報告編委
報告指導人
張揚 愛分析 聯合創始人&首席分析師
報告執筆人
張藝蓉 愛分析 分析師
李娜 愛分析 分析師
外部專家（按姓氏拼音排序）
蘭希 分貝通 首席執行官
林俐 中環潔 副總經理
盧佳業 阿里云采銷云 總經理
孫竹平 陽光印網 首席運營官
童懿 天源迪科 副總經理
姚一鳴 甄云科技 總裁
張瑞 淘寶企業服務 總監
張喆 一采通 總經理

特別鳴謝（按拼音排序）

報告摘要
企業采購數字化轉型是大勢所趨
在企業整個供應鏈管理流程中，采購是供應鏈“上游控制”的主導力量。采購業務面臨嚴峻挑戰，市場競爭、國家監管要求企業通過成本控制和采購合規管理，來應對外部環境的變化。企業對采購數字化轉型問題的重視程度不斷提高，表明企業在尋找現階段面臨挑戰的應對之道。
在企業采購數字化轉型過程中，提升企業成本控制水平、流程一體化協同和提升集團整體管控能力是采購業務負責人最關注的三個問題。
提升成本控制水平
采購成本是在采購流程所涉及的費用，包括直接采購成本和采購運營成本兩部分。采購對利潤有杠桿作用，采購成本的降低，將帶來更大倍數的稅前利潤增量。企業試圖通過上線采購數字化平臺，采取物資標品化、流程線上化等數字化手段，有效降低采購成本。
實現流程一體化協同
采購一體化協同，覆蓋從尋源到結算的整個過程，是端到端信息流打通基礎之上的一體化。從集團內部和外部角度看，采購協同分為內部協同與外部協同。實現流程一體化協同，一是建立一體化采購網絡，實現集團與分子公司的一體化協同；二是基于費用管控解決方案，實現與財務結算部門的一體化協同；三是基于采購系統實現尋源協同，提升全品類尋源效率。
加強集團整體管控能力
對于企業而言，滿足合規需求是剛需。隨著合規性要求的日漸嚴格，公開透明的采購流程、權責清晰的采購管理體系成為企業采購管控亟待解決的問題。加強集團整體管控能力，一是通過建立流程可追溯的企業數字化采購體系，實現招投標陽光化與供應商管理；二是打通集團與分子公司之間的信息流，增強集團管控力度。

目錄

1. 企業采購數字化轉型是大勢所趨
2. 提升成本控制水平
3. 實現流程一體化協同
4. 加強集團整體管控能力
結語
關于愛分析
研究咨詢服務
法律聲明

1. 企業采購數字化轉型是大勢所趨
采購成本是企業成本控制中的主體和核心。在企業的成本構成中，原材料、零部件、服務的采購成本占企業總成本比重隨著行業變化有所不同。一般采購成本占比在30%～90%之間，平均占比在60%以上。在經濟下行的大環境下，控制采購成本對于企業顯得尤為重要。
采購是企業經營中的重要組成部分，采購對企業產品生產經營管理起到重要作用。在企業整個供應鏈管理流程中，采購是供應鏈“上游控制”的主導力量。供應鏈中的各個參與者：供應商、制造商、分銷商、零售商，相互之間環環相扣。其中，采購扮演著公司與供應商之間的橋梁。很多企業以前采購原材料和零部件，現在擴展到采購半成品，甚至是成品，采購能力成為了其生產經營順利與否的先決條件。
為了幫助企業了解數字化如何助力采購，更為高效的開展工作，以及市場上有哪些最佳實踐案例，愛分析針對2021年采購數字化現狀展開了系統地調研。此次調研對象主要包括三個代表性行業，分別是：消費品與零售行業、能源與化工、房地產與建筑。與多家采購部門負責人深度交流后，愛分析總結了當前采購業務面臨的兩大嚴峻挑戰以及應對的解決方案和成功案例。
1.1. 市場競爭激烈，控制成本提高利潤率乃當務之急
零售行業營業收入增速下降，但企業成本相對剛性，這無疑擠壓了企業利潤空間。在此情況下，企業將視角轉換聚焦到了“如何更有效的進行成本控制”這一命題上來。采購作為企業成本控制的主體和核心部分，降低采購成本、提高采購效率，成為企業在外部環境惡化的情況下，緩解生存壓力的有效手段。
然而，零售行業的采購具有其復雜性。零售行業產品品類豐富，消費者對產品需求在不斷地演化和迭代，要求采購能夠緊跟需求變化，具體表現為對于采購選品、資源調配的及時性要求很高。同時，零售行業流通體系分布范圍廣，多地域特征明顯，產品經常需要跨區域實現采購調配。如何在如此復雜的采購體系中持續降低成本，零售行業的采購被賦予更高要求。
1.2. 多項政策出臺，監管愈發嚴厲，企業應對合規攻堅戰
過去十年，監管層對于合規管理要求頻發，加速了政府、國央企、中小企業采購數字化進程。
圖 1： 數字化采購的政策頻繁出臺

國家對于政府、國央企的合規要求帶有強制性，是企業經營必須遵守的底線，采購合規管理勢在必行。從中紀委巡視反饋的資料、國內民營企業新聞來看，國央企、民營企業中都存在招標、采購不規范，采購中利益輸送等舞弊事件，引發了嚴重的經濟損失，帶來了惡劣的影響。在此背景下，政府、國央企，都有動力通過實施采購數字化轉型，以解決傳統采購中信息傳遞慢、信息沒有打通、沒有合理的權限管理和監管機制等問題。
根據以上分析，我們可以看到企業成本控制和采購合規管理，是企業采購數字化轉型的驅動因素。
此外，新的政策鼓勵方向是數字經濟下的產業鏈協同。十四五規劃中提出要“加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”，“實施“上云用數賦智”行動，推動數據賦能全產業鏈協同轉型”。其中，采購數字化是產業鏈協同轉型的重要環節。
企業在采購數字化過程中，需要解決什么具體的問題，是否存在對應的解決方案，是我們本次報告重要的關注點。
通過調研，愛分析發現：提升企業成本控制水平、流程一體化協同和提升集團整體管控能力是采購業務負責人最關注的三個問題。
 

2. 提升成本控制水平
采購成本是在采購流程所涉及的費用，包括直接采購成本和采購運營成本兩部分。企業試圖通過采購數字化，來實現兩部分采購成本的控制。
采購成本對利潤有杠桿效應，同等倍數的采購成本降低，將帶來更大倍數的稅前利潤增量。采購成本下降，節省的部分將直接轉變為凈利潤。采購占銷售收入比重越大的公司，杠桿效益越明顯。
針對直接采購成本和采購運營成本，企業可以采取物資標品化、流程線上化等數字化手段進行有效控制。
2.1. 將非標品物資采購標品化，實現非生產物料采購成本控制
非生產性物資采購時缺乏統一的標準。物料類別多，采購體系復雜，采購流程不透明，采購金額不可視，各個采購主體無法進行采購成本的核算。
通過上線采購數字化平臺，企業可以將非生產性物資數據結構化，實現電商化采購，保證了物料材質的統一，減少物料浪費，降低直接采購成本。同時，結合企業物料數據形成素材管理庫，通過設置規則，將物料的數據結構化、標品化，可以滿足企業多場景的應用需求。
企業分支機構在平臺采購非生產性物資時，能對接更多供應商資源，提高尋源效率，降低企業運營成本。
采購物料尋源時，同一種品類需要采購人員聯系多個供應商，效率低。而且，供應商資源通過人工方式聯系，選定的供應商在物流時間、采購價格等維度不一定是最優選擇。如果能通過SaaS平臺橫向對供應商信息進行展示和比較，找到需求維度上的最優選擇，可以有效降低運營成本。如對物流時間和物流費用要求高的企業，可以通過選擇就近的供應商，實現本地生產、本地發貨，這樣將提高尋源效率，節省人工費用，降低企業運營成本。
根據采購數字化平臺留存的采購數據，企業可以從全局控制集團各采購單位的采購流程和采購規模，減少不規范、不必要的采購，實現成本控制。形成的采購數據沉淀，也可以為未來優化采購流程、制定新的采購策略等提供數據支持，進一步降低企業運營成本。
 

