新冠疫情的巨大不確定性已使一些公司和管理者陷入困境，使他們無法對影響其業務的變化迅速做出反應。但對于其他公司來說，此次疫情則成為變革的催化劑，成為全新認識客戶需求的機會，以及展示其適應和發展敏捷性的機會。

 

葛蘭素史克消費保健品公司亞太地區負責人基思·喬伊則是利用此次疫情獲得新見解和抓住機遇的一位領導者。喬伊激勵其6,000人團隊要將新冠疫情視為一個行動號召，將其視為加大推進現有數字化舉措和強化端到端供應鏈的一次機遇，以更好地應對公司所服務的23個亞太市場的新興消費趨勢。同時要加快公司的運營節奏。

 

十月份，喬伊與麥肯錫公司的肯尼斯·邦海爾(Kenneth Bonheure)和大衛·施瓦茲(David Schwartz)進行了交談，介紹了葛蘭素史克公司如何應對新冠疫情，如何遵循公司的價值觀，以及全球企業在新冠疫情期間及以后如何在亞洲成功發展。

 

《麥肯錫季刊》：描述一下目前的商業環境。您看到哪些情況?您主要在做哪些工作?

 

基思•喬伊：我在考慮工作速度，以及我們能以多快的速度適應新常態。如果我們不能加快速度，就會落后。甚至在新冠疫情之前，人們就已經開始更多推行數字化，并以我們之前無法想象的方式利用技術。我們需要加快使用數字化技術，以與消費者、客戶和醫療專業人員互動，這些人都在越來越多利用數字化技術來獲取信息。

 

看看電子商務，以及中國的O2O(線上到線下)模式。人們在30秒內完成網上下訂單，然后在30分鐘內從藥房拿到非處方藥。我們需要分析并吸取這些渠道轉變所帶來的經驗教訓。這就要求我們加快培養一些新技能。

 

《麥肯錫季刊》：培養哪些能力?

 

基思•喬伊：我們需要學習或掌握一些數據和技術技能。這很大程度上是我們能以多快的速度學到這一能力。例如，就在今天早上，我還在與團隊討論這一問題。我們正在構建一個具有多個層次、端到端的消費者數據管理平臺，我們需要搭建數據框架，使其運行，并且需要找到為其提供支持的人才。

 

在新冠疫情之前，我們就已經開始變得更加敏捷，成為一個有執行力的企業。必要的發展思維模式不會在一朝一夕就能擁有。盡管如此，在新冠疫情的前幾個月，我們有很多東西要學習，但我們的反應非常迅速。

 

《麥肯錫季刊》：新冠疫情對您的運營工作和供應鏈意味著什么?

 

基思•喬伊：我們每天每小時都對需求和庫存水平有很高的掌控程度，而且實時了解我們的工作狀態。我們有一支優秀的供應鏈團隊。但預測需求是非常困難的，在新冠疫情封城期間，我們必須非常迅速地查看我們的供應鏈、庫存和消費者需求，以弄清楚如何才能更快地將產品交付給客戶。

 

例如，為了將產品運到澳大利亞，我們使用了空運，這與以往的方式非常不同，當時我們的供應鏈主要考慮高效、及時交貨，以及通過單一庫存降低成本。空運帶來了更高的成本，但我們并不僅僅將其視為盈利的問題;相反，我們是在履行對客戶和消費者的使命和承諾。我們的誠信和公司聲譽是第一位的，我們的領導者很果斷，迅速調用了庫存。

 

《麥肯錫季刊》：公司的價值觀和你們的使命如何發揮作用?

 

基思•喬伊：我們的使命是幫助人們做更多的事情，身體更好，壽命更長。我們的消費者和患者是第一位的。我們努力做到消費者至上。在中國，在新冠疫情期間，甚至春節期間，我們的生產工廠員工仍然返回崗位工作。我們的供應鏈持續地向客戶交付產品。我們在努力確保員工安全和健康的同時，也盡了最大的努力來幫助患者。

 

《麥肯錫季刊》：您認為目前在消費保健品領域最大的機遇是什么?

 

基思•喬伊：我最看好的是消費者健康和預防性保健品領域。我們的消費者越來越想對自己的健康狀態有更多的管理。例如，人們在尋找補品來增強他們的免疫系統。這是一個戰略機遇，非常適合我們的產品組合，同時可利用我們的科研力量。我們還可以利用我們的數據來更好地了解我們的消費者，并將這些知識應用到我們的產品創新中。端到端方法確實非常好。

 

《麥肯錫季刊》：您最擔心的是什么?

