當(dāng)今的企業(yè)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型以具備新的數(shù)字能力，以使其能夠滿足不斷變化的客戶喜好，增加其經(jīng)常性收入，或成為以AI為主導(dǎo)的組織。所有這些場(chǎng)景都需要業(yè)務(wù)部門和職能部門之間具有協(xié)調(diào)一致的工作，包括從產(chǎn)品策略到技術(shù)架構(gòu)，以及介于兩者之間的所有環(huán)節(jié)。

 

轉(zhuǎn)型工作的規(guī)劃需要您了解這些職能部門所要進(jìn)行的變革，這一過(guò)程通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生大量的可交付成果，其資金投入量甚至?xí)钭罡唤?jīng)驗(yàn)的高管也感到壓力。

 

在進(jìn)行大規(guī)模、復(fù)雜的轉(zhuǎn)型工作時(shí)，我們建議領(lǐng)導(dǎo)者使用廣角鏡頭進(jìn)行規(guī)劃，然后精準(zhǔn)地執(zhí)行各項(xiàng)工作。使用廣角鏡頭進(jìn)行規(guī)劃意味著要考慮多個(gè)方面的變化，以確保與進(jìn)入市場(chǎng)相關(guān)的各項(xiàng)工作和新功能的部署是緊密結(jié)合的。精準(zhǔn)地執(zhí)行各項(xiàng)工作意味著側(cè)重于項(xiàng)目組合的優(yōu)先級(jí)，以及執(zhí)行那些既可創(chuàng)造短期價(jià)值又可為未來(lái)計(jì)劃奠定基礎(chǔ)的功能。

 

如果您是39%的首席??信息官中的一員，認(rèn)為在首席執(zhí)行官的眼中，業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型是頭等大事，那么請(qǐng)考慮采取以下五個(gè)步驟，以確保您掌握轉(zhuǎn)型的總體需求，并精確地執(zhí)行各項(xiàng)工作。

 

 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)有著明確的關(guān)聯(lián)，并且越具體越好。例如，某一全球B2B技術(shù)客戶設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要在五年內(nèi)將訂閱營(yíng)收提高到占總收入的一個(gè)百分比。另一方面，快速增長(zhǎng)的軟件客戶端則側(cè)重于在人力資源和財(cái)務(wù)領(lǐng)域構(gòu)建一些關(guān)鍵基礎(chǔ)功能，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的IPO規(guī)模。無(wú)論業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素是什么，請(qǐng)仔細(xì)思考您的主要目標(biāo)，并提前花一些時(shí)間來(lái)獲得主要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

 

 

在攝影領(lǐng)域，廣角鏡頭可用來(lái)使前景物體更加突出和醒目，同時(shí)可獲取廣闊的背景。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃都無(wú)法把控全局(上游和下游環(huán)節(jié)的依賴關(guān)系)，這導(dǎo)致與進(jìn)入市場(chǎng)相關(guān)的各項(xiàng)工作彼此割裂。例如，一家技術(shù)公司開(kāi)發(fā)了一款創(chuàng)新產(chǎn)品，但沒(méi)有相應(yīng)的銷售全流程、實(shí)際操作過(guò)程和客戶成功的功能，這就可能由于產(chǎn)品自身以外的原因而導(dǎo)致達(dá)不到增長(zhǎng)目標(biāo)。

 

要用廣角鏡頭來(lái)審視您的轉(zhuǎn)型工作，并彌合從戰(zhàn)略到執(zhí)行過(guò)程中的差距，請(qǐng)從以下幾個(gè)方面來(lái)思考您的目標(biāo)：

 

• 商業(yè)模式。評(píng)估您的轉(zhuǎn)型工作是否會(huì)從根本上改變您的客戶價(jià)值主張(為什么客戶會(huì)購(gòu)買)和盈利模式(如何獲得利潤(rùn))。例如，一家采用訂閱模式的公司會(huì)以不同于一次性購(gòu)買模式的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其是否取得財(cái)務(wù)盈利。如果需要進(jìn)行根本性的變革，則可能需要對(duì)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和匯報(bào)機(jī)制進(jìn)行重大改革。如果您需要以共同銷售協(xié)議或合資企業(yè)的形式來(lái)建立合作伙伴關(guān)系，則可能需要新的策略和程序來(lái)管理某些工作，例如銷售傭金或定價(jià)審批等。

 

