比如，兩年前，一家醫療機構 Sentara Healthcare開始了其數字化轉型之旅，希望為患者和提供者創造更好的體驗和結果。

 

為了轉型，這家總部位于弗吉尼亞州諾福克(Norfolk)的非營利組織的高級副總裁兼首席信息和創新官 Michael J. Reagin 認識到，有必要拋棄數十年來價值巨大的遺留系統，轉向云計算，重新設計系統，以消費者為中心，而不是以公司為中心。

 

現在，已經有125年歷史的 Sentara 正在深入其轉型計劃，組建 DevOps 團隊，并將更多的基礎設施遷移到云上。但現代化并不容易：“我們有傷疤、傷口和瘀傷來證明這一點，” Reagin 說，他承認自己在這條道路上犯了一些錯誤。

 

首席信息官、咨詢師和研究人員表示，這并不意外。畢竟，數字化轉型是極其困難的，麥肯錫公司的研究顯示，只有不到30%的轉型舉措取得了成功。

 

專家們列出了導致高失敗率的各種原因，但其中一個主要的原因是IT堆棧本身。事實上，高管、分析師和商業顧問經常會將遺留債務列為企業轉型為數字化運營時面臨的最大障礙之一。

 

現代化不僅僅意味著用更新的模型替換舊的應用程序和基礎設施。它需要一種細致入微的策略，在考慮技術能力、資源可用性和約束的同時，還要考慮業務需求和目標。這是一種復雜的平衡，為犯錯提供了充足的機會。

 

“談到現代化，首席信息官們必須心里有譜。你不能只是說，‘我有一些老東西需要替換，’”咨詢公司Gartner的高級研究總監 Thomas Klinect 表示。

 

根據變革型領導人和專家的說法，以下是最常見的IT現代化錯誤：

 

缺乏對現有IT堆棧的可見性

 

Klinect說，現代化努力失敗的首要原因是IT不知道已經到位的全部內容。最終的結果就是技術團隊在原地打轉。

 

“他們會啟動這個項目，但三四年后，他們仍然沒有挪動腳步。我喜歡叫它虛擬立錐體，他們一直在做，”Klinect補充說，他已經看到CIO們在重復更新上投入了數千萬美元，卻沒有取得任何實質性的進展。Klinect說，IT組織已經變得如此復雜，如果不使用企業復雜性分析(ECA)軟件來分析，它就無法理解它們擁有什么。

 

把現代化看作是包羅萬象的

 

現代化的范圍是巨大的。專家表示，它也可能會毀掉成功。

 

首席信息官和他們的高管同事們常常會認為，數字化轉型要求他們解決所有遺留債務。但是，這種方法讓企業追逐錯誤的目標(實現新技術)，而不是追求真正的目標(轉換流程以向組織交付新的或改進的價值)。

 

在前一種情況下，IT 可能花費數年時間實現不支持轉換的新系統;而在后一種情況下，它將根據滿足所確定目標的需要，更具戰略性地使技術現代化。

 

數字化轉型機構SPR的首席技術官 Matthew Mead 表示:“你可以與遺留系統擁有正確的集成點，如果做得對，你可以擁有商業伙伴或客戶正在尋找的敏捷性和功能集。”

 

把現代化放在首位，轉型次之

 

如果CIO們認為現代化和轉型是第一步和第二步，而不是相互交織在一起的，那么現代化的努力也會失敗，一家專門幫助企業實現數字化轉型的咨詢公司Transformant的總裁 Tony Saldanha 表示。

 

“這在10年或15年前是一種有效的方法，當時CIO的角色主要是擴展和標準化，”在寶潔工作了近30年的 Saldanha 表示，“現在的重點是同時兼顧規模、靈活性和增長。”

 

“將現代化置于變革性業務驅動計劃之前的CIO們“將會從他們那里獲得資金，”Saldanha說，這將導致“業務的參與度降低，臭鼬在業務中工作。”

 

采取升降式的方法

 

同樣，Saldanha認為，如果只關注技術的現代化，而不關注技術的基礎過程，那么現代化的努力也不會帶來良好的回報。換句話說，僅僅將一個本地應用程序遷移到云上是不夠的。

 

他將這種升降換檔的方式比作將一輛舊汽油車換成一輛新車，而不是選擇電動汽車。他建議CIO們拋棄升降模型，轉而評估需要重新設計或重新架構的內容，以及他們可以在哪里利用微服務或其他前沿技術來獲得持續改進所需的敏捷性。