采購數字化最佳實踐——陽光印網
居然之家采購數字化轉型背景
居然之家（股票代碼：000785）是國內市場內少數率先進行泛家居全產業鏈布局，搭建了全國網絡的大型家居零售商，在中國泛家居行業具有市場領導地位。截至2020年底，居然之家門店網絡遍布全國30個省市自治區、272個城市，簽約門店數量達到706家，累積開店數量達到416家，2020年營業收入近90億元。
居然之家的數字化重心在終端營銷和零售環節，有大量促銷活動物料采購，印刷品、POP物料等定制品采購，以及相關庫存管理、供應鏈配送等需求。陽光印網幫助居然之家部署了數字化采購SaaS系統，全國范圍內300多家門店都可以通過系統下單，實現采購訂單管理功能，大大降低采購成本。同時，系統還沉淀了到店率和到店人群銷售金額等用戶交易數據和用戶畫像數據，為居然之家提升運營效率提供支撐。除了降低采購成本和沉淀用戶數據，系統還整合了財務流程，為客戶提供綜合財務運營管理服務。
居然之家采購數字化轉型痛點
對于居然之家為代表的零售和消費品行業來說，活動相關物料采購涉及品類多達十余種、采購金額龐大。疫情后消費場景由線上向線下轉移，線下門店客流量增大。由于宣傳推廣的需要，線下門店有大量新增的物料采購需求。以前的采購方式在應對新增需求過程中，效率低下。居然之家的采購流程有以下幾大痛點：
采購體系復雜，全國300多個不同的門店各自下單，不能保證材質的統一。如果每個門店獨立采購的耗材、禮品、服裝等等品牌相關的物資標準不統一，將會影響集團公司在消費者心中建立統一的視覺形象。
供應商數量多，供應商管理工作任務重。每一個品類需要聯系5-10家供應商，需求收集的過程中由于需要統一產品的交付質量、交付時間，供應商溝通成本高、效率低。
采購流程不透明，采購金額和采購過程都不可視，無法進行采購成本的核算，采購過程的不可視進一步造成企業財務部的發票核對工作異常繁瑣。對于很多全國性布局的集團企業來說，費錢、費時、又費力。
建立統一采購標準，降低采購成本
陽光印網成立于2011年，覆蓋智采咨詢、易采SaaS系統、企業采購、企業服務四大業務，是為企業提供市場營銷、包裝物流、商務饋贈等場景所需定制品的企業綜合數字化采購及服務公司。陽光印網企業采購和服務涵蓋印刷、包裝耗材、禮品、餐飲耗材、綜合設施服務等16條產品線，為來自互聯網、零售、教育等多個行業客戶提供數字化采購解決方案。
陽光印網為居然之家定制化開發了易采SaaS系統，適用于居然之家總部和全國各區域門店。易采SaaS與居然之家原有系統打通，數據以接口嵌入，可以隨時調用，采購系統數據可以以報表的形式呈現在居然之家原有系統中。陽光印網通過建立采購標準、匹配優質供應商、采購過程透明化等方式幫助居然之家降低采購成本。
圖 2：居然之家采購系統功能模塊

首先，陽光印網通過實施易采SaaS系統，建立了物料采購的統一素材管理，大大降低企業采購成本。居然之家活動物料包括數碼廣告、印刷品、工服、室內外廣告、圍擋安裝類等。這些物料都屬于非標品，一般都有自己獨特的設計，需要統一進行素材管理，形成企業統一對外宣傳的素材庫。
陽光印網利用多年的行業經驗，將非標品活動物料的特征參數結構化為標準字段和指標，通過客戶選填的方式，將非標品轉換為標品。在下單過程中，如果客戶自行上傳的宣傳文件與集團設計風格有差異，陽光印網自有設計師會對文件進行矯正，保證活動物料與企業已有的素材庫設計風格相一致。由此，居然之家實現了活動物料材質統一、設計元素統一，減少了物料浪費，有效控制采購成本，保障全國不同區域的宣傳物料質量統一，保障全國統一的高質量形象宣傳。
圖 3：建立物料采購的統一素材管理，覆蓋85%非核心定制品需求

其次，陽光印網為居然之家優化了供應商管理體系，實現了響應及時，質量好，標準化程度高，并且可以按區域和門店匹配，做到本地生產，本地發貨的供應鏈。居然之家原來管理眾多供應商，現在只需直接向陽光印網提出采購需求，就可以就近匹配供應商資源，降低供應商管理成本。同時，陽光印網還在自動外發、物流、倉儲方面對居然之家提供助力。根據區域不同，居然之家成本降低幅度有所不同，普遍達到了5-10%的有效降本。
第三，實施易采SaaS系統之后，居然之家總部可以直接獲取各分公司的采購和下單數據。一是有效解決采購過程不透明、事件不可追溯問題。二是通過數據采集，完整記錄采購成本、采購需求等關鍵信息，為之后的采購決策提供數據支持。此外，陽光印網的易采SaaS系統還可以沉淀到店、交易等用戶數據，以及通過與財務系統打通，降低財務發票核對成本。
未來，陽光印網還將利用沉淀多年的行業經驗，為居然之家提供針對性的采購增值服務。一方面，陽光印網將幫助居然之家進行店面升級改造，做亮化和導視的全國門店統一更新，幫助企業門店視覺統一、品牌統一。另一方面，陽光印網將根據過往沉淀的采購數據，分析居然之家歷史供應商報價，分析判斷居然之家采購是否還有降本空間。
 

2.2. 從線下到線上轉移，通過自動化實現流程優化
在傳統采購模式下，業務單元之間的溝通主要在線下進行，溝通時效性差，需求信息很難快速同步。
采購執行覆蓋從采購到結算的整個業務流程，涉及合同簽署、票據核對、報銷等采購管理流程。在傳統采購模式下，各環節均由人力完成，消耗大量人力及時間成本，且出錯率高。
采購數字化平臺將線下業務搬至線上，解決了各業務單元線下溝通協作差的問題，并通過流程優化減輕了采購人員的工作量。同時，采購數字化平臺不是獨立的煙囪系統，而是在建立之初就可以打通企業ERP、SRM、OA等系統，實現底層數據的互聯互通。通過覆蓋采購全業務流程，采購數字化平臺也能夠簡化財務、業務等其他部門人員工作量，自動化處理開票、報銷等工作。

 

大型國央企在建設采購數字化平臺時，由于合規以及數據安全等考量，往往傾向于采購定制化的采購數字平臺。

采購數字化最佳實踐——天源迪科
一、國電物資采購數字化轉型背景
國電物資集團成立于2003年，是國家能源集團所屬的大型專業化物資公司。國電物資集團擔負著集團招標代理、詢比價、集中采購、電子商務平臺建設和運維等業務。天源迪科成立于1993年，公司長期致力于自主創新的軟件開發，為電信企業和政府提供最佳的管理信息系統解決方案，是國內領先的軟件產品和服務供應商。2017年，國電物資集團攜手天源迪科創新打造了國家能源e購平臺。平臺實現集團物資招標采購100%集中、100%上網、100%公開的管控目標，構建了行業領先的“集中采購、區域配送、物資超市”三級物資供應保障體系。平臺包括“招投標、詢比價、商城”三大板塊，開辟了電力專業產品電商化采購新模式。
圖 4：國電物資采購數字化平臺三層云化架構

二、國電物資采購數字化轉型痛點
企業采購流程從線下到線上轉換的需求是清晰且真實存在的。企業線下采購環節復雜，各個部門存在重復數據，浪費存儲和計算資源。采購業務標準不統一，成本高。業務數據孤島問題嚴重，數據利用率低。綜合性采購平臺的建立需要有專門的行業知識和豐富的平臺構建經驗來實現。天源迪科針對這些問題為國電物資構建了基于業務中臺、數據中臺、技術中臺的三層云化架構，和針對業務流程建設的采購業務板塊。此架構幫助企業避免大量的系統重復開發、重復建設而導致的復用性低、效率低、用戶體驗不統一的問題，將目前業務中大量可復用的功能和場景進行梳理，提供多種行業一體化的采購解決方案。
圖 5：國電物資采購數字化系統業務架構總覽

三、為客戶定制化開發三大采購的功能板塊，建立了從線下到線上轉移的綜合性采購業務平臺
1. 對于不同的采購物資設計了不同的采購模塊。生產性非原料物資，創新性的設置了電力專區、煤炭專區，實現了協議物資模式線上化，充分發揮集約化、規模化采購優勢，進一步降低采購成本，提高采購效率，保證采購質量，打造行業專業性物資采購平臺。對于MRO類等非生產性物資采購，通過統一API接口實現多家電商的技術和業務對接，接入京東、蘇寧、得力等電商，實現了商品協同、訂單協同、結算協同的“一站式”購物體驗。對于其他物資，還建立了員工福利、閑置物資、扶貧相應的板塊，為內部的消費者提供購買物資渠道。
圖 6：采購物資分類