• 產(chǎn)品。如果您對(duì)最高增長(zhǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，則不要認(rèn)為存在一個(gè)自下而上的判斷可以闡明如何以及何時(shí)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。相反，要制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的增長(zhǎng)計(jì)劃，并對(duì)實(shí)現(xiàn)這一增長(zhǎng)(例如功能開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品發(fā)布、上游或下游流程)所需的依賴關(guān)系進(jìn)行清點(diǎn)。如果您正在對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一個(gè)補(bǔ)充功能，例如一個(gè)對(duì)產(chǎn)品遙測(cè)數(shù)據(jù)的采集和情景化功能，則您需要與產(chǎn)品路線圖緊密結(jié)合，而且可能需要對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行調(diào)整。如果您處于產(chǎn)品的下游，可能會(huì)涉及到改進(jìn)配置價(jià)格報(bào)價(jià)(CPQ)功能，則應(yīng)投入精力來(lái)了解產(chǎn)品路線圖，以提交與產(chǎn)品重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)相一致的增強(qiáng)功能。

 

• 客戶體驗(yàn)。客戶可以通過(guò)一些數(shù)字資產(chǎn)(例如您的網(wǎng)站和客戶入口網(wǎng)站等)與您互動(dòng)，或通過(guò)銷售主管以及合作伙伴與您直接交流。對(duì)于每個(gè)渠道，請(qǐng)考慮客戶旅程的每個(gè)階段(從發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、購(gòu)買、使用和再次購(gòu)買)需要作出哪些改變。

 

• 核心業(yè)務(wù)流程。請(qǐng)考慮那些可為客戶和員工體驗(yàn)提供支持的流程和系統(tǒng)。很少出現(xiàn)產(chǎn)品或客戶體驗(yàn)發(fā)生的變化與CRM、配置價(jià)格報(bào)價(jià)(CPQ)、合同和賬單或訂單履行過(guò)程和系統(tǒng)所發(fā)生的變化不一致的情況。例如，添加聊天機(jī)器人來(lái)支持引導(dǎo)銷售或執(zhí)行按量計(jì)費(fèi)工作，這將需要對(duì)CRM、CPQ和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)進(jìn)行重大調(diào)整。如果您要推動(dòng)財(cái)務(wù)或人力資源工作轉(zhuǎn)型以提高內(nèi)部能力(例如，與菲爾·米克爾森(Phil Mickelson)合作實(shí)施Workday公司的產(chǎn)品)，則您的大部分工作都在這些方面，而轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于管理變革;系統(tǒng)本身的變化以及使系統(tǒng)發(fā)生變化的流程和人力資本。

 

• 技術(shù)和架構(gòu)。這就是數(shù)字奇跡發(fā)生的地方。從調(diào)整云基礎(chǔ)架構(gòu)到提供彈性存儲(chǔ)和計(jì)算;提供一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，使您可以從整個(gè)企業(yè)中提取、關(guān)聯(lián)和導(dǎo)出數(shù)據(jù)，以使流程和體驗(yàn)更加智能化;或構(gòu)建集成層，使您能夠利用可重用和模塊化應(yīng)用程序接口(API)的功能來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)內(nèi)AI應(yīng)用程序的快速開(kāi)發(fā)。這方面的工作通常伴隨著高昂的資金投入，多年的實(shí)施時(shí)間表，而且似乎與那些吸引人的面向客戶的用例相去甚遠(yuǎn)。但如果忽略這方面工作，則它通常會(huì)成為您組織具備敏捷性、可擴(kuò)展性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的限制因素。不懈地在這一領(lǐng)域進(jìn)行資金投入，可確保您擁有穩(wěn)固的數(shù)字基礎(chǔ)，以為您的當(dāng)前和長(zhǎng)期戰(zhàn)略提供支持。

 

使發(fā)起人和執(zhí)行負(fù)責(zé)人在各個(gè)方面保持一致。直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作的高層主管最適合擔(dān)任發(fā)起人角色，因?yàn)樗哂袘?zhàn)略背景，并且適合制定工作的優(yōu)先次序和做出資金支持決策。執(zhí)行工作主管通常比發(fā)起人低一兩個(gè)職位級(jí)別，當(dāng)轉(zhuǎn)型工作開(kāi)始后，他會(huì)推動(dòng)轉(zhuǎn)型范圍界定、資源規(guī)劃和執(zhí)行監(jiān)督。

 

 

在收集到對(duì)轉(zhuǎn)型工作需求的各方面評(píng)估之后，將相關(guān)工作分為各個(gè)功能組，這些功能組表示組織機(jī)構(gòu)在完成該項(xiàng)工作后能夠做哪些工作。例如，某一功能可能是在電子商務(wù)門戶網(wǎng)站上實(shí)現(xiàn)一種動(dòng)態(tài)的引導(dǎo)銷售體驗(yàn)。這是幾個(gè)相互依賴的工作所產(chǎn)生的最終結(jié)果：修改電子商務(wù)門戶網(wǎng)站以提供正確的用戶界面;開(kāi)發(fā)新算法以基于相似的客戶購(gòu)買行為來(lái)設(shè)計(jì)個(gè)性化的產(chǎn)品建議;以及進(jìn)行一些新的整合以促進(jìn)數(shù)據(jù)流等等工作。

