這種充滿科技感的施工方式，昭示著中國傳統基建行業正在悄然進行著一場徹底的數字化轉型，并因此逐漸煥發出新的生機。中國中鐵股份有限公司（以下簡稱“中國中鐵”）的例子尤為典型。在全球疫情沖擊和傳統基建行業增速放緩的背景下，中國中鐵作為以基建建設業務為核心、全球最大的綜合性建設集團之一，今年前三季度的主要業績指標依然實現了雙位數增長。同時，在2020年《財富》世界500強排行榜上，中國中鐵排名世界500強第50位，較2019年第55位上升了5位，首次進入世界500強前50強，創下了歷史最好成績。
這些成績的取得自然離不開數字化轉型的助力。數字技術推動中國中鐵實現了從項目管理到生產經營的全面轉型，提高了企業的精細化管理水平，保障了業務的可持續發展，進而提升了企業的核心競爭力。近日，中國中鐵股份有限公司信息中心副主任、中鐵云網信息科技有限公司總經理高峰接受《哈佛商業評論》中文版專訪，詳細介紹了中國中鐵的數字化轉型歷程。
雙重要求催生企業變革
中國中鐵的數字化轉型首先源于行業發展的必然要求。傳統的基礎設施建設經歷過去數十年的高速發展，行業產能逐漸趨于飽和，速度逐步放緩，對經濟增長的帶動作用逐步減弱，迫切需要向高質量、高潛力的方向轉型升級，以實現持續性的增長。
與此同時，隨著大數據、人工智能、5G、工業互聯網等新一代技術的飛速發展，以數字基礎設施建設及應用為主的新基建作為一項國家戰略，也為傳統基建行業的轉型指明了方向。在新基建的賦能下，傳統基建行業在完成升級改造后將迎來巨大的發展機遇。北大光華管理學院的統計數據顯示，在未來五年時間內，新基建和傳統基建數字化升級所帶來的直接投資將會達到17.5萬億，由此帶動產業鏈上下游產業規模增加28.8萬億。
其次，中國中鐵之所以要進行數字化轉型，也是出于企業自身發展的需求。自成立以來，中國中鐵持續做大做強，并逐漸成長為以基建建設業務為核心，集勘察設計、施工安裝、工業制造、房地產開發、資源礦產、金融投資等多元化業務于一體的全球領先的綜合性建設集團。中國中鐵先后參與建設的鐵路占中國鐵路總里程的三分之二以上，建成電氣化鐵路占中國電氣化鐵路的90%，參與建設的高速公路約占中國高速公路總里程的八分之一，建設了中國五分之三的城市軌道工程。
伴隨著中國中鐵業務體量的不斷擴張和全球化布局的加速，傳統的IT架構已無法支持業務的持續擴展，也無法做到對業務需求的快速響應，運維管理成本急劇上升，系統的靈活性和擴展性有待加強，資源的利用率也較低。轉型升級和提質增效迫在眉睫。“無論是企業的內部管理，還是生產過程的方方面面，都要求我們要用數字化手段來創造一個現代化的管理新模式。”高峰表示。
雙管齊下破解轉型難題
傳統行業的轉型雖然是大勢所趨，但是轉型過程并不容易，充滿著重重困難。對于身處傳統基建行業又擁有央企巨艦身份的中國中鐵來說，則更是如此。一方面，行業本身缺少標準化，不同的業態千差萬別。“地鐵、機場、高速公路、碼頭等都還沒有形成統一的建設管理標準，并且各個省市也不一樣，比如北京地鐵和上海地鐵就不一樣，而且各個地鐵公司的管控模式也不一樣，造成了企業自己在多業態數字化實施上的各種壁壘。”高峰稱。
另一方面，從中國中鐵自身來說，數字化轉型最大的難點在于如何打破企業中的各個“數據孤島”。早期中國中鐵的信息化由各業務部門自主推動建設，局限于財務、人力、成本等各垂直領域應用，由此導致了數據孤島林立。高峰舉例稱，“比如說我們的人員分布，不僅涉及到HR系統，也會涉及到OA人員組織機構、成本管理、核算機構人員、勞務隊伍人員、工會會員、黨組織人員管理等等，所以一個人可能在多個系統都有身份。由于一開始并沒有和唯一身份綁定，沒有統一的編碼，那么想數清楚人頭都不容易。當一個人調離了公司，這個系統清掉了，別的系統還有，不能產生聯動。類似這樣的問題就會給企業造成很大的安全風險。”