2. 針對于招投標采購和非招投標采購，分別設計不同的流程以滿足不同的業務需求。對于“招投標”板塊，實現全流程規范化、結構化、電子化，支持招標公告發布、招標文件發售、網上澄清、網上投標、網上開標、在線評標、費用管理、電子歸檔、行政監督、統計分析等全流程業務功能，可同時支持包括火電、水電、風電等在內的9種工程類型，主機、輔機等11種項目類型的全流程網上開、評標。根據《非招標采購方式采購代理服務規范》進行設計，覆蓋物資類、施工類、服務類等所有業務類型，包括詢價采購、談判采購、競價采購和單一來源采購等采購方式，綜合多種采購方式和采購計劃，可以做到全網同步，提高尋源效率。
3. 供應商管理實現了招標、詢比價、電子商場供應商的全生命周期管理。建立了“四庫一平臺”，包括供應商基本信息庫、資質庫、業績庫、價格庫，以此建立明確的準入機制，接入工商、法院風險信息、實現智能化審核、將發現的不良行為記錄留存，通過與供應商合作的過程中，不斷去評價和迭代供應商誠信度數據，實現統一管理。
4. 數據應用充分挖掘大數據價值，滿足不同層級管理和運營的可視化需求。借助云計算、大數據技術，通過報表、圖表和實施。可以對集團采購的總量有總體認知，幫助企業實行采購的統一管控。統計集團累積交易額、歸屬于某供應商的累積交易額、周期性交易數據、采購計劃完成情況、采購機構平均時長/平均負荷。另外，也可以對新發生的某一筆具體訂單情況進行實時查詢和追蹤。
四、解決方案能降低采購成本，提高采購效率，減少違規行為
1）降低成本，年均采購金額巨大，極大降低了招投標各方的費用成本。三大采購平臺提供“安全、優質、高效、廉潔”的采購環境，服務于上千家采購企業和10萬余家供應商，年均采購金額超過700億元，實現了物資采購“100%集中、100%上網、100%公開”的目標。從平臺數據顯示，自平臺投運以來，共計掛網1.43萬個包，共計投標6.58萬人次，總計收到投標文件19.76萬份，累計歸檔電子文件16T。累積注冊招標人930家、供應商2.2萬家；評標專家庫內共有專家5800余人。平臺的上線使用，極大降低了招投標各方的費用成本，每年可為招標人節省約12億元采購成本，每年可為投標人節省2.4億元投標成本，每年可為招標代理機構節約1150萬元招標成本。
2）采用集中采購方式，解決了一單一采、多次掛網等造成的采購效率低下問題，大大縮短采購周期。另外，商城通過公開招標方式選擇資信良好、質量上乘、價格合理的供應商在商城鋪貨，并定期對商品質量進行跟蹤調查，保證商品質量有保證的同時又大大降低采購成本。
3）國家能源e購商城還實現了制造企業的庫存信息共享，減少違規行為。平臺打通了備品生產線和電廠線檢修線，并著力堅持源頭防范和控制供應風險，通過現代技術手段防止人情采購、暗箱操作、指定采購等違規行為，實現了業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯，避免了業務運作過程中可能出現的隨意性和傾向性。
五、解決方案亮點
1）平臺開發過程中對業務邏輯理解透徹，創新性的建設了電力行業垂直采購平臺。天源迪科借助已有大型企業的采購系統開發和實施的經驗，在此次解決方案實施中，建設了國家能源e購電力專區，是中央企業電子商務獨樹一幟的專業板塊，填補了發電領域備品電商采購的空白。
2）建立了體系化的供應商管理的標準。建立供應商基礎信息庫、資質庫、業績庫、價格庫，對供應商進行全生命周期服務與管理。加強對供應商評級以及不良行為管理，對接工商、法院，實現智能認證，支持按照金額對商品采購行為進行控制，建立黑名單，實時掌握供應商履約情況，動態調整分級，保障采購活動“好中選優”。
3）建立了一體化、智能化交易平臺。縱向貫通鋪貨、下單、配送、驗收、結算和供應商評價等業務流程，橫向集成招標、財務、稅控、物流、工商等周邊系統，實現智能比選、智能對賬、智能信用認證和動態直播等功能，為客戶提供全方位、一站式交易服務。
4）不斷嘗試幫客戶拓展新的業務場景，不斷擴展供應鏈系統的外延。業務板塊包括：內部電商項目、員工福利采購、科研項目的招投標、差旅、閑置物資的調劑。面對下游的采購商城，可以實現扶貧、員工福利、電商采購等功能。
5）提高公司數據能力。數據模塊包括：報表中心、經營分析系統、業績大屏、決策支持系統等。不僅僅能夠反映當前業務的全貌，同時也為今后數據中臺產品能力向外部輸出提供數據基礎。
 

中小型企在建設采購數字化平臺時，更注重預算可控、上線速度快、迭代頻率高，傾向于采購SaaS平臺。

采購數字化最佳實踐——淘寶企業服務
一、淘寶生態內中小微企業采購數字化轉型背景
根據媒體報道，我國已有超過1億3000萬的市場主體，其中個體工商戶數量超過9000萬。中小微企業作為其中規模最龐大的群體，來自各行各業，具有廣泛而復雜的采購需求。從第一產業的農業投入品，到第二產業產業鏈上下游的物資，再到第三產業的實體與虛擬服務，中小微企業的采購數字化是B2B行業的最主要的課題之一。中小微企業有降低采購成本，提高采購效率，在競爭中脫穎而出的驅動力，采購數字化需求與日俱增。
淘寶企業服務是淘寶旗下的中小微企業專業采購服務平臺，目前包括工業品、商用服務、行政辦公、現代農業、面輔料集采及服裝定制等寬幅業務場景，覆蓋了淘寶內22個一級類目，累計了超過3000萬的淘寶企業會員。2020年，誕生了淘寶新千億市場工業品，以及辦公家具、現代農業、來圖定制等多個新百億市場。淘寶企業服務由淘寶消費類電商衍生而來，利用阿里巴巴體系內大量的C端積累的龐大用戶基礎與供應鏈生態優勢，在拓展B端用戶時，用戶對品牌的信任感帶來低成本的轉換，具備天然的客戶群資源優勢。淘寶企業服務為中小微企業提供了兼具“靈活性”與“確定性”、服務種類多樣、生態資源豐富，為中小企業賦能的企業采購平臺。
二、中小微企業采購數字化轉型前的痛點
1）中小微企業需求復雜度高，市場上缺乏專門為其服務的平臺。中小微企業的采購需求表現出采購量小、多樣化、靈活定制的特點，相對來說更加小眾，成本大，利潤回報低。如飲品店的杯子定制起訂量一般以1萬件起，而非連鎖性飲品小店每月售出量約為2000杯。如何找到合適的供應商、對采購需求的響應是否敏捷、采購價格都是否合理是中小微企業關注的問題。
2）中小微企業對供應鏈的議價與管控能力較弱，無法保證采購供應的確定性。采購效率與采購管理直接影響著企業的生產，中小微企業對于供應的質量與穩定性有不弱于規上企業的需求。例如：在采購電子元器件等帶有期貨性質的工業品時，中小微企業限于體量，話語權弱，能不能獲得實際控貨權成為影響生產和銷售的關鍵要素。
3）中小微企業相比規上企業商業模式單一，融資困難，現金周轉壓力更大，難以建立信譽度以獲得金融服務。能否有融資貸款類的供應鏈金融服務來對應日常存貨周轉問題，降低營運資本，獲得更長的賬期，是緩解中小微企業現金周轉壓力需要解決的問題。
4）中小微企業急需加強與采購上下游協同的能力。采購品類要求非常豐富，是否有足夠多的上游供應商能夠滿足品類的要求，直接影響其經營能力。下游的渠道銷售能力、買家的關注也是中小微企業采購關注的重點問題。企業需要獲得更多及時、快速的信息，更多的品牌曝光、擁有更多的上下游的資源。
三、數字化能力提升后，中小微企業采購成本降低，提升企業運營效率
1）以采購者價值設計為核心，上線“權益中心+工作臺”的中小微企業采購產品。淘寶企業服務官方頻道是淘寶APP內唯一的企業采購服務平臺，一方面，圍繞企業會員的采購需求，為企業會員提供企業會員價、大牌專享、清倉特權、低價補貼等多種權益體系，讓中小微企業采購也能享受大客戶價，為其降低采購成本；同時，淘寶企業服務官方頻道還通過常購清單、我的供應商、采購排行榜等多種采購工具，提升中小微企業的采購效率。
2）淘寶企業服務的平臺上已經匯集了超百萬的供應商，包括工業制造業、商業服務業、現代農業等品類。7*24小時在線為中小微企業采購者提供專業化、場景化、定制化的行業解決方案，形成了“用戶驅動、供給整合、撮合交易、關系沉淀“的創新型業務模式。
3）打造便捷交易與金融服務鏈路，解決中小微企業現金流問題。現金流緊張是中小微企業發展中的一大緊箍咒，傳統采購中的賬期賒購模式使得供應鏈形成了一定程度的牛鞭效應。淘寶企業服務為此打造中小微企業專屬金融服務產品“采銷寶”，為平臺上的供應商和采購者均提供平臺賬期，極大地緩解了中小微企業的現金流壓力，并且成為供應商CRM的一大利器；此外，淘寶企業服務還聯合支付寶、網商銀行等生態伙伴為中小微采購者提供因公付、大額轉賬等暢通的交易鏈路。
4）淘寶企業服務聯合釘釘組建淘寶用戶組織，建立平臺能力以實現對高價值買家的深度運營。淘寶企業服務基于淘寶和釘釘首創“半私域撮合”場景，實現了三大突破創新：1）更精準的需求撮合與匹配，基于用戶的采購需求建立釘釘的服務群，平臺優選供給在釘釘群服務買家需求；2）基于釘釘強大的辦公協同能力，為買家提供尋源報價等工具，為供應商提供CRM管理、直播訂貨會等能力，提升采購效率；3）平臺依據行業場景深度定制內容開展內容運營，并提供碼上收、采銷寶等工具產品，提升了對中小微采購者的專業服務能力。
5）圍繞企業與上下游的采銷協同，構建供應鏈協同網絡。對于企業來說，它的買家身份與賣家的身份是同時存在的，因而存在采購與銷售的雙向需求。在淘寶企業服務，百萬級的供應商，超過3000萬的企業會員，數億級別的買家之間形成了復雜的采購與銷售網絡。淘寶企業服務通過對用戶場景的拆解，并對導購、交易、支付、金融、物流等方面進行產品基礎設施建設，構建淘寶內的供應鏈協同網絡，以實現企業與其上下游的采銷協同。同時，阿里巴巴擁有線上完善的B類業務生態，覆蓋了最廣泛的線上企業身份用戶，每個企業都有可能成為供應鏈協同網絡的節點并從中受益，這是淘寶企業服務長期增長的機遇所在。
圖 7：淘寶企業服務為客戶建設供應鏈協同網絡

