數字化轉型是個一把手工程，除了CIO發揮關鍵作用外，CEO的支持也至關重要。

CEO和CIO在數字化轉型中各自扮演好自身的角色，將對數字化成功起到關鍵作用。

王戈鈞曾是一名優秀的CIO，如今他在某新零售獨角獸企業擔任執行總裁。在2021CIOC全國CIO大會上，他從十個維度分別闡述CIO、CEO應該在數字化轉型過程中起到哪些作用，避開哪些坑。

某新零售獨角獸企業執行總裁 王戈鈞

CEO視角看CIO

CIO應該如何做好數字化轉型

站在CEO的角度是如何看CIO的?

第一條：信息化不等于成功的數字化

CIO跟CEO報告要做數字化轉型，但是很多CIO做的其實還是信息化，而不是做數字化。數字化是讓企業脫胎換骨、實現飛躍的良好途徑，但是很多CEO可能并不清楚數字化的真正內涵。一段時間過后回過頭來看，當CEO發現CIO做的不是數字化，而是信息化，那么CIO所面臨的問題可能是位置不保。

第二條：與頂層設計不貫穿，執行太脫節!

有時CIO的數字化戰略與頂層的戰略目標沒有貫穿，例如企業要做會員連接，而CIO的戰略規劃很宏大但沒有涉及到會員連接，CEO可能一時不察，但過后會發現“花了我的錢沒有辦成我要做的事兒”，這就是一個大坑。CIO在做數字化之前一定要與企業的整個戰略貫通起來。

第三條：明知道已有系統很臃腫就是不說

企業不斷上各種信息化系統，最后造成系統臃腫不堪。對于CEO來說，不是系統越多越好，系統建的多，不等于數字化做的好。對于CIO來說，作數字化集中最為重要。例如BI，幾百塊顯示屏顯示各行各業的運行情況，但這是數字化么?這只是信息化。十幾二十年的老舊系統，即使是以IBM Portal這樣典型的門戶系統，以及SAP系統、協同OA系統這樣傳統的數字化流程系統，如果過于老舊，失去了它的優勢，無法跟上時代，也要及時廢除，但是切記不要從一個坑跳進另一個坑。

第四條：數字化項目到處上，都要優先

CIO覺得靠數字化能扭轉一切，項目到處上，都要優先。IT部門項目許諾越來越多，積壓難以避免，容易造成惡性循環!數字化將給企業帶來巨大的價值，這一點毋庸置疑，但CIO對CEO許諾的項目哪些能實現，哪些能如期實現也很重要，CIO制定計劃需謹慎，以免造成惡性循環，失去CEO的信任。

第五條：做數字化忽略模式與管理變革

數字化浪潮中，企業模式與管理的變革至關重要。CIO需明確向CEO告知：數字化變革中，最有惰性的往往是高層管理者，那些業務VP，營銷、供應鏈的副總裁，很有可能是數字化變革中的阻力與絆腳石。CIO與CEO要保持良好的溝通，這樣數字化變革才能推進下去，才更有價值。

第六條：CIO糊弄CEO

對于CEO來說，經常覺得被CIO糊弄，使工作沒有頭緒，沒有方向。這件事如果換個角度來看，CIO為了生存，“忽悠”等手法從客觀來說肯定要有，但是“忽悠”必須有尺度，CIO需要拿捏好這個度，否則容易滋生很多問題。

第七條：CIO你的項目脫離業務實效

CIO采購系統或開新項目時忽略了對業務的實效性，沒有給實際業務帶來提升，或收效不明顯。項目眾多、系統供應商眾多，哪些能給實際業務帶來更多價值，哪些價值更高，實效性如何，是CIO應該綜合考慮的問題。

第八條：敏捷跟不上 微服務太耗人力成本

CEO覺得數字化時代將給企業帶來很多變化，因此對CIO的要求越來越高，給CIO帶來的壓力也越來越大。當CIO做成一個又一個項目，CEO的胃口被越吊越高時，對CIO的期望也越來越大，這時CIO就要當心了，如果敏捷跟不上，將給CEO留下很差的印象，因此時間點要把控好。為了敏捷，很多CIO開始微服務化，而微服務十分消耗人力，用不好成本極高。

第九條：忽視交付體系化與風險預測

數字化時代，CIO手中的項目太多，經常因為風險預估不夠，缺少應對措施準備，造成很多問題，這都是忽視交付體系化風險預測造成的結果。

第十條：CIO不擅使用跨界人才

很多CIO不敢用跨界人才，例如服裝業CIO不敢用餐飲業人才，餐飲業CIO不敢用工業人才，工業CIO不敢用服裝業人才。其實，CIO要敢于用跨行業的人才來拯救你的行業和企業。例如，IBM在困局中聘請百事可樂CEO，結果把IBM的電腦賣的像百事可樂一樣人手一臺，這是一個跨界的典型案例。

總結：

1. 不融合：技術上的建設理念與實際業務增長目標不融合;
2. 不協調：管理變革力度與技術變革力度不協調;
3. 不統一：數字化愿景與人力資源方針不統一。

以上三條，就是現有的所謂CIO“成熟”轉型方案難以成為“成功”的數字化方案的原因。

CIO視角看CEO

CEO你應該如何做好數字化轉型?

