圖為：中國電力建設股份有限公司信息化管理部主任吳張建
數字化的本質特征
“從歷史發展的角度來看，企業轉型與企業的誕生相伴隨，轉型方式有很多種，企業的數字化轉型與以往轉型的最大區別在于數字化。”吳張建認為，數字化的本質特征包含以下幾個方面：
數字是符號，數字化就是符號化。就是把一切人、事、物都符號化，利用計算機科學來處理。
數字化是一個過程。工業時代邁入數字時代的過程就是數字化。沒有標準化就沒有信息化，沒有信息化就沒有數字化，沒有數據的一體化，就沒有智能化、智慧化。數字化的最終目標是實現智能化、智慧化，智能化（流程處理）是替人干活，智慧化（數據處理）是替人思考。IT本源就是做好流程處理和數據處理，一切技術都是為這兩項服務的。
數據是關鍵的生產要素。今天，數據作為新型生產要素可以滲透至產業的任何一個環節，形成新組合、產生新價值。要把數據作為生產要素，各個行業的數字化轉型，需要在產業理解上與數據要素進行組合。
企業數字化轉型的驅動力
數字化轉型的本質特征是擁抱變化，而如何在快速變化的市場中謀求生存與發展，才是企業轉型的底層驅動力。吳張建認為，對央企而言，企業數字化轉型的動力可以歸結為以下三個方面：
國家的需要是央企數字化轉型的根本方向
黨中央、國務院將數字化轉型作為重大戰略國策，從2015年開始，提出“數字中國”“網絡強國”“智慧社會”“數字經濟”等一系列重要思想，尤其提出要推動產業數字化轉型。在國家“十四五”發展規劃和2035遠景目標綱要中，數字化轉型作為重點內容，延展至經濟社會各個領域，數字技術史無前例地作為獨立篇章，被寫入國家級規劃。企業必須響應國家政策產業發展方向的指導，對工程產業而言，需要加速標準化、工業化、現代化。
市場的需要是企業數字化轉型的根本動力
在全球一體化的背景下，幾乎所有企業的競爭都不可避免的要卷入全球化的浪潮中。“對于傳統工程企業來說，國內、外的市場都發生了根本的變化，國內的市場，產能過剩，工程的復雜程度不斷提高，高質量發展的要求日益增加，走向國際市場面臨的問題更多，尤其是新冠肺炎疫情之后，不確定性更加凸顯。因此，數字化轉型成為必選。”吳張建說。
企業的需要是公司數字化轉型的根本需求
工程公司經營的本質特征離不開數字技術的支撐。工程公司經營的核心就是項目，拿到項目、干好項目是本質。若要實現這一目標，既要在市場中做好投標管理，將風險控制在合同階段，又要在項目履約階段實施規范化、精細化管理。而風險控制、精細化要靠“算”的能力，即管住項目的基礎是數據分析；規范化就是標準化、程序化、信息化，即管好項目的基礎是流程規范。
應對組織形式的變化離不開數字技術的支撐
組織是時代的產物，當環境、消費者、競爭對手和背后的科技都在改變時，組織必須要作出相應的改變。現階段，各類工程正從單一的專業向多專業協同發展，各類工程采用EPC建設的呼聲越來越高，倒逼工程企業的組織發生變化，組織要協同、資源要協同、人才要協同、專業要協同，相關因素都要協同起來。
應對“消費者主權的崛起”離不開數字技術的支撐
在自由競爭的市場里，消費者可以充分地表達和參與決策，工程的業主需要的服務形態發生了改變，有的業主要參與規劃設計，有的又高度依賴工程企業，需求變得更加復雜多樣，過去較為固定的運作形式受到了挑戰。
應對個體決策鏈路的變化離不開數字技術的支撐
在數字化時代，個體的時間、注意力不斷被高度碎片化，而工程又是一個系統的事物，工程企業的決策者在做每一項重大決策時如何在高度碎片化與系統性之間尋求平衡，需要數字技術的支撐。
集團式工程企業需要處理好“五種關系”
據吳張建介紹：對于集團式工程企業，從信息化、數字化的角度著眼，存在“五大困境”，需要充分利用信息化、數字化手段來支撐處理好五種關系：
一是集團式的工程企業往往集而不團，下屬企業既是親兄弟又是競爭對手；
二是專業與協同之間的矛盾，既想要專業之間的協同，又希望打造特色專業；
三是層級之間的權力和利益分配，集團、企業、項目部，責權利分布不清晰，不好平衡；
四是總包與分包之間的關系，做大還是做強，要市場還是要質量；做大做強之后如何做優？
五是擁有資源與整合資源的關系，現階段，可能需要整合競爭對手去參與，未來可能連接大于擁有。
數字化轉型的風險
在吳張建看來，既要清醒認識到企業發展自身存在的困境，也要有數字化發展超前憂患意識，提前規避好數字化轉型過程中存在的風險。“現階段要考慮的，并不是要不要轉，而是必須轉、如何快速地轉、平穩地轉、不掉到坑里地轉。”