3. 實現流程一體化協同

采購一體化協同，覆蓋從尋源到結算的整個過程，是端到端信息流打通基礎之上的一體化。
從集團內部和外部角度看，采購協同分為內部協同與外部協同。內部協同的需求主要是大型企業跨業務部門之間的協同，如與分子公司的協同、與財務結算部門協同。外部協同是指與供應商之間的協同，如招投標供應商線上溝通、供應商線上對賬等。
采購數字化系統的建立，能從底層打通集團不同系統中的數據，實現信息的傳遞，形成集團與分子公司、各個業務部門之間，以及與供應商之間的溝通機制，進一步實現集團內部和外部的采購協同。
圖 8： 采購流程中的協同

3.1. 集團與分子公司的一體化協同，建立一體化采購網絡
大型企業組織機構復雜，采購效率低，需要建立內部協同機制，形成集團與分子公司采購的統一管理。大型企業往往存在多種業務單元，不同的業務單元分布地域廣，業務單元信息傳遞效率低。在數據傳達上，集團總部與下屬機構之間多以手工發送Excel工作表方式溝通，信息傳遞過程中的時效性和準確性無法保障。
在采購的權限劃分上，分子公司往往自行開展采購業務，總部只控制總采購預算金額，沒有建立統一的供應商資源庫，最終導致各個子公司形成自身的采購供應商池，無法進行供應商資源共享進行協同管理。
比如，中國航空集團有限公司是由中央管理的國有特大型企業，在2008年11月由原中國航空工業第一、第二集團公司重組整合成立，下轄100余家成員單位、23家上市公司。傳統采購模式下，集團集中采購溝通不及時，采購需求澄清效率低，且部分子公司供應商資源掌握在當地采購主管手中，數據不互通，無法協同管理。
對于大型企業，要解決集團內部采購協同問題，更側重梳理一套完整統一的采購流程，完善內部管理系統和溝通機制。目前大型企業傳統的采購管理模式主要是分談分簽分購模式，采購數字化轉型背景之下，企業更傾向于轉變為統談分簽分購的模式，由總部采購牽頭進行集中采購，實現與子公司采購人員的協同，相互配合完成采購。
圖 9： 統談分簽分購

采購數字化最佳實踐——阿里云采銷云
中國聯合水泥集團（下文簡稱“中聯水泥”）是中國建材集團的核心企業，是全國水泥行業龍頭企業，也是國家重點扶持的特大型水泥集團。中國聯合水泥年營收超過千億，年采購額高達300億，主要以生產性物資為主（包含原材料）。
響應國家政策，中聯水泥推進數字化采購項目
中國聯合水泥集團所屬的中國建材集團作為重點央企，集團發展方向受政策影響明顯。響應合規與數字化轉型政策，中國建材集團著力推進數字化轉型工作，采購數字化是數字化轉型的重要維度。在政策推動之下，同時考慮采購業務實際需求與挑戰，中聯水泥同時推進數字化采購項目。
中聯水泥在采購方面的主要挑戰有：
一是管控方面。中聯水泥集團下屬100多家企業，由于企業合并背景等原因，下屬企業采購業務流程尚未統一，集團內部企業間物料信息、供應商信息等未打通，存在信息孤島，集團無法及時、全局性了解下屬企業采購業務全貌，對子公司采購業務管控較弱，存在合規風險。
二是協同方面。子公司分布較廣，供應商資源分散，線下溝通時效性差，難以及時共享或響應采購需求，無法形成集團層面采購協同；線下采購供應商資源有限，尤其是部分標準化程度較高的生產性物資及非生產性物資，需擴大供應商尋源半徑，提升尋源效率。
三是成本方面。子公司自有供應商地域性分散，集團層面尚未共享供應商資源，無法匹配最佳采購供應商，導致采購成本高。比如，南京中聯的一家工軸供應商價格較低，但由于協同性較差，徐州中聯無法共享南京中聯供應商資源，導致采購成本偏高。
應對采購管理挑戰，落地采購數字化，中聯水泥選擇與阿里云采銷云合作，并參考煙臺萬華采購系統推進采購數字化項目。
阿里云采銷云屬于阿里云旗下專注大型企業采購數字化解決方案，提供涵蓋協同工具、供應商資源、數據增值服務三方面的采購全鏈路解決方案，通過提供標準和可定制的靈活解決方案，滿足大中型企業的采購數字化需求。
圖 10：阿里云采銷云企業采購方案

“管理模式+采購平臺”解決方案，聚焦中聯水泥內部協同
中聯水泥作為大型國央企，采購業務復雜，并不僅僅是上線采購系統便可落地數字化采購，需要從采購業務梳理切入，開展采購數字化項目。
首先是管理模式的轉化。中聯水泥原采用分談分簽分購模式，為加強采購管控，中聯水泥結合采購業務全鏈路上線調整管理模式，落地統談分簽分購模式。中聯水泥結合中聯水泥管理模式需求，從集團層面進行采購業務流程的重新梳理，制定流程上線方案并作數據應用規劃，自上而下全面推進采購數字化。
然后是全品類梳理。在采購業務全面上線過程中，品類梳理也是非常重要的一環，主要因為不同物料品類采購策略各有差異，需要整合集團采購全品類進行梳理并確定差異化的上線策略、上線步驟等。中聯水泥有三級采購目錄，一級是集團采購目錄，二級是運營管理采購目錄，三級是企業自采目錄。一級目錄集采性物資基于內部商城實現線上采購，一級、二級目錄的部分生產性物資則通過招投標實現線上采購，三級目錄基于尋源模塊進行采購。
基于業務品類梳理，阿里云采銷云為中聯水泥搭建采購管理平臺，平臺覆蓋從需求到結算支付采購全流程，通過尋源和內部商城兩大業務場景，滿足企業各類物資采購執行和管理需求。尋源采購場景屬于典型的集中采購場景，如大宗物資、計劃/項目制采購；內部商城采購場景服務于重復性需求物資采購執行，如集團集采后內部分采。內部商城支持對接中聯水泥集團自有供應商、電商平臺以及1688工業市場、工業品牌站、基建云采購等阿里系商家商品資源。
圖 11：阿里云采銷云通過尋源和內部商城兩大業務場景，滿足企業各類物資采購執行和管理需求

由于涉及到管理模式調整以及采購業務流程的統一調整，從集團到下屬子公司的推廣落地，面臨諸多挑戰。首先是制定推廣策略，需要根據中聯水泥的實際情況，確定采用分地域推廣或是分階段推廣，更進一步需要確定從數字化轉型積極的子公司切入或是從采購體量大的子公司切入；同時需要與子公司高層的反復溝通以及對員工的專業培訓。阿里云采銷云憑借多年的大客戶服務經驗，順利實現采購系統推廣，項目開展第一年（2018年）實現集團采購業務上線率90%以上。
供應商深度運營，為中聯水泥精準匹配優質供應商
對于中聯水泥此類大企業而言，物資采購尤其是生產性物資采購有明確的質量要求，因而采購平臺上的部分供應商資源對大企業的價值度不高，大企業更關注私域供應商資源運營。阿里云采銷云針對大企業的供應商資源，從準入開始嚴格管理商家資質，全流程交易信譽評估和信用檔案助力買家精準匹配優質供應商。
阿里云采銷云為中聯水泥建立私域供應商資源庫，包括中聯水泥現有線下供應商以及1688平臺優選供應商；同時對供應商進行分級管理，從資質能力、交易量、活躍度等多個維度量化動態評估，評級以進行精準推薦及風險控制。目前已經建立包括中聯水泥在內200多家集團公司的供應商資源庫，供應商資源達到1000多家。阿里云采銷云下一步打算構建行業供應商庫，比如整合水泥行業的大企業供應商資源，建立行業供應商資源庫，大型企業之間可共享供應商資源。
圖 12：阿里云采銷云供應商深度運營