站在CIO的角度是如何看CEO的?

第一條：請CEO看透生意的本質

CEO請CIO做數字化改革，如果CEO自己沒有把企業未來的發展方向想透徹就讓CIO去做，CIO會很迷茫，數字化改革也很難成功。因此CEO必須看透商業的本質，定好未來發展方向，搞清邏輯，再讓CIO去做。CIO也應謹慎，不當這個背鍋俠。

第二條：請CEO做徹底的再造

以零售業為例，零售業的核心是會員體系和商品體系，如果CEO連對這樣的核心進行重新改造的決心都沒有，肯定無法做數字化改造，CIO能做的也就是個畫像、推薦和推送社交結構。因此，CIO要請CEO做徹底的再造，商品體系、分類結構，整個核心體系必須再造。

第三條：請CEO敢于正視和否定

請CEO做“孤獨和冒險”的前行者，用最“功利”的眼光去審視投入，不做無效投入和形式投入，敢于體系化地否定、刪除過去的內容。企業家的思維不同，結果不同，CEO只有敢于正視和否定自己，企業才有未來。

第四條：請CEO讓CIO去嘗試管理業務

不讓技術建設被理念綁架，讓技術與業務超融合。否定籠統的、過度理念化的運營動作，肯定精細的、深度的運營動作。例如，CIO可以向CEO建議，從組織架構上調整，讓CIO到業務部門工作，進入業務的管理層。因為數字化轉型純粹做技術改革行不通，企業需要組織架構以及制度上的調整，這是CEO必須考慮的問題，只有這樣，CIO才能做到技術與業務的深度融合。

第五條：請CEO用管理自動化，AI化

杜絕高層懶惰，無論是思想還是行為。如今數字化發展進入AI時代，很多公司已經將所有流程實現自動化。但也有很多企業流程還積壓在高層不動，因為高層不習慣用自動化的流程結構來提高企業的效率。流程自動化是CIO做的事兒，執行需要高層和中層的配合，數字化變革下，方式和方法變了，管理層必須適應這種變化。

第六條：請CEO保持數字化項目的連貫性

在如今這個年代，數字化改革要有連貫性，沒有連貫性的數字化改革很難成功。CEO不能因為各種理由叫停數字化項目。

第七條：請CEO調整組織架構與考核機制

請CEO做堅定地“開放化”改革者，以增長和開放的姿態調整數字化框架結構。取消封閉化的數據孤島，請CEO調整企業組織架構與考核機制，推薦以內部交叉協作的方式進行考核，業務部門背IT指標，IT部門背業務指標。例如CIO及IT部門背會員數增長指標，業務部門背系統流暢性及使用好壞等指標。

第八條：請CEO不要對CIO指手畫腳

摒棄臃腫低效的領導結構，啟用復合型人才新生領導力。請CEO相信核心人才在數字化轉型中難以替代的力量，并且敢于給與權力和支持。很多CEO認為自己懂數字化，因此對CIO指手畫腳——告訴CIO該怎么做。CEO需要適度控制，不能太過指手畫腳，否則CIO很難發揮作用。

第九條：請CEO相信復合型外腦專家的力量

數字化改革的過程當中，CIO要請CEO相信復合型外腦專家的力量，要善用外部智囊資源支撐，設計數字化決策，不要因為省小錢耽誤企業的前程。五到十年以后回顧外腦起到的價值和作用，將會非常關鍵。

第十條：請CEO要有自知之明

CEO必須知道自己企業所處的發展階段和所需的解決方案，階段的定位錯誤，對于企業來說將是一場災難。很多時候CIO做項目沒有獲得好的效果，跟CEO對CIO下達的指令或干涉有直接原因，這就是CEO對企業的定位不清造成的。

最后：總結一下數字化的五個發展階段以及相對應的解決方案：

• 第一階段：數字化抗拒著，需要單點實驗;
• 第二階段：數字化探索者，需要局部推廣;
• 第三階段：數字化參與者，需要擴展復制;
• 第四階段：數字化變革者，需要運行管理;
• 第五階段：數字化顛覆者，需要優化創新。

結束語

一個好的CIO，需要一個好的CEO，

一個好的CEO，更需要一個好的CIO。

數字化轉型成功，需要CIO和CEO推心置腹，

企業才能在恰當的時間點，做出無限的可能!