1999年，惠普將旗下的測試和測量部門分離出來，正式成立安捷倫科技公司，這也成就了當時硅谷歷史上規(guī)模最大的首次公開募股。

 

十年來，安捷倫的主營業(yè)務集中在兩個方面：一項專注于電子儀器測量;另一項專注于生命科學和化學分析解決方案。2014 年，隨著生命科學業(yè)務的高速增長，安捷倫的高管團隊將電子業(yè)務分拆出來，成立了是德科技(Keysight Technologies)。領導安捷倫與是德科技完成IT分離工作的Dan Krantz于2017年就任是德科技的首席信息官(CIO)。

 

是德科技推行“三管齊下”的戰(zhàn)略——將重點從產品銷售轉移到行業(yè)解決方案銷售、增加研發(fā)支出和收購新公司，成功將企業(yè)年收入從28億美元增長到46億美元。

 

這種高速增長的業(yè)務自然需要一套新的業(yè)務能力，包括數字參與技術、更具活力的供應鏈，以及支持從基于保修的硬件轉向基于訂閱的軟件的產品線的能力。

 

Krantz知道穩(wěn)定新的IT環(huán)境只是擺在桌面上的“賭注”而已，為了提供一組新的業(yè)務能力并支持未來業(yè)務的巨大增長，他和團隊必須變革IT。

 

 

Krantz表示，“科技公司需要像其他企業(yè)一樣實現(xiàn)IT現(xiàn)代化。我們可能提供市場上最領先的量子計算能力，但底層IT基礎設施卻可能已有15歲‘高齡’。”

 

Krantz 的目標架構是，從傳統(tǒng)的現(xiàn)場單體系統(tǒng)轉向云優(yōu)先的可組合架構，分為三個領域：參與性/交流系統(tǒng)，包括銷售交易和客戶支持;記錄系統(tǒng);以及洞察力系統(tǒng)。

 

對于參與性系統(tǒng)，我們傾向于訂閱可配置的云架構，但如果沒有什么可以滿足我們需求的服務，我們將開發(fā)自己的解決方案并構建它們之間的集成。

 

例如，定價需要定制解決方案。是德科技擁有8000多個產品系列，每個系列都有多達10000種配置，這需要非常復雜的定價算法。Krantz介紹稱，“我們使用AWS微服務編寫定價引擎，因此無論是售前、售中、售后，甚至內部運營，每個平臺都會對我們定制開發(fā)的定價引擎進行API調用。”

 

對于記錄系統(tǒng)，該團隊將其傳統(tǒng)的企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)與新的支持云的解決方案相結合，以支持新的業(yè)務功能。例如，當銷售流程從一次性銷售轉變?yōu)橛嗛啎r，是德科技需要一種新的方式來確認收入。Krantz 說，“來自我們全球78個法人實體的資金流和制造數據通過一個本地ERP運行。因此，我們沒有嘗試對我們的ERP進行現(xiàn)代化改造，而是在我們的傳統(tǒng)ERP上安裝了一個基于云的收入確認系統(tǒng)。這就是可組合架構的好處。”

 

 

Krantz及其團隊現(xiàn)在開始關注架構的第三層，即洞察力系統(tǒng)。Krantz表示，“一旦我們對參與性系統(tǒng)和記錄系統(tǒng)進行了現(xiàn)代化改造，我們如何從中獲取數據?這就是我們現(xiàn)在正關注的問題。我們一直在替換專為季度日歷設計并與我們舊的單體系統(tǒng)相關聯(lián)的報告工具，并將它們移至云平臺。”

 

為此，Krantz 正致力于可視化層并與一家初創(chuàng)分析公司進行合作，因為“我們喜歡與渴望傾聽大型復雜客戶并快速迭代新功能的規(guī)模較小的饑餓玩家合作。”

 

改進分析的一個關鍵步驟是從ETL(提取、轉換和加載)——提取系統(tǒng)數據，轉換它，然后將其加載到數據倉庫——轉移到ELT(提取、加載和轉換)——從記錄系統(tǒng)中提取數據，將其加載到現(xiàn)代內存分析系統(tǒng)中，然后對其進行轉換。就傳統(tǒng)的ETL而言，轉換步驟確實會放慢我們的速度。改變流程——即在加載數據之前不去轉換數據——可以使我們更快地行動。

 