除此之外，阿里云采銷云為中聯水泥提供潛在供應商運營服務。對于潛在的優質供應商資源，采購平臺運營人員會持續關注大企業采購需求，采用線上線下通知相關供應商的方式激活供應商；同時阿里云采銷云還會與政府或當地品牌商組織線下展會，挖掘更多優質供應商資源。
采購業務上線，實現流程合規與全面協同
目前，中聯水泥集團90%以上的的采購業務實現線上化，全品類參與網絡采購，從2019年10月開始做數字化采購累計線上采購規模100億以上，中聯水泥實現流程合規與全面協同。
中聯水泥集團100余家子公司全部上線采購系統，采購數據和財務數據的信息已經全面共享，集團總部可對整體采購業務有全局性的了解，加強對下屬子公司的管控；同時，集團公司采購流程嚴格按照中聯水泥集團的組織架構設置，流程統一，權責清晰，采購數據全程可追溯，采購環節陽光透明，滿足國家對國央企采購業務合規化的要求。
同時，采購業務線上化，采購效率明顯提高，線上招投標節省40%-60%的時間成本，采購商城實現集采物資、MRO等長尾物資采購，尋源效率提升明顯；與此同時，中聯水泥集團從各區域到總部的采購人員事務型工作減少，采購人員可專注于更有價值的工作。
再次，在成本的降低方面，主要在于供應商資源的拓展。首先是分子公司供應商資源共享，實現部分物資（主要是非生產型物資）跨地域供應，可尋求價格最優供應商；其次是需求協同實現集團集采，內部商城廠商直供貨源，單品最大節省18%；最后是整體尋源采購成本平均節約率10%-15%。
未來，中聯水泥與阿里云采銷云在接入ERP全面打通數據流、深入挖掘采購數據價值、大企業共享供應商資源、實現物料編碼和供應商編碼的統一等方面有進一步的合作。
 

統談分簽分購模式下，要求總部與子公司實現需求、供應商等信息的聯通與傳遞，使集團總部可以進行集中管理，同時分、子公司可以基于統一采購平臺實現分采。因而需要依托采購系統，將各個子公司的采購體系連接起來，形成統一的采購網絡，支撐統談分簽分購管理機制落地。
 

采購數字化最佳實踐——甄云科技
寧波東方電纜股份有限公司（以下簡稱“東方電纜”）是國家級高新技術企業、國家創新型企業，于2014年10月15日在上海證券交易所主板掛牌上市。公司承擔了3個國家863計劃項目、1個國家科技支撐計劃項目和3個國家海洋經濟創新發展區域示范項目，并牽頭起草了海底電纜國家標準，是電纜行業龍頭企業。2020年實現營業收入50.52億元，同比增長36.90%。
對于制造業企業而言，采購在企業運營中扮演重要角色，供應鏈協同能力建設至關重要。東方電纜作為高新技術企業，面臨業務高速增長的契機，東方電纜原有采購模式多以線下方式進行，無法滿足業務發展需求，基于數字化轉型推動采購協同的需求明確。
當前，東方電纜面臨的主要采購業務挑戰如下：
一是協同方面。在內部協同方面，原有采購模式下，需求部門在ERP提報采購需求，利用釘釘與采購部門進行需求溝通，采購需求協同性差，溝通時間成本高。在外部協同方面，供應商資源分散，與供應商之間信息流尚未打通，與供應商的協同溝通業務往來完全在線下開展，不利于實現供應鏈協同，采購效率低，在部分場景也會導致采購成本高。比如，在合同管理方面，東方電纜原采用線下方式進行合同簽署管理，簽署周期長，而對于部分物資而言，價格波動頻繁，合同簽署不及時會導致采購成本提高等問題。
二是支出管理層面。采購信息流尚未打通，業務數據無法高效流轉，且數據可視化程度較低，導致決策層不能實時掌握采購支出等情況，采購支出決策數據支撐缺失，無法實現業務的數字化敏捷、有效管理。
面對采購業務挑戰，數字化采購成為東方電纜順利開展業務的必然選擇。采購數字化轉型并非僅僅部署一套采購系統那么簡單，尤其對于制造業而言，采購品類、流程復雜，采購數字化轉型最重要的是貼近業務需求。因而東方電纜與甄云合作，尋求契合企業采購模式需求的落地解決方案，并上線一體化數字采購管理平臺。
甄云科技成立于2017年，為漢得孵化的采購數字化管理平臺提供商。甄云科技的主打產品甄云SRM，覆蓋全品類采購，包含供應商管理、戰略尋源、敏捷協同、采購商城四大套件。截止目前，甄云科技已經為30多個行業600多家的中大型企業提供云部署采購管理平臺、咨詢及實施服務。
剖析客戶痛點，提供一體化數字采購管理平臺
甄云科技根據東方電纜整體數字化轉型規劃及實際業務需求，梳理不同業務部門的采購流程，制定不同業務上線策略，并建設符合其公司戰略發展及供應商之間溝通和管理業務需求的采購信息化管理平臺。
甄云SRM覆蓋全品類采購，提供SaaS云部署和本地部署的供應商管理、戰略尋源、敏捷協同、采購商城四大套件，采購平臺深度集成ERP、釘釘，打通實物流、信息流、資金流，采購供應核心業務全流程線上協同。
圖 13：甄云SRM解決方案

首先，甄云方案支撐東方電纜全場景上線管理。采購全場景涉及全流程、全模式、全品類三個維度：全流程主要基于甄云產品端到端的覆蓋度，同時甄云科技與百度、斯睿德、達觀數據、E簽寶、百望、快遞鳥、Oracle ADW等達成戰略伙伴關系，生態協同水平高；全模式是指支持不同采購場景，對于像東方電纜這樣的制造業企業，有生產性物資與非生產性物資，不同物資品類對應不同的采購模式采購場景，采購場景可達上千種；全品類是指東方電纜全部生產性、非生產性物資逐步實現線上采購，針對全類型物資建立統一的采購策略標準規則，通過系統自動判斷生成采購模式、采購方式和執行主體等，并進行流程控制和風險提示。
圖 14：東方電纜非商城采購模式及流程

圖 15：東方電纜商城采購模式及流程

其次，甄云方案可實現供應商全生命周期管理。對于東方電纜制造業企業而言，采購是維持企業正常生產運營的關鍵，頗為關注供應商管理。針對東方電纜的供應商管理需求，甄云提出供應商全生命周期管理方案，能夠通過閉環的供應商管理體系，包含供應商準入、供應商生命周期管理和供應商績效考評等內容，全方位進行供應商的管理，建立更加完善的供應商體系，提升企業供應商管理水平。另外系統可以整合風控數據，動態化監控供應商風險，實現風險前置預警，提升供應商質量及供貨安全，確保企業持續運營。
同時，在部署實施方面，甄云SaaS系統頗具優勢。東方電纜作為制造業企業，與同行業企業采購流程基本一致，甄云SaaS產品適應全場景、全品類，定制化占比不超過5%。同時甄云推出甄-CRP實施方式，包含啟動、CRP驗證、迭代實現、部署、持續更新，基于此實施方式，客戶可以快速上線采購系統，后續可以持續迭代升級。對于制造業企業，采購場景復雜，隨著數字化進程的深入，會有各種各樣的新模式新場景，甄云持續迭代的模式可以支撐客戶采購系統能夠更快適應場景變化需求。
數據打通、全流程線上化，助力東方電纜實現采購敏捷管理
現在，東方電纜已經實現原材料、非生產性物資的線上采購，按照東方電纜采購項目規劃，2021年將實現全品類全業務線上管理，全面滿足東方電纜的采購需求。
在協同方面，基于采購系統打通信息流，實現與內部部門、外部供應商的全鏈路協同，比如基于供應商管理，實現與供應商高質量協同，控制供應鏈風險；同時全面提高采購效率，效率提升重點體現在合同管理、采購商城尋源，比如合同管理，上線至今已在線簽訂1600余份合同，整體提效大約40%。
在支出管理方面，通過采購系統承載業務數據，打通信息流沉淀采購數據，并應用大數據、AI等技術形成多種報表模型，使得采購成本更加清晰透明，同時利于輸出決策報表，采購支出層次清晰，數據明了，管理層做出決策更加有據可依。
基于數字化采購系統，東方電纜實現敏捷協同，互聯互通，實現采購企業與供應鏈伙伴之間深度協同，提升效能，構建更合規、更高效、更智能的數字化采購體系。

3.2. 與財務結算部門的一體化協同，提高費用管控的效率
采購部門需要與財務結算部門進行協同。采購執行流程中，訂單、發貨、結算等環節，涉及到的財務結算工作包括：收發貨管理、對賬、發票核對、費用報銷等。在傳統采購模式下，各環節均由人力完成，涉及到大量的單據確認、單據之間的核對、金額的計算，費時又費力。
涉及員工報銷時，財務環節同樣有大量瑣碎工作，效率低下。動力源是一家致力于電力電子技術及其相關產品的研發、制造、銷售和服務的公司。公司業務遍布全球，各地均設有辦事處，銷售人員出差頻繁。目前員工差旅費用報銷主要是自行墊付，員工需要通過OA系統將紙質發票的發票號、金額等信息手動輸入，再提交審批報銷流程，報銷周期長達1-3個月。采購流程和財務結算流程割裂，冗長的審批和報銷流程導致業務流和資金流的不一致。
圖 16： 復雜報銷流程