 

一次進行的太多

 

Mead曾經在現代化計劃失敗后與一家保險公司合作，在那里IT人員進行了大規模的復雜升級，包括重新構建關鍵應用程序平臺、將IT與多個系統集成以及學習一種新的編碼語言來支持所有工作。

 

Mead 說:“事實證明，這是一個巨大的失敗，因為他們沒有在前進的道路上不斷學習，創造更多的價值。”他承認，技術團隊可能希望通過關閉遺留系統，轉而使用現代化的東西來徹底打破這種局面，但他們很可能會發現——就像保險公司所做的那樣——這種方法通常不如采取更小的現代化步驟那么成功。

 

追逐華而不實的東西

 

專家說，大多數CIO都是為了技術而離開技術，但一些IT部門仍然在追逐最新的、最偉大的創新，而不確定這些技術是否真的能支持業務目標。

 

的確，實現新技術將創建現代IT基礎設施。但這樣做仍可能無法帶來價值。

 

Klinect說:“IT不需要把所有的東西都現代化，只需要現代化那些業務定義的東西。用業務面來實現現代化，而不是用IT的視角。[確定]賺錢的業務流程和支持這些業務流程的應用程序。這就是你要現代化的東西。”

 

未能組建正確的團隊并賦予他們權力

 

命令和控制IT執行人員的時代已經結束。專家說，仍然以這種方式領導部門的CIO可能會損害他們的現代化努力，同時扼殺他們的團隊響應業務需求和交付創新的能力。

 

根據Saldanha的觀點，如果IT領導者想要為未來建設，就必須發展他們的思維。事實上，他建議將其重新命名為“數字資源功能”，以反映這種演變。

 

同樣，Mead認為CIO需要擺脫傳統的管理技術，在傳統的管理技術中，團隊需要不斷地尋求CIO或委員會的批準。CIO應該構建擁有交付現代解決方案所需的技術和業務技能的團隊，以及能夠很好地協同工作的團隊。CIO應該授權這些團隊以他們認為最有效的方式實現他們的目標。

 

他說:“我不會低估其中的人性因素，以及實現共同目標和建立共同同志情誼的必要性，即他們要么共同成功，要么共同失敗。”

 

在變更管理上投資太少

 

為了確保現代技術帶來價值，首席信息官需要確保這些技術得到應用。這需要有效的變更管理。

 

普華永道(PwC)戰略咨詢集團的負責人 Kumar Krishnamurthy表示:“確保你的創新步伐與采用步伐一致。”

 

變更管理已經變得越來越復雜，因為它遠遠超出了培訓員工如何使用新應用程序的范疇。今天，變更策略應該解決一系列的問題，以確保新系統按照預期工作，安全工作，并滿足用戶的需求和期望。Krishnamurthy補充道:“管理這些大型項目的復雜性極其重要。”

 

試圖在公司內部做太多事情

 

當 Sentara 開始轉型之旅時，Reagin 說，他意識到他“需要一個合作伙伴的生態系統，可以幫助我們協調這個過程”。在他的基礎設施團隊試圖建立和擴展網絡連接以支持一個新的數字平臺的努力陷入困境之后，他得出了這個結論。因此，Reagin說他選擇與數據中心和共同定位提供商Equinix合作，后者可以更有效地交付所需的基礎設施。他說，現在他更積極地與合作伙伴合作，以提高速度和節省資金。

 

把現代化變成一個項目

 

Nielsen Global Connect首席技術官 Arun Ramaswamy 正在指導該公司向支持技術的軟件和數據即服務(data-as-a-service)模式轉型。

 

“我們的戰略是全面的，因為我們正在更新整個內容生命周期，包括收購、工廠、平臺和應用程序。我們正在利用云上的工具和架構模式，通過我們的數據湖、云倉庫、機器學習和大數據管道，”他解釋道。

 

“現代化是沒有終點的旅程，”Ramaswamy說。“把自己標榜為‘未來的證明’是一種謬論;今天的每一家公司都必須努力不斷地升級自己的技術基礎設施。今天的現代化明天可能就過時了。”

 

Klinect建議其他人采用這種觀點，將現代化視為一個沒有終點的持續過程。他表示:“企業試圖把現代化作為一個項目，但這種想法的問題是，你會發現自己在認為自己完成后不久就回到了原點。它必須是持續的，必須被視為持續的現代化。”