正因為如此，中國中鐵對實現全局化管控、精細化管理有著迫切的需求，而要實現這一點，頂層設計和技術支撐都必不可少，二者雙管齊下，形成合力，才能推動數字化轉型向縱深發展。“數字化轉型已經進入了深水區，30%靠技術，70%要靠管理的變革。”高峰表示。
為此，中國中鐵著力從頂層設計抓起，從規范標準去入手，制定了一套“三橫三縱三條主線”的信息化發展規劃。“三橫指的是底部基礎設施層、中間的應用層、上面的輔助決策層。三縱就是管理類從上至下，業務類由下而上，創新類以點帶面。三條主線是靈魂，第一條主線是，想辦法讓企業的所有管理流程通過信息化手段去落地。只有運用信息化的手段和工具，才能不折不扣地提高我們的管理執行力。第二條主線是，讓所有數據成為企業的戰略資產。以前都是把數據直接交出去，無論交給業主還是沉淀到項目部，總之數據就流失了。第三條主線是，所有決策不能靠經驗，而要靠數據輔助科學決策，要靠知識圖譜、大數據分析去輔助企業更科學地預警、預測、預判。”高峰指出。
紫光股份旗下新華三集團則憑借著百行百業的實踐經驗和豐富多元的數字化解決方案，精準洞悉到中國中鐵的業務需求，在中國中鐵的數字化轉型中發揮了技術支撐的作用。比如，中國中鐵與新華三合作打造的“中鐵云”，全面應用了新華三的服務器、存儲、防火墻、交換機、云管理、虛擬化平臺等云計算產品及解決方案，滿足了中國中鐵在研發、生產及經營管理過程中對海量數據的收集、傳輸、存儲及處理需求，成功實現IT資源的云化管理，提高了運維效率，保障了業務的連續性和可持續發展，成為央企上云的示范性“樣板”。
“新華三在不同的領域、行業都有成熟的解決方案，也有在行業里做得非常好的一些案例，為中國中鐵在數字化轉型上少走彎路、實現彎道超車，提供了可能。”高峰說道。據他介紹，目前，在中國中鐵的云平臺上，運行著2000多套業務信息系統，基本實現了主要業務領域的信息化全覆蓋，支持用戶上線數23萬人，日處理公文流程5萬件，日收發郵件300萬封，日辦結業務量30萬件。共享云全面承載中國中鐵各子分公司和海外機構以及項目部的管理運作，為各類應用平臺提供支持，支撐公司全球化布局和“數字中鐵”向“智慧中鐵”邁進。
雙向能力驅動長效發展
數字技術的助力雖然可以提升企業精細化管理的水平，但并不意味著企業自身的數字化能力就得到了提高。換句話說，企業的數字化轉型關鍵要培養自身的數字化能力，包括數字化的組織結構、數字化的團隊、數字化的人才，這樣才有利于企業的長遠發展。
中國中鐵也前瞻性地意識到了這一點。中鐵云網信息科技有限公司（以下簡稱“中鐵信科”）應運而生，作為中國中鐵旗下全資子公司，擔當著中國中鐵數字化轉型“中堅力量”的角色，以敏捷化的創新發展引領企業整體的數字化戰略，逐步沉淀中國中鐵的數字化能力。“當前企業數字化走到深水區，僅靠一個信息化管理部門，完全依靠社會上的外部公司是遠遠不夠的。我們必須培養一支長期忠實于企業、服務于企業、隨著企業共成長的專業化團隊。傳統企業，特別是傳統的國有企業，要想搞好信息化公司，體制、機制的創新很重要。像中鐵信科就是要帶頭破冰的，帶頭管理創新、思維創新、技術創新、能力創新、機制創新，從而激活整個企業。”高峰表示。