費用管控解決方案目的是建立企業集中對外支付的賬戶，適合于包括差旅、采購商場、員工福利等在內的費用支出場景。費用管控平臺可以與包括統一支付平臺、財務軟件、發票平臺、第三方消費平臺等在內的企業辦公平臺與業務系統之間對接。費用管控從“事后費用報銷”到“事前費用管控”，助力企業實現費用管控模式改革。原有費用報銷核心流程包括費用申請、提交單據、流程審批、出納支付等流程；采購數字化建設費控平臺之后，流程為事前預算、事后控制、事后分析，形成了采購部門、業務部門與財務結算部門之間的協同。
圖 17： 費用管控平臺與生態

采購數字化最佳實踐——分貝通
人瑞人才成立于2010年，是國內頂尖的專業一體化人力資源服務公司，同時也是中國最大的靈活用工服務企業，旗下業務包括中國最大的靈活用工服務，O2O招聘平臺，及其他HR服務如BPO、培訓等。自成立以來，人瑞人才抓住新經濟產業發展的機遇，與包括字節跳動、騰訊、滴滴、蔚來等新經濟領軍企業達成戰略合作，人瑞人才2020年實現收入28.30億元，同比增長23.7%，公司增長遠高于行業增速，具有高成長性。
人瑞目前在全國開設31家分公司及機構，業務覆蓋150個城市，擁有員工600+，以及近30000名在崗外包員工。自有員工和外包員工的人數眾多，且采用中心化的財務管理方式，集團總部進行統一報銷管理，公司的費用管理面臨巨大的挑戰：
一是對于財務部報銷工作繁重，集團財務部承擔全部報銷工作，員工數量眾多、票據量巨大，財務審核、驗票、打款等事務性工作量的壓力巨大；
二是內部員工報銷體驗差，員工墊資，且全國各地員工需將報銷的票據郵寄至總部，財務部門審核、放款，流程時間長；
三是外包員工報銷工作更加復雜，每個月需要駐場統一收集發票并核驗真偽，再統一提交至總部報銷，工作量大、報銷速度慢，外包員工對此體驗較差；
人瑞人才針對費用管理難題，選擇與分貝通合作，推動采購數字化轉型，通過線上化、數字化的管理方式實現總部財務對各分校費用支出的敏捷化管理，加強企業支出管控。
分貝通成立于2016年，定位下一代企業支出管理平臺，通過“費用+支付+場景”三合一的企業支出管理模式，幫助企業實現一站式支出，全流程費控的數字化支出管理，同時平臺接入上百家企業消費供應商，無死角覆蓋企業全部消費場景。分貝通主打高成長性新經濟企業客群，截至目前，已經服務超過上千家中大型企業。
分貝通為人瑞人才提供“費用+支付+場景”的一站式解決方案，以事前管控代替事后報銷，以企業支付代替個人墊資，可以覆蓋差旅出行、企業用車、企業用餐、補助福利、企業采購、企業服務等企業支出場景。
圖 18：分貝通解決方案

“費用管控+企業支付”，革新支出管控模式
分貝通解決方案以“費用管控+企業支付”為核心，基于支付的費用管控系統覆蓋企業支出事前事后全流程，更為高效、節約地控制費用支出。
基于分貝通支出平臺實現事前費用管控，企業可預設規則，基于支付和場景的多維度管控規則，滿足企業對費用管控的個性化需求。
基于分貝通支出平臺實現對公付款能力，通過分貝通App付、網銀付、虛擬卡付三種支付方式，將人瑞人才對公銀行賬戶與分貝通快捷支付綁定，實現全場景企業支付，無需員工墊資報銷，革新傳統支出管控過流程。
同時分貝通支出平臺可以與人瑞財務系統對接，實時同步訂單，并按月輸出完整的費用報表，人瑞人才可根據詳細報表分析項目的支出成本，進行多維度數據分析，幫助企業實時了解支出可以滿足高成長企業對費用精細化管理的需求，提高客戶管理效率和嚴謹度。
圖 19：基于分貝通支出平臺實現企業支付

深度賦能業務場景，提供一站式支出管理
分貝通支出平臺覆蓋差旅出行、企業用車、企業用餐、補助福利、企業采購、企業服務等企業高頻費用支出，聚合100+供應商資源，提供一站式的消費支出管理。人瑞人才商旅、加班打車、商務用車、到店宴請用餐、加班外賣，均從分貝通平臺一站式預訂、消費。
在企業采購場景，分貝通為人瑞人才提供在線采購商城服務，分貝通有自營商城，同時對接京東、蘇寧平臺，企業總部能可按照各分校采購需求統一集采，包括辦公用品、市場禮品、節假日福利禮品等。針對需求量小，質量要求嚴格的物品采購，分貝通還提供給了線下定制化采購服務，幫助尋源，進行定制化服務。全部采購支出按照預算執行，企業統一支付，分貝通統一結算，發票自動導入財務系統，全流程在線化，數字化管理。
圖 20：分貝通支出平臺覆蓋企業高頻費用支出場景

解決費控難題，人瑞人才實現財務敏捷管理
自2018年上線分貝通支出管理平臺至今，人瑞人才實現一站式支出管理，全員費用支出均在分貝通平臺執行。分貝通支出管理平臺為人瑞人才在財務管理方面帶來極大改善與便利，也讓財務管理更加的嚴謹高效。
首先，基于分貝通支出管理平臺實現統一結算入賬，提高財務效率。分貝通與企業統一結算，提供統一發票，財務無需逐一核對發票的真偽；同時分貝通提供發票的同時給出詳細的對賬單，按照系統中的分類自動導出憑證，使得財務入賬憑證數量大大減少，極大降低了財務的工作量，提高財務效率。
然后，以企業支付代替員工墊付，企業統一支付，員工無需再墊付、報銷。原報銷時長超過1個月，基于分貝通支出平臺無需報銷，內部員工、外包員工滿意度得到極大提升。
最后，將費用審批前置化，保證費用真實的同時極大的簡化流程，靈活用工項目的客戶滿意度得到了很大的提升，也成為銷售打單的有力武器。

3.3. 基于采購系統實現尋源協同，提升全品類尋源效率
按照卡拉杰克模型，物料品類按照可以劃分為戰略型物料、瓶頸型物料、杠桿型物料、交易型物料。不同物料品類確定供應商，都需要經過招投標或詢比價過程，其中涉及與供應商的多輪評估與談判。尋源過程中能否實現與供應商的線上溝通、如何拓展尋源半徑、如何形成尋源的精準匹配，是衡量尋源效率的具體指標。
圖 21： 品類特點及尋源需求

不同物料類型對于拓展尋源半徑的需求各有不同：

• 戰略型物料、瓶頸型物料，比如化工品中的上游大宗商品，鍋爐行業的專有設備。這類物料一般來說供應商關系穩定，采購對于擴展尋源資源提升尋源效率的訴求并不明顯。
• 杠桿型物料，比如生產型企業中常用的包裝材料、基本的制造用物品、常規涂料等。這類物資價格變化對利潤影響顯著，且供應商資源相對分散。這類物料對于擴展尋源資源需求明確，同時對質量有一定要求，除擴展尋源資源的需求之外，對于精準匹配優質合格供應商也有明確需求。
• 交易型物料，比如MRO、電工電氣的低壓產品。這類物資品類標準化程度高且對質量要求相對較低，供應商資源分散，對于擴展尋源資源的需求明確。

不同物料品類特征不同，企業應當制定差異化尋源策略，以實現高效率采購尋源。
針對戰略型、瓶頸型物料，供應商相對穩定，一般由總部進行集中采購，基于采購數字化系統可以將線下流程轉移至線上尋源模塊，提升采購效率。
針對杠桿型物料，企業可以通過將信息發送至采購數字化系統中的可信供應商池，擴大尋源半徑。過去，企業詢比價、招投標尋源，多采用對接各大公開招投標網站，但實際投標和對接的供應商數量少。通過采購數字化系統建立可信供應商池，將大大擴展潛在合作供應商數量。采購數字化平臺還提供供應商運營服務，在接到采購需求時，主動協助企業聯系供應商，提高尋源效率。比如阿里云企業采購平臺，設置專門的運營團隊關注尋源需求，篩選并通知潛在供應商。
針對交易型物料，采購數字化平臺通過接口的方式，打通多方采購商城平臺供應商資源，將海量供應商資源匯集到企業采購數字化平臺中，擴大尋源半徑。同時，利用歷史交易數據，如：類目、資質、交易歷史等，提高供應商匹配效率。目前主要的采購商城平臺有：阿里云企業采購、京東、蘇寧易購、西域、工品匯等。
圖 22： 全品類數字化采購流程

