在這場可以說是近年來最大的業務中斷之后，人們對IT領導者提出了更多要求。首席信息官的任務包括了在部署數字計劃的同時降低成本，確保網絡安全和合規措施的及時到位，以及支持創新，增強客戶互動，等等。
“我們從公司和首席信息官那里聽到的是，他們不僅僅是在做他們一直在做的事情。他們的技能真的變得越來越廣泛，越來越面向商業了。”麻省理工學院斯隆信息系統研究中心(CISR)的研究科學家Stephanie Woerner說。“這對工作發生了巨大的變化，并且對公司運營方式的預期也發生了變化。如果你的技能組合很弱，你將無法應對這些新的需求。”
IT招聘公司Harvey Nash USA的董事總經理Jason Pyle表示，IT將不再像一家公用事業公司那樣控制著大組織所使用的每一個技術細節。“在今天，IT所做的大部分事情可以被更好地描述為是一個‘噴水池’;一個吸引、團結并給那些經常是完全不同的群體提供燃料的地方，并且這些群體應該是自愿的，而不是被迫的。對于首席信息官來說，這種差異可能是根本性的;控制被影響取代，結構被流動性取代，確定性被模糊性取代。”
隨著技術需求的變化，首席信息官的需求和技能也在變化，Pyle補充說。Harvey Nash USA/KPMG的2020年CIO調查顯示，更多的首席信息官已經“轉換”了他們的角色，而不是主動離開。“成為一名技術領導者真的很難。”他指出。
以下是高效數字領導者的七個特征--這些人不僅讓他們的公司度過了大流行，而且擁有了在未來茁壯成長所需的技能。
適應性
在消除手動流程時，他會更專注于頻繁地迭代部署，因此是否能夠適應是一項重要的技能，在大流行期間對他有很大幫助，TIAA銀行的首席信息官John Elton說。
“我的思維方式已經發生了轉變，開始更詳細地審視內部流程，并嘗試與業務線合作，這是一個相當大的轉變。”Elton說。“并不是說我們以前沒有這樣做，而是適應性和改變焦點成為了一個能夠改變游戲規則的因素。”
數字化計劃是“永無止境”的，Elton補充道。現在，適應性變的尤其重要了，因為“數字化項目的想法已經過時，而更多的是關于數字化產品了。”
適應性的另一個方面在于你是如何進行交流的。Elton說，成為領導者的一部分內容就是適應IT“對他們完成工作的方式的不同看法。因此，我們與團隊溝通和激勵他們的方式也需要改變。”
適應性的另一種形式是能夠進行技術轉移，并且這樣做不會干擾正在進行的其他計劃和戰略，他說。
就個人而言，Elton說，他一直在努力如何讓自己從一個內向型轉變為外向型，特別是在流感大流行期間。“我不得不花三倍的時間來關注它，把自己放在鏡頭前，讓自己參與其中——這更像是一種刻意的活動。”
能夠應對不確定性
擁有適應性的一部分也意味著當事情沒有按預期進行時依然能夠從容應對。一位成功的首席信息官會很樂意開始數字化之旅，因為終點并非是100%確定的，Pyle說。
“他們可以適應變化，并接受模糊。”他說。“這通常會讓他們的治理職權感到不安，但成功的首席信息官有能力同時扮演雙重角色，促進實驗性和敏捷性，并同時確保有一個管理風險的框架。”
善于建立人際關系
聯想高級副總裁兼全球首席信息官Arthur Hu表示，部署大型項目從來都不是一件容易的事，在聯想，IT剛剛完成了全球客戶關系管理系統的部署。在這一過程中，關系建設已經被證明是至關重要的。
“你可以衡量自己在采用和吸收方面的成功，而不是僅僅是上線并將目標推過底線。”他說。歸根結底，了解誰將是從部署中受益的利益相關者是至關重要的，他說。
在CRM項目中，“我們偏離了這一點，并不得不重新進行調整，以弄清‘我們想讓誰受益，而不僅僅是讓自己作為技術推動者。’當我們這樣做的時候，我們就能夠搭建更好的橋梁，以形成更好的假設。”
Hu說，轉型從根本上講就是一種新的關系。“在這種情況下，我們將不得不投入更多的時間，并需要更多的商業參與來獲得他們的觀點。因此，建立關系是你必須使用的一種良好的肌肉技能。”
Hu說，這在一定程度上意味著要有“語境意識”，學會在業務同事所在的地方與他們見面，并學會說他們的語言。“讓業務中斷的最快方法就是把他們帶到談判桌前，然后失去他們”，如果你試圖讓他們說IT語言的話。
Hu說，他會依靠自己的咨詢背景，專注于更好地建立關系，“轉換背景，并戴上不同的帽子。”
對于La-Z-Boy的副總裁兼首席信息官David Behen來說，在公司進行數字化轉型的過程中，與業務保持聯系也是一項關鍵技能。
“理解業務合作伙伴的需求并與他們在業務流程和技術解決方案上進行合作的能力定義了我們的成功，”Behen說。“任何人都可以通過與業務伙伴保持關系來獲得這項技能。通過創建結構和流程，你可以建立并維持這種關系，而不僅僅是因為一個項目而走到一起。它植根于文化之中，可以通過建立良好的關系和對客戶負責來進行培養。”
優秀的溝通