目前，傳統工程企業數字化轉型面臨的風險分為以下幾類：
1、思想認識的風險
目前業內對數字化轉型是“一把手工程”還是“全面工程”眾說紛紜，吳張建認為：不能將數字化轉型全部歸為一把手的事，也不能總抱怨具體操作人員不愛用，關鍵是要企業上下達成共識，需要管理者認知的轉變，也需要執行層的行為推動，多方合力推動，才能實現有效轉型。
2、業務部門與IT部門的關系風險
傳統工程企業的IT部門要秉持著“在成就他人中成就自己”的宗旨，以建設“好用、易用，少花錢，能掙錢”的信息化為目標，IT部門與業務部門之間要充分結合方能互相成就。
3、方法路徑選擇的風險
傳統工程企業的數字化轉型到底采用“從上到下的戰略驅動，還是從下到上的問題驅動”？吳張建的建議是：采用哪一種的關鍵在于企業能夠在多大范圍、多高層次達成共識。
“整體價值提升優先，還是局部效率提高開始”？吳張建的解答是：其關鍵在于決策層的決心和意志以及管理者的能力和手段。
“是自我開發，還是聘請廠家開發”？吳張建認為兩者均可，各有利弊，關鍵是如何平衡，但核心技術創新，科技自立自強非常重要。
中國電建的數字化轉型探索
基于對數字化轉型本質的認識、對工程行業的理解以及對中國電建現狀的分析，中國電建始終堅持“面向應用、面向價值、回歸本源”的初心，將數字化技術與傳統工程深度融合，形成了一系列卓有成效的方法，開拓了一系列新產品、新服務。
1、數字化進程中堅持“系統性思考，體系化設計”“分層分類分級分階段建設”。體系的力量是最強大的，個別缺陷可以用體系來彌補。將任務分清楚，將目標定明白，促進大家合力朝著共同的目標去努力。中國電建作為工程建設型公司，項目是公司的命脈，通過充分整合公司內部資源，集合各單位最佳項目管理實踐，建立PRP項目管理系統，通過信息化手段實現項目管控全覆蓋。
2、數字化進程中堅持“職能部門寫劇本，信息化部門搭臺子，業務部門唱戲”的分工原則，明確各方職責。按照“業務梳理，流程再造，管理提升，信息化固化”的流程，明確每一步的要求。
3、數字化進程中堅持試點先行，示范引領。用成功的案例啟發，用實現的價值引領。集中力量樹典型，立標桿，從增量做起，從有意愿的組織做起，從產業提升做起，把試點變亮點，把先行變先成，把“試驗田”深耕成“示范田”。中國電建針對走出去全球可再生能源發展面臨空間分布不均勻、開發利用率較低、商業模式創新不足等問題，充分發揮可再生能源開發利用產業鏈的一體化優勢，綜合運用互聯網、云計算、大數據和遙感地理信息技術，結合具體國別或地區政治經濟形勢、行業發展動向、能源需求、能源結構、生態環境等因素，構建全球可再生能源數據庫，并在此基礎上開展全球水能、風能、太陽能等可再生能源儲量評估、市場前景預測與宏觀規劃服務。
4、形成了“一表一庫三平臺”的決策鏈數字化轉型基本方法。通過建立一個主數據表，一個融合的數據庫，數據采集平臺、管理平臺、分析平臺，形成集團一張表，企業一張表，項目一張表，統領牽引各專業數據應用。中國電建以公司經濟活動分析所需數據為統領，整合總部各部門對基層單位的數據要求，和部委、行業協會數據報表要求，以及各部門專業分析的要求，建立了集團決策主數據體系。基于主數據體系，開展多個維度和專業的主題分析，深入挖掘數據價值，支撐企業、項目、海外等業務的實時監管。
5、形成了“一庫一平臺”的產業數字化轉型基本方法。核心是數據，關鍵是平臺。融通所有數據，聚集所有能力。依托“大基建”，發揚“懂水熟電”，聚焦“水能城”，集成“投建營”。干出來、管出來、算出來，共同找到出路。2021年3月，電建云數據中心全面啟用，面向全集團分類分批推進業務上云，為業務系統集中和數據歸集沉淀提供有力支撐，未來，將整合集團領先的技術與資源，致力于打造成為集團數據融通的新型基礎性平臺。中國電建結合“智慧城市”“智慧能源”“智慧水務”等新時代需要，，提出了人工智能+大數據+云平臺的智能運營解決方案，開發了基于數據孿生的大數據運營平臺，實現數字化、可視化及智能化，為客戶提供全產業鏈集成的整體解決方案。
寫在最后
吳張建最后指出，數字化轉型是對企業自身的組織、技術、產品、運營、文化、管理的全面檢驗，傳統工程企業在數字化轉型的過程中如何應對檢驗，如何系統性地謀劃未來，需要進行更深入的思考。但有一點可以肯定，只有全面數字化轉型才能實現共贏和長遠高質量發展。
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