4. 加強集團整體管控能力
對于企業而言，滿足合規需求是剛需。隨著合規性要求的日漸嚴格，公開透明的采購流程、權責清晰的采購管理體系成為企業采購管控亟待解決的問題。
集團企業通過建立集采平臺，不僅可以以量換價，還可以將下屬企業采購管理統一化、標準化，提升采購透明度避免合規風險，更重要的是集團總部可以通過采購過程數據掌握下屬企業運營情況，在財務數據的基礎之上細化業務管理顆粒度。
4.1. 建立流程可追溯的企業數字化采購體系，實現招投標陽光化與供應商管理
流程可追溯是企業采購管理的難點。采購決策都有依據，流程都可以追溯。如果在采購過程中權限設置過于簡單，可能決策速度快，但是風險很大，腐敗和濫用職權的發生率也會很高。通過實施采購數字化，對采購的關鍵環節進行企業整體管控，包括招投標規范化、供應商綜合管理，可以有效降低風險。
招投標規范化管理具體包括：招標文件模板化管理；支持網上投標、在線澄清、網上開票，實現招投標業務全過程動態實時記錄；全流程電子化、無紙化管理，如招標文件、投標文件、澄清、中標通知書等所有過程文件，可網上存儲，隨時隨地訪問。
供應商綜合管理包括：建立供應商準入體系、分級體系和運營機制。供應商準入通過納稅編號作為主鍵/唯一索引，保證供應商沒有重復入駐。根據供應商的交易物資種類、在平臺上交易額等，對供應商進行分類和重要性排序，分為戰略供應商、核心供應商等。基于供應商等級及權益體系對供應商分層運營，享受不同的供應商權益，比如品牌宣傳、流量傾斜、優先推送商機、金融服務等。
 

采購數字化最佳實踐——一采通
云圖控股采購數字化轉型背景
云圖控股（股票代碼：002539），是一家生產復合肥、聯堿、磷化工及食用鹽等產品的集團型企業，是中國及國際水溶性肥料標準主起草者（標準號：HG/T 4365-2012）。云圖控股下設五大事業部，100多家分子公司。
云圖控股采購業務需求及痛點
云圖控股作為流程制造企業，采購和供應鏈特征呈現明顯的分品類特征：
1. 生產性原輔料：采購大進大出，采購人員對原料趨勢判斷、時機選擇、儲備量決策對于成本管控至關重要，是采購的重中之重，但以往的信息化實踐，鮮有能夠將該部分業務納入全面數字化體系的應用模式。
2. 非生產采購：以設備維護及日常運營類物資采購為主，是保障生產連續穩定的關鍵，采購品類雜，規格多，渠道亂。開源引流、優化供方、需求管理、競爭性降本等都是非生產采購的重要方法策略。
3. 工程及專業設備：專業化采購，為高價值、高風險采購，過程復雜、需要強化采購過程的專業方法支持和過程合規保障。
除品類差異帶來的挑戰以外，企業是動態發展的，各階段戰略目標不同，采購體系以及平臺的建設迭代，須以企業戰略目標為導向。云圖控股近年運營戰略從高速發展向精益化運營轉型，其采購體系建設也經歷了：“車頭帶”模式和“動車組”模式兩個階段。
“車頭帶”：企業高速發展，在各個產業方向快速擴張，集團需要加強采購集約化整合，達到過程合規、運行高效、集采降本的運營目標。此階段，快速建立以集團集采為主的集約化體系為采購平臺的重點。
“動車組”：企業精益化運營，各工廠由生產中心轉型為利潤中心。采購平臺成為賦能中心，整合采購資源、專業方法并有效授權各工廠，集團做好合規管控、數字賦能、戰略采購三項職能，讓工廠成為有動力的列車組，提升企業運營效率與效益。
一采通以“全流程、全品類、場景化”為理念，以“私有化+公有云”架構的產品，為企業數字化采購提供專業平臺和最佳實踐服務，涵蓋招采管理、集約化采購、精益供應鏈、戰略采購、項目供應鏈、產業化服務等，客群覆蓋大型集團企業、流程制造類、離散裝配制造類、運營類企業等，為企業提供從“工具化”向“管控閉環”、“數字化運營”、“產業化增值”等不同價值階段躍升過程中的數字化采購服務。2017年，云圖控股經過專業考察和調研選擇與一采通合作建設數字化采購平臺，在后續發展過程中完成了兩個戰略階段的項目建設及運營推廣工作，取得了良好運行效果。
圖 23：云圖控股數字化采購平臺效果

1、建立全品類、全流程可追溯的集團數字化采購平臺。針對云圖控股流程制造供應鏈特征，按生產采購、非生采購以及專業采購，分別定義采購模式與流程、策略，實現了全品類、全流程的數字化運行。業務規范、陽光、可追溯。整合供應商尋源準入、陽光招標采購、合同履約及供應協同、供應商數字化評估，實現了全集團采購業務閉環化，數字化運行，有效控制合規性風險。
2、增強供應商管理能力，建立供應商準入、合作、評價、獎懲的全周期閉環體系。對供應商的基本資質、技術能力、生產能力、產品質量、保障能力進行認可后，才允許進入企業的供應體系。供應商的分級管理中，采用不同的分級管理策略。建立數字化的供應商計劃評估體系，按照不同的評估策略、可由專家進行手工打分，或者基于系統的到貨及時率、合格率等按照設定的規則自動判分，形成量化的評價結果。形成的最終評價結果，可提供配額調整、供應商整改、供應商淘汰等獎懲手段對供應商的表現進行復盤和管理。采購數字化平臺上線后，加強了對核心供應商的管理能力，同時供應商通過移動端提高了訂單的處理效率，交貨及時率提高至95%以上。
圖 24：采購數字化平臺供應商管理

3、生產采購、原輔材料采購全業務、全流程上線運行，融合多票制業務，支持原輔材料供應多種物流模式下的采購應用場景。生產原輔料全線全場景運行，為云圖采購數字化運營的實現奠定了重要基礎。
4、建立戰略采購業務模式：在行情公開透明的市場環境下，價格不再是原輔材料的決策重點，趨勢判斷、時機把握、策略執行才是富有經驗的采購人員的寶貴價值，也是企業針對生產原輔材料采購的管控重點。一采通平臺建立常規協議采購與戰略采購兩類模式。通過戰略采購模式，將原輔材料的行情趨勢判斷、購入時機、采購及儲備量決策和執行納入平臺管理，建立戰略采購的決策、執行、跟蹤、效益評估機制。
圖 25：采購數字化平臺原輔材料戰略采購模式

5、針對非生產及專業采購，提供多樣化采購方法，同時開創性的將多種采購方法組合運用，例如：將競爭性談判、綜合評價以及競價組合運用，在保障采購過程公開、合規、公正基礎上，更兼具采購實效，企業獲得更強的采購降本控制能力。
6、利用互聯網大數據資源，建立面向全網的采購信息公開，采購需求開源征詢，全員推薦供方等模式，形成社會監督，吸引優質供方，公開尋源。
7、采購運營數字化管理：以生產及非生產采購全品類、全場景運行，常規采購、戰略采購、專業采購等多種模式為基礎，建立云圖控股采購管理標準化體系，達到數字化運營目標。企業采購的每一筆決策、每一次操作所帶來的效益、成本變化均由平臺提供數字量化測算，將采購執行、管控決策、戰略導向三級統一，形成云圖集團采購運營管理的數字化體系。
企業的采購與供應鏈體系提升，不是一蹴而就的過程，采購平臺的建設，也不能死守標準化，照搬經驗主義，而是必須為企業階段性戰略目標服務，制定有針對性的方案及組織實施實踐。云圖控股數字化采購平臺的建設過程為快速發展的集團化企業建設數字化采購、持續升級迭代提供了最佳實踐的參考。
4.2. 打通集團與分子公司之間的信息流，增強集團管控力度

過去，信息流尚未打通，集團型企業對下級單位管控力度弱。對于分、子公司眾多且地域分散的集團而言，總部對下級單位的管控力度弱。傳統模式下，采購多在線下進行，信息溝通手段受限，存在信息孤島，信息流尚未貫穿采購全流程，集團總部無法整體掌握下級單位的實際采購業務情況。
部署采購數字化平臺后，系統數據之間打通，可以將二級公司的采購權收歸集團。通過將跨部門、跨系統的數據進行融合，基于核心數據指標自上而下建立采購經營指標管理體系。
平臺還將提供數據看板功能，即集團下屬采購單位在某一時間段的采購量、各個供應商的采購量、年月日周期內的采購量。集團可以通過觀測對比歷史數據，排查異常情況，并形成未來預測。
 