 

基思•喬伊：那就是我們不知道自己不知道什么。我們沒有一個可預測未來的水晶球。疫苗什么時候會出來?在新冠疫情后，哪些消費者行為的變化會持續下去?我們如何才能做到消費者至上，以及如何快速深入地了解消費者，以便我們可以回應和積極應對他們未滿足的需求?我們的反應速度足夠快嗎?

 

《麥肯錫季刊》：決策工作如何影響速度?您的方法是什么?

 

基思•喬伊：葛蘭素史克公司的優勢在于，它是以全球范圍為導向和進行本地領導。我們會得到一些指導性原則，然后是當地總經理、領導團隊來做出許多決策，因為他們更接近市場和消費者。例如，我并不如在印度的同事那樣了解印度在封城期間發生了什么。我們的決策樹是基于我們為員工所賦予的權力——領導層對當地員工的信任。我們會盡可能地為他們提供一切支持和資源。從這個意義上講，決策是在地方一級做出的。

 

在更區域性的層面上，領導者每周會將團隊召集在一起，與每個人保持緊密聯系。每周我們有兩、三個在線會議，在會議上我們會彼此分享信息和學習。例如，中國的團隊可以從應對新冠疫情危機和適應新常態的工作中獲得很多經驗，可以進行分享。這也是一個學習過程。當事情得到解決時，我們會做更多的事情。如果某件事情無法解決，我們會迅速進行調整。這再次涉及到速度，我們能以多快的速度利用從其他市場學到的知識來應對和積極管理某一局面。

 

《麥肯錫季刊》：談到市場，您對亞洲市場有何看法?與西方相比，亞洲市場的競爭有何不同?

 

基思•喬伊：亞洲是由多種文化和處于不同發展階段的經濟體組成。這里有澳大利亞，它更大程度上是一個西方的發達國家;還有像韓國和日本等發達國家;以及像中國和印度等新興和快速發展國家。在我看來，亞洲企業是從中受益的，因為它們必須更加融入如此多的當地文化。它們更加敏捷，而且可以更快地適應消費者的需求。看一下中國：那里的本地公司擁有創新性的商業模式，這可以幫助它們迅速做出響應。

 

西方企業得益于擁有全球視野和品牌打造經驗。葛蘭素史克公司的撲熱息痛(Panadol)或善存(Centrum)等消費品牌眾所周知，值得信賴。西方企業的劣勢在于，其不如亞洲企業敏捷，因為它們習慣于“全球”統一的工作方式。我們希望通過賦予地方領導者權力和簡化流程來平衡“全球”和“地方”的工作方式。

 

《麥肯錫季刊》：您會希望領導者具備哪些特質?

 

基思•喬伊：我看重的第一個品質是他們如何分清事情的輕重緩急;我想看看他們如何看待機遇和挑戰，以及他們能否迅速確定處理事情的優先級。第二個品質是他們如何承擔領導責任和問責制，以及如何與他人保持良好的溝通，甚至是與在諸如封城等狀態下的遠程辦公人員。對于領導者所做的員工溝通和關懷工作，給我留下深刻印象;他們已經調整了溝通程序，并且也認可團隊的工作。

 

第三個品質是他們是否有執行力。我們會制定策略，但執行力是關鍵。高素質的領導者會與客戶互動，并利用技術來改善我們的銷售計劃和消費者接觸點。在建立客戶互動關系方面，領導者必須果斷、迅速和敏捷。

 

《麥肯錫季刊》：您自己的領導風格是什么?新冠疫情是否改變了您的領導方式?

 

基思•喬伊：對我來說，在新冠疫情期間最重要的是韌性。這不是一場短期的戰斗。我告訴我們團隊：“我們不知道新冠疫情會持續多久。請保持精力充沛。不要在過多的會議上花費太多的精力。”事實上，我對開會很有目的性。如果只是一個通報性會議，我會拒絕參加。我還會仔細考慮誰應該參加會議。

 

我還很注重樹立榜樣。具有同理心和關心他人是非常重要的，這不僅僅停留在口頭上。這是需要一對一，更緊密地與他人聯系。當組織中的其他人也這樣做時，就會產生連鎖反應。我們如何重視自己的員工，這是非常重要的。我很幸運地成為一名領導者。當然，我們還必須就如何配置資源做出艱難的決定。我們希望以一種能夠帶來更多積極影響的方式做出這些決定。同樣，這些決定也是葛蘭素史克公司使命和價值觀的一部分，這也是我們一直努力向員工傳遞的東西。

 

 

基思•喬伊是葛蘭素史克消費保健品公司(GSK Consumer Healthcare)亞太區負責人。本次采訪由麥肯錫公司新加坡辦事處的高級合伙人肯尼斯·邦海爾(Kenneth Bonheure)和位于特拉維夫辦事處的麥肯錫出版公司(McKinsey Publishing)戴維·施瓦茲(David Schwartz)共同參與完成。

 

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