和體會和最佳實踐。
京東今年在世界500強的排名是第59位，去年是102位。大家可以看到在世界普遍受疫情影響情況下，京東的發展速度還是非常快的，物流也是今年上市的。京東之所以有這樣快的發展速度，實際是跟京東自己的定位有關系。京東的定位是以供應鏈為基礎的技術和服務公司，跟大家頭腦中的感覺可能不太一樣。其實京東是通過它的供應鏈去打通產業互聯網和消費互聯網，把它連接在一起，做四大連接十大融合，這是京東的核心價值。
京東這一核心價值也被業內給京東一個新的定位，有很多領導、專家和同仁們說“京東是一家新型實體企業”，新型實體企業不同于互聯網公司，京東更偏向實體屬性。就像中國政策科學研究院經濟政策委員會主任所說“京東以實駐實的舉措切實提高了全要素生產率，為業界提供了值得借鑒的經驗。實體企業的不斷涌現，將推動政策與制度創新為實體解經高質量發展做出貢獻”。
我們剛才聽中電建吳總講到，央企、國企介入智慧城市新型場景。京東能力也在對外輸出，京東是當年非電疫情倒逼京東線上化，一直在走數字化之路。可以說京東是數字原生企業，京東把它的能力從供應鏈中來到產業中去，對外輸出零售云、城市云、金融云、交通物流云、能源云、智造云，50多個城市在運行，我們有780+金融機構、120萬+中小微企業、1300+大型企業客戶，形成實體化的落地。
后面說一下京東對于產業鏈轉型的實際和看法。我們認為在整體數字化轉型中，可以分成五化：營銷的數字化、供應鏈的數字化、生產的數字化和服務的數字化以及數字化基建。
我分別展開五個方面：
營銷數字化全渠道業務中臺線上線下打通。如果把它落實到我們的實體里面是什么樣的?我們在支持國內大型煤炭運銷集團-智能零售平臺，它承擔了國內20分之一的煤炭銷量，是非常大型的煤炭銷售的公司。它的口號是讓天下沒有難買的煤，要實現此訴求，我們把零售能力和煤炭行業進行了結合。
首先從智慧運銷、智慧調度、智慧零售這幾個角度進行了價值鏈的打通和延伸，把它的地銷、鐵銷、港銷作為線上下進行四流整合和統一。上線五個月之后已經有170多家的貨主入駐，1萬多名司機、9千多車輛入駐到平臺上面。隨著平臺效率的提升，我們把它從零售販賣環節效率提升了30%，成本節約了20%。
第二個是供應鏈的數字化。我們列出這張流程圖是數字化采購供應鏈的全線的流程，從需求到采購到集采到供應商管理、學員招投標、采購執行、倉儲物流以及供應鏈金融的支撐，這個是我們供應鏈的一部分，主要是針對采購部分，主要因為我們央國企很多都是重物資的單位。我的感覺采購供應鏈是數字化轉型的急先鋒，為什么這么說?因為在采購供應鏈上面，可以在數字化轉型過程中很快的達到立竿見影的效果，比如我們在采購環節上，在倉儲物流環節上做到一些效率提升和投入的節省都能直觀的見效，所以我說采購供應鏈是數字化轉型的急先鋒。
舉一個案例，我們在國內大型發電集團所做的集采電商和技術中臺的項目。我們通過新建的集采電商平臺解決原來業務發展的痛點，原來平臺沒有擴展能力，我們給它做了強能力的擴展平臺，使AI、大數據技術賦能到它的業務當中去，更好提升風險管控、決策分析能力，幫助大型企業做采購戰略轉型。
生產數字化京東智造云模式，構建一個企業生產產能一網通享平臺，包括智能研發設計解決方案、智能生產解決方案、智能供應鏈解決方案，再往上是智能造云網。
我舉一個其中的場景就是C2M反向定制，C2M反向定制的場景其實有上千家企業在跟京東開展這個業務，京東把用戶的反饋收集起來，反饋給我們的制造企業，制造企業根據用戶的這些體驗，根據用戶的反饋去進行產品的設計，通過這種方式，我們和美的等廠商打造了很多爆款出來，這就是在新型的生產數字化里面的場景。
這是整個方案的總覽，從產、研、供等整體方案的全覽。
服務數字化方面有幾個部分，首先是企業會員的互動和私域的運營，這是我們企業私域流量的管理。然后結合京東域會員做聯合的運營，做全域會員數據中臺解決方案，做全域觸達，最后是智能客服和智能外呼。
智能客服領域，我來說一下，我們目前有5.3億的活躍用戶，現在京東的客服業務60%-70%是通過機器人來完成的，是智能客服來完成的，而且智能客服本身有很多黑科技比如多輪對話等，這也是今年人工智能大會上獲得最高獎項的產品。
最后一化是基礎設施數字化，大家都理解基礎設施的數字化重要性，它是整個數字化轉型的基礎。我們在做基礎設施數字化去支持上云用數等能力的時候有很關鍵的問題就是如何可持續的發展?今天討論比較熱烈的話題是像國資云等等的推出，這些云平臺和我們的一些企業，其實形成了一個非常強的綁定關系，我以后的業務系統要運行在你上面，你的穩定性、可靠性、未來的收費和未來的發展，大家有很多想法，我們如何看待這個問題，有沒有一個辦法來讓我跟大家這些云結合，我有能上能下可進可退的方案。
京東推出京東云艦，底層可以支持業內主流的各種云技術，我們把我們的云艦平臺開源出來，大家可以拿去用，用的時候不用管底層是誰家的云，我們可以把它統利用起來，更好的管理，使它解耦出來，能支持大型企業的大型業務。
兩個案例不細講了，這是我們基建數字化方面的兩個車企的客戶，有個新能源的車企做的是多云納管，還有靈活部署的IDC。
最后一張是京東集團致力成為央國企數字化轉型的同路人，希望服務好我們的企業，我的內容就到這里，謝謝大家!
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