采購數字化最佳實踐——支出寶
中環潔環境有限公司是國內領先的城鄉環境綜合服務運營商，擁有中國清潔清洗行業國家一級資質，業務覆蓋環境衛生、垃圾分類、市政管養、綠化養護、物業服務、應急保障等領域。自2018年正式運營以來，中環潔業務快速增長，經過幾年的發展，公司在運營實力、項目規模、專業能力方面逐步進入行業前列，已成為行業內成長最快、最具影響力的企業。
近年來，中環潔全國性業務快速展開，業務趨于規模化、多元化，隨之中環潔的采購總額以及采購復雜性快速提升，對采購管理提出新的要求：
一是管控方面。隨著全國業務的開展，中環潔的分公司散布全國30多個城市，需要打通采購業務信息流，便于集團層面實時了解整體的采購支出，提升集團整體管控能力，支撐采購決策。
二是協同方面。垃圾分類政策之下，環衛市場迎來新的增長點，中環潔項目更多且周期緊，對采購端效率提出明確要求，亟待通過采購線上化，完成采購端數字化管理轉型。
當然，團隊分散，基層工作者文化程度低，集采、分散采購、授權采購等多種采購管理模式，都給中環潔采購管理提升提出了更高要求。
面對諸多需求痛點，經過慎重考慮，中環潔選擇與支出寶合作，上線采購系統落地數字化采購解決方案。
支出寶創立于2016年，提供專業智能的非生產型采購支出管理SaaS解決方案，是國家高新企業、中關村高新企業。支出寶通過輕量化的訂閱式服務為多個行業的新經濟企業提供S2C（尋源到合同）、P2P(采購支出管理)、SRM（供應商管理/風險管理）的數字化采購整體解決方案。
從0到1，實現端到端數字化采購
中環潔成立之初（2017年），尚未上線成熟的采購系統，主要采購活動均于線下進行。為了應對采購業務挑戰，實現降本增效并提升管控能力，中環潔需要從0到1推進采購業務上線，實現端到端的數字化采購。
采購流程包含尋源、合同管理、訂單管理、收貨管理、結算支付等環節，實現端到端的數字化采購，需要建設從尋源到訂單到付款的采購全流程的能力。此外，供應商管理、支出管理等場景覆蓋采購全流程，亦是端到端采購數字化能力建設的重點。從0到1，支出寶提供S2C（尋源到合同）、P2P(采購支出管理)、SRM（供應商管理/風險管理）的數字化采購整體解決方案，支撐中環潔實現端到端數字化采購。
圖 26：支出寶一站式解決方案

首先，立足實際需求，規劃采購數字化路徑。實現端到端數字化采購，涉及采購多品類、多環節、多參與方，目前企業多采用分階段推進的模式。支出寶根據中環潔采購數字化情況以及實際業務需求，規劃采購數字化路徑，項目整體分三期推進：一期上線采購尋源系統；二期實現從采購到付款的端到端管理，并與中環潔內部ERP系統打通；三是上線BI報表分析功能，為管理提供更科學的分析支撐。
項目一期，實現從尋源端到合同端的數字化采購。項目一期主要上線尋源到合同S2C模塊，支持線上尋源，同時提供合同全生命周期智能化管理。尋源系統主要針對中環潔集采物資品類，中環潔可線上發布詢比價、招投標需求信息，同時整個的尋源過程的審批也是線上操作，包括后期對供應商的報價和最終的定標；同時支出寶提供招投標代理等增值服務，降低專業采購招投標工作的管理門檻和投入。
隨著尋源線上化，那么對于供應商資質的審核也逐步線上化，支出寶供應商管理/風險管理SRM模塊提供規范的供應商準入、績效考核、淘汰等全流程管理功能，現中環潔2000多家供應商實現在線管理。
項目二期，實現從采購執行端到支付端的數字化采購。項目二期主要上線采購到付款P2P模塊，從請購、審批、預算管控、訂單、收貨、發票、付款等流程全部實現線上化管理。中環潔上線內部采購商城，采購商城對接京東、工品匯、晨光等電商平臺和企業自有供應商資源。由于中環潔的采購業務在快速發展，不斷有新的采購場景與采購需求出現，采購商城的供應商資源對于中環潔自采非生物資具有明確價值。
支出寶同時與企業內部ERP打通，實現物料、供應商等主數據同步，實現企業內部采購計劃、采購訂單的實時協同，打通端到端的信息流。
項目三期，上線增強型業務分析BI報表。在項目一、二期建設基礎上，中環潔已經具備端到端數字化采購能力，打通信息流實現采購數據持續沉淀。項目三期上線BI報表分析功能，將沉淀的采購數據用起來，實現預算進度、合規分析、支出渠道分析、品類分析等，使決策層實時掌握采購支出情況，并支撐業務決策。
目前，支出寶已完成三期項目建設，為中環潔搭建了一站式采購管理平臺，涵蓋S2C（尋源到合同）、P2P(采購支出管理)、SRM（供應商管理/風險管理）三個模塊，并與內部ERP系統對接，打通端到端的采購信息流，沉淀采購數據，支撐中環潔實現數字化采購。
采購行業knowhow，滿足企業多元化需求
采購系統是數字化采購的基座，采購系統的易用性、專業性等優勢背后，更多的是供應商對采購場景的深度理解力。
不同行業不同企業的采購，在采購流程、采購品類、采購模式千差萬別，采購場景頗為復雜。單就采購品類而言，生產性物資有生產原材料、輔材、專用設備等，非生產性物資有工程、設備、服務、辦公用品、員工福利以及其他品類。以電商平臺為參考，電商平臺有近千萬個SKU，上千個采購品類，品類管理復雜。如何針對不同品類制定差異化的采購策略，如何規劃全品類上線，背后更多的是靠供應商對采購場景的深刻理解力，也就是采購行業know how。
對于中環潔而言，采購數字化能力需要從0到1推進落地，涉及采購多品類、多場景、多模式，復雜度高，對采購數字化供應商的采購行業know how提出更高要求。
支出寶是行業里面少有的由采購專業人士創立的采購管理SaaS企業，創始人及團隊具備多年的采購及供應鏈實戰經驗，更受邀參與工信部《企業數字化采購實施指南》的聯合編撰工作。同時具備多行業采購服務經驗，沉淀為對不同行業不同采購場景深刻理解力。憑借專業能力，支出寶對中環潔采購現狀與需求進行評估，制定科學可行的數字化落地路徑，并為中環潔打造易用、專業、成熟的采購系統，贏得客戶良好口碑。
采購數字化深度賦能，提升中環潔采購管理能力
目前，中環潔業務運營中涉及到的主要采購物資全部上線，包括作業及辦公車輛、設施設備、運營物資物料、勞保福利等多個品類。中環潔已經具備端到端的數字化采購能力，通過數字化運營管理及供應商資源，重構中環潔采購能力，實現采購的敏捷、高效、透明管理，同時提升中環潔在集團層面對采購支出的管控能力。
首先，伴隨支出寶采購管理系統上線，中環潔規范整合三十余家城市分公司采購流程，實現集中采購、授權采購、分散采購等多種采購管控模式，打通采購信息流，通過商業智能分析為采購決策制定提供支持，了解整體采購支出，做到預算實時管控，支出實時可控，實現集團層面的高效支出管控。
其次，端到端效率提升明顯。尋源到合同端，中環潔從原先線下郵件的尋源方式轉變為線上尋源，同時推動供應商縮短報價時間，整體尋源效率提高了57%，同時供應商在平臺上進行統一報價，游戲規則公開公正透明，大幅降低采購成本；采購執行到支付端，中環潔PR-PO的處理周期從7天縮短到3天，效率提升約50%，減少了采購人員的事務型工作。同時，支出寶采購管理系統優秀的易用性讓每一個中環潔員工都可以不經過培訓很方便的使用。
目前，中環潔現在已經有數千個供應商實現線上協同，集團內部共享供應商資源，初步建立了供應商的私域流量池；而且企業結構化支出占比已接近80%，達到環衛行業最高管理水平，引領了環衛行業數字化采購支出管理的潮流。
結語

2035年的采購是什么樣？
應用AI、物聯網、RPA等新型技術，整個供應鏈可以做到信息流、實物流、資金流的高度集成，從而提高效率、降低成本。具體表現為：實現采購供需匹配精準而及時，上游廠商定制化的需求可以在最快的速度內被滿足。實現采購全流程打通，采購后的運輸、支付、結算流程被無縫嵌入。實現企業內部和外部的協同，企業部門間形成跨部門協作，企業與外部的合作伙伴形成業務共建。實現數據要素的利用，采購業務數據的收集與利用，為業務決策提供數據洞察，形成數據驅動型的新型采購體系。新技術將發揮前所未有的作用，真正把供應鏈“端到端”的鏈接起來。
立足當下，面對未來，依然有很多不確定性。數字化轉型的巨浪下，采購數字化建設更加明確了使命，承載著采購的資金流、實物流、信息流，連接著企業、供應商、生產商、分銷商、零售商、消費者和生態合作伙伴，通過優化采購流程，實現成本更低、流程一體化協同、集團管控水平更高，通過提高產品和服務在企業內部和供應鏈中流動所創造的市場價值，給企業增加競爭優勢。
巨浪已來，加速建設數字能力的企業，才能乘風破浪，走出轉型之路。