 

根據(jù)某一工作在您既定目標(biāo)中帶來(lái)的價(jià)值來(lái)確定其優(yōu)先次序。例如，如果您的目標(biāo)是通過(guò)增強(qiáng)數(shù)字功能來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)滲透率，那么可消除客戶在購(gòu)物過(guò)程中需要與人互動(dòng)的功能可能是最重要的事情之一。

 

在您確定工作優(yōu)先次序時(shí)，請(qǐng)不要忽略對(duì)一些基礎(chǔ)性工作的投入。這些工作可能不會(huì)在短期內(nèi)產(chǎn)生成果，但對(duì)長(zhǎng)期影響和敏捷性至關(guān)重要。例如，具有數(shù)據(jù)孤島的組織機(jī)構(gòu)可能會(huì)將精力優(yōu)先投入到企業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，以消除數(shù)據(jù)孤島，并實(shí)現(xiàn)全面地了解客戶。盡管替代功能可能在短期內(nèi)會(huì)帶來(lái)更多價(jià)值，但從長(zhǎng)期來(lái)看，消除數(shù)據(jù)孤島造成的障礙可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

確定了工作的優(yōu)先次序后，請(qǐng)根據(jù)已確定的優(yōu)先級(jí)和各項(xiàng)工作固有的執(zhí)行依賴性對(duì)工作進(jìn)行排序。我們建議制作一個(gè)帶有多條“泳道”的綜合路線圖，以表示轉(zhuǎn)型工作中的每個(gè)方面，同時(shí)沿著連續(xù)推進(jìn)的工作進(jìn)度設(shè)立一些重要事件，以表示經(jīng)過(guò)多方面的工作努力而將要實(shí)現(xiàn)的功能。最初的計(jì)劃為一年的執(zhí)行期限，并且要明確每季度應(yīng)交付的成果，以確保轉(zhuǎn)型工作持續(xù)帶來(lái)價(jià)值。

 

 

在工作優(yōu)先級(jí)排序過(guò)程中制定的綜合路線圖表示一個(gè)“做好每件事”的方案，或者用金融術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，是樂(lè)觀情景。它包括整體各項(xiàng)工作，使您在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。通常，這一選擇是要付出最高的成本，如果認(rèn)為該項(xiàng)工作相對(duì)于其他可選方案擁有最高優(yōu)先級(jí)，則可以由領(lǐng)導(dǎo)層作出選擇。然而，鑒于不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和多個(gè)計(jì)劃爭(zhēng)奪有限的資金，制定一些成本較低的投資方案可能會(huì)更合理。

 

第二種情況是基礎(chǔ)方案。大約是樂(lè)觀情景成本的一半，它代表了在整體各項(xiàng)工作中為那些具有最高優(yōu)先級(jí)的工作提供資金。與轉(zhuǎn)型工作中各個(gè)方面的發(fā)起人和執(zhí)行工作領(lǐng)導(dǎo)緊密合作，以確定此方案中哪方面的工作成本超出和低于預(yù)算資金。

 

最后一種情況是“什么都不做”的方案，即悲觀情景。它表示在沒(méi)有增加資金的情況下可以完成的工作，而不是以犧牲其他正在進(jìn)行的計(jì)劃為代價(jià)來(lái)推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作。

 

將這三種方案(樂(lè)觀情景、基礎(chǔ)和悲觀情景)并排寫(xiě)在一頁(yè)紙上，提交給指導(dǎo)委員會(huì)。闡明其成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性(風(fēng)險(xiǎn))以及每個(gè)方案的內(nèi)在權(quán)衡考慮。

 

 

有了資金保障和預(yù)期管理之后，開(kāi)始執(zhí)行第一季度所預(yù)定的交付成果。每月與您的高管同事會(huì)面，以根據(jù)預(yù)定的季度交付成果來(lái)衡量工作進(jìn)度，檢查目標(biāo)業(yè)務(wù)KPI，并討論可能導(dǎo)致計(jì)劃修改的一些組織內(nèi)和市場(chǎng)中的因素。至少每季度重新審查一次年度路線圖，以確保最初設(shè)定的可交付成果仍然極具價(jià)值，或者是否由于組織機(jī)構(gòu)發(fā)展或市場(chǎng)發(fā)展情況而導(dǎo)致出現(xiàn)其他替代投資方案。很快您就該開(kāi)始為下一年做計(jì)劃了。為此，不要忘記分配一些資源以支持下一年的并行執(zhí)行和規(guī)劃工作。

 

版權(quán)聲明：本文為企業(yè)網(wǎng)D1Net編譯，轉(zhuǎn)載需注明出處為：企業(yè)網(wǎng)D1Net，如果不注明出處，企業(yè)網(wǎng)D1Net將保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。