Raytheon Intelligence and Space公司的數字化轉型幫助其戰略副總裁兼首席轉型官Wallis Laughrey加強了他的溝通和協作能力。RI&S正處于多年努力的陣痛之中，他們試圖使用新的技術來重新設計業務，并使業務流程現代化，提高速度、靈活性、洞察力和效率，Laughrey說。
“能夠清楚地傳達我們的目標和策略，并解釋每個員工在我們的數字化轉型中所扮演的角色……有助于建立牢固的數字思維和語言，以及推動理解、協作和所有權。”他說。
數字化轉型之旅的一部分就是擁抱新的團隊工作方式，Laughrey說。溝通在這方面也發揮著巨大的作用，他說。
“我的跨職能數字化轉型團隊會每周召開一次會議，討論可交付的成果，審查數據和指標，并確定后續的步驟。這些約定是至關重要的，因為它們讓每個人都能向更廣泛的團隊通報最新情況。”他說。
首席信息官的價值來自他們與企業的信任和伙伴關系，這需要溝通和合作能力。
“首席信息官的角色是在整個企業中具有真正聯系的少數角色之一，”他說。“此外，首席信息官通常也被視為是最受信任的高管之一，樂于坦誠客觀地表達自己的觀點。”
溝通的一個關鍵部分是與內部和外部伙伴進行談判的能力，CISR的Woerner說。首席信息官還必須能夠知道如何激勵他人。
“優秀的首席信息官知道數字化能夠為他們的公司做些什么，最好的首席信息官會知道不做某事的風險是什么，并會激勵他們的高管團隊和報告進行真正的變革，”她說。“他們真的需要有這種動力;以及將這種將愿景轉化為行動的能力。”
同理心
Truist是BB&T和SunTrust銀行合并的結果，而其新的數字銀行體驗也將于今年晚些時候推出。其首席信息官Scott Case經歷過多次的合并，雖然技術發展迅速，但他表示，成功的核心技能該始終圍繞著如何改善客戶體驗。
“客戶永遠需要放在第一位，且永遠不會改變。“所以從技能的角度來看，同理心--設身處地為客戶著想的能力--是需要培養的最重要的技能之一，”Case說。“同理心對于彌合不斷發展的客戶需求、新問題以及公司創造的產品和服務之間的差距是至關重要的。”
人們對包括金融服務在內的服務提供商的期望已經發生了巨大變化，并且因為疫情大流行還在加劇，Case說。“例如，無論何時何地，我們都有從不得不走進實際位置到立即滿足其移動設備上的需求。”
大多數公司應對轉變的方式造成了他們創造產品和服務的方式與其客戶期望或實際需求之間的脫節，他堅持認為。“有了同理心，我們就不會只是試圖尋求解決方案和發現問題了。我們會試圖發現和理解客戶的問題，然后共同創造量身定制的解決方案。”
Raytheon公司的Laughrey說，他的個人哲學之一是“每個人都可以成為某人的老師。”這也意味著“每個人都是某人的顧客”，采取這種觀點是在提醒人們要同情他人的需要。
培養一種協作文化
首席信息官的另一個關鍵技能是創造一種文化的能力，這種文化能夠增強團隊的能力，鼓勵實驗，激勵協作，并根據業務成果而不是IT指標來衡量團隊的績效，Pyle說。
Laughrey對此也表示贊同，她說:“文化是RI&S實現數字化轉型的核心，溝通在發展積極的、以數字化為重點的團隊文化方面發揮著巨大作用。這是一項自上而下、自下而上同時在進行的工作，跨職能協作是其關鍵。”
他說，“對我來說，重要的是每個人，無論其工作職能或他們在組織中的位置如何，都能理解我們正在努力實現的目標，并感到有能力盡早提出問題和提出實現我們目標的想法。”
RI&S專注于創建協作文化的三個核心策略：促進員工驅動的數字化轉型的改進想法和成功故事;建立一個明確列出目標、結果和進展的內聯網;并幫助員工獲得信息和能力，以縮短學習周期，更有效地實現合作，Laughrey說。
“將我們的內部溝通重點縮小到這三個項目上將有助于打破信息孤島，培養一種合作文化，并為共同的愿景和語言奠定基礎，從而促進整個業務的更快速度和協同作用。”他說。
引人入勝的故事講述
Pyle說，雖然首席信息官總是“熱衷于創造能給底線帶來顯著變化的技術”，但他們也知道，只有他們會說董事會的語言，他們才能獲得董事會的影響力。
“市場份額、增長、風險、進入新市場、客戶參與度、靈活性和創新都在世界各地董事會的議事日程之上，”他說。“首席信息官需要使用這些術語來描述他們所做的一切。”
聯想的Hu表示，他欣賞并“無休止地著迷于”那些能夠“編織一個引人注目的故事”的人。他表示：這是一項非常重要的技能，因為它可以搭建舞臺，激勵觀眾，讓利益相關者和客戶感到興奮。
“我一直在研究該如何在我們的旅程中講述一個更引人注目的故事，”他說。
隨之而來的反饋有時是負面的，但很重要，Hu補充說。
“講好故事的價值被低估了，因為現實是，偉大的工作并不總是能夠說明問題。但如果你能用一個很好的故事來填充它，這個故事就會有很大的作用。”
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