但架構只是是德科技IT轉型的一部分。Krantz稱，“當您擁有大型單體系統(tǒng)時，您需要花費 6 個月的時間來確定需求，然后是一年的構建期，另外6個月的時間是穩(wěn)定期，然后兩年后，您又需要重新開始這些步驟。借助可組合的架構，您可以在所有這些小構建塊上獨立、迭代、快速地工作。”

 

 

迭代構建塊需要一種新的工作方式，因此Krantz及其團隊正在進行大規(guī)模敏捷的實踐，即擁有靈活的跨職能團隊和產品負責人。Krantz解釋稱，“當我加入是德科技時，團隊中只有 15% 是內部人員。我們的團隊管理從事這項工作的 IT 供應商，無論是日常支持還是項目交付。IT 扮演了經紀人的角色。”

 

為了宣傳培養(yǎng)內部人才的理念，Krantz向其領導們介紹了“成長型心態(tài)”的神經科學概念，該概念強調大腦彈性和學習潛力。但這種轉變并不是一朝一夕能夠實現(xiàn)的，為此，Krantz對人才發(fā)展采取了與IT現(xiàn)代化相同的迭代方法。Krantz介紹稱，“隨著我們對參與性系統(tǒng)進行現(xiàn)代化改造，我們引進了很多人才。我們不想與外包商合作推出新的數字產品。所以，當我們從傳統(tǒng)的MPLS(多協(xié)議標簽交換)過渡到軟件定義網絡時，我們決定使用更多的內部網絡工程人才來運行我們的網絡。結果就是，是德科技IT團隊的內部人員已經從最初的15%增長至如今的55%。”

 

 

雖然 Krantz 承認通往敏捷模型和云組合架構的旅程永遠不會結束，但他也分享了一些經驗教訓：

 

1. Krantz建議稱，CIO對其架構進行現(xiàn)代化改造時，可以找出一種方法讓您的新系統(tǒng)與您當前的系統(tǒng)共存。“大刀闊斧”的轉換是項目延遲永恒不變的癥結。你永遠無法讓新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)完全一樣地工作，所以勢必會對業(yè)務發(fā)展造成影響。

 

2. 將新解決方案稱為“數字產品”而不是項目，是提供最大價值的關鍵所在。當你在市場上銷售產品時，你不可能說“產品已經徹底完善了，永遠不會添加其他功能或增強功能。”客戶會無限期地期待得到改進和增強功能，這就是我們將新解決方案稱為“收入型數字產品”的原因所在。

 

3. 在轉型過程中盡早實現(xiàn)自動化測試。在我們的傳統(tǒng)模型中，我們把60%的時間花在了測試上，40%的時間花在實際開發(fā)上。所以我們選擇自動化測試過程，這樣我們推送的每一段代碼都會觸發(fā)自動測試腳本，理想情況下，這些腳本會始終運行。測試不能是手動的或特定于平臺的，因為在可組合的架構中，業(yè)務流程可能會跨越多個系統(tǒng)。

 

 

構建完目標體系結構，并且團隊成員大部分為內部人員后，Krantz現(xiàn)在將目光投向了改進IT的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。他說，“在我們的傳統(tǒng)方法中，我們會詢問我們的中級業(yè)務合作伙伴，他們需要從IT中獲得什么。他們的需求很可能會超過我們的資源，因此我們會要求執(zhí)行團隊確定優(yōu)先級。不得不說，我們浪費了很多時間。”

 

認識到流程效率低下，Krantz和其他執(zhí)行團隊做出了改變。在是德科技的損益(P&L)領導向董事會提交戰(zhàn)略計劃之前，他們會與Krantz及其團隊會面，討論他們的計劃所需的IT資源，這些資源將納入IT戰(zhàn)略計劃。將傳統(tǒng)的“自下而上”的規(guī)劃過程轉變?yōu)?ldquo;自上而下”的方法可以有效地改變效率低下的問題。

 

對于大多數CIO來說，他們非常清楚現(xiàn)代IT組織的“組成要素”：支持云的、基于微服務的架構，具有平臺、API 和敏捷開發(fā)，可實現(xiàn)快速、迭代的發(fā)布。通過盡可能多地關注“如何”實現(xiàn)IT現(xiàn)代化——迭代、內包和戰(zhàn)略規(guī)劃——Krantz及其團隊正在領導這家擁有80年歷史的高科技公司實現(xiàn)技術現(xiàn)代化。

 

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