從成立之初，中鐵信科就引入了互聯網公司的一些做法，希望做成體制內互聯網公司的一個試點。比如在用人機制上，既任用體制內的員工，也采用市場化選聘、契約化管理的方式，吸引優秀的年輕人才進來，使得人才梯隊做到能進能出、能上能下，以此激發干事創業的活力。“90后基本上能占到30%左右，80后已經成為核心中堅了，70后很少。因為未來的互聯網都是年輕人的，知識更新快、競爭激烈、學習力強，所以我們要年輕化。”高峰表示。而面對年輕人不喜歡被束縛的特點，中鐵信科則導入作為中央企業的責任擔當、講規矩、有感情、實事求是的體制優勢，讓年輕人逐漸形成一種歸屬感和文化認同，從而提高使命感和忠誠度。
中鐵信科的作用也很快顯現了出來，企業內部的創造力被充分挖掘和放大，尤其是帶動基層人員發現一線業務場景上的實際需求，進而推出潛在的數字化應用，為企業創造巨大價值。高峰舉例稱，“在施工現場我們推出一個產品叫隨手拍，現場發現的任何安全生產質量問題，都可以拿起手機拍張照片上傳上來。后臺人員將統一處理，甚至有一些好的方法也會反饋到業務部門，從而改善流程。”
當然，中鐵信科所能釋放的價值還遠不止于此。在最初的設想中，中鐵信科就要培養一種雙向的能力，不僅要服務企業內部能力的提升，也要對外賦能，推動整個行業共同提高數字化水平和能力，為行業的長遠發展做出自己的貢獻。
“數字化的本質就是開放、共享，所以我們不能閉門造車，一定要有更開放的心態和合作伙伴實現共贏。不僅要學習別人的優秀經驗，也要敢于將自己的經驗分享出去，形成一個良性發展的生態圈。”高峰表示。
數字大腦計劃價值體現
從傳統基建行業的特性出發，中國中鐵在數字化轉型中打造著一個“基建數字大腦”。其價值體現在：
●數字大腦賦能下的傳統基建企業提升了精細化管理的水平。中鐵共享云基本實現了對中國中鐵主要業務領域的數字化全覆蓋，全面承載起中國中鐵上萬個項目的運作，同時為設備、資金、營銷、外事、人力資源、電子商務、協同辦公等應用平臺提供支持，極大地提高了業財一體化和生產經營綜合管控能力。
●更智慧的業務決策：數字技術助力中國中鐵實現了對各個項目、各個系統中產生的龐大數據的收集和整合，避免了以往大量的數據流失。數據成為企業的戰略資產，在輔助智慧決策上發揮了重要的作用，企業可以借助大數據分析更加科學地預警、預測、預判生產經營中的風險。
●更敏捷的業務部署：中國中鐵統一云平臺的建立，破解了傳統IT系統存在的靈活性差、運維難度大的痛點，實現了IT資源的云化管理，提高了運維效率，提升了整體的資源利用效率。
專家觀點
中國中鐵股份有限公司信息中心副主任、中鐵云網信息科技有限公司總經理 高峰
數字化轉型是一項龐大而復雜的系統化工程，只有起點，沒有終點。在企業進行數字化轉型的過程中，要把握好三大原則。第一個原則是，要想辦法溝通，與別人共享資源，實事求是地發現業務痛點，提高生產力。不能解放生產力的做法都是拍腦袋、走形式主義。第二個原則是，要抓頂層設計，做標準、做規范，否則就是野蠻生長，一片亂象。在數字化建設這條路上，不是樣樣都要摸著石頭過河的，頂層設計很重要，能集中的就不要分散。第三個原則是，數字化必須圍繞公司的核心戰略去做，促進業務轉型。如果能推動業務的發展，數字化就能獲得公司層面的支持力。支持力有了，數字化就能加速成功。
《哈佛商業評論》中文版點評
中國中鐵的轉型經歷在傳統基建行業十分典型。傳統基建行業在數字化轉型中往往面臨的是管理粗放、業務龐雜、人員和設備集中在一線施工現場、數據不容易收集等難題，因此企業對于全局化的管控、精細化的管理有著強烈的需求。新華三集團精準洞察到中國中鐵的實際需求，并提供了定制的數字化解決方案，助力中國中鐵實現了集團層面的戰略管控，極大地提高了資源利用效率，推動業務實現可持續發展，這對傳統基建行業來說具有很強的借鑒意義。
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