CIO 和項目經理都了解這些風險，他們在 IT 方面盡一切努力來應對這些問題，他們密切關注業務需求，設定和管理預期，并防范范圍蔓延，他們還緊盯項目預算。
但是，如果問題不在于 IT 而在于用戶本身呢？
我第一份 IT 工作是初級程序員，我被分配到一個大型訂單錄入系統項目，當訂單部門的用戶開始反抗時，項目已經進行了一年多，但用戶的抵制變得如此強烈，最終項目被取消，CIO 和項目經理都失去了工作。
作為一個初級項目人員，我并不真正知道問題出在哪里——但我在職業生涯的早期就學到了一個教訓，那就是與用戶發生沖突可能是災難性的。
后來作為 CIO，我銘記了這一早期教訓，我把與用戶和業務經理保持定期聯系作為我的職責，工作的一部分是對用戶的早期信號保持敏感，這些信號會導致項目風險——尤其是關鍵利益相關者。
以下是一些常見的早期警示信號，這些信號表明利益相關者的行為可能會使項目陷入困境。
1. 未能參加會議
項目會議一開始通常是全員出席并充滿熱情，會議包括涉及項目的用戶領域的經理，然而，隨著時間的推移，你會發現這些經理開始缺席會議，起初，他們會告訴你有沖突，但隨著時間的推移，他們甚至不再告訴你，只是簡單地不出現。
這是利益相關者與項目脫節的信號，它會影響用戶和 IT 員工的士氣，因為他們也會看到利益相關者——在某些情況下是他們自己的經理——缺乏興趣。
2. 派遣下屬
利益相關者和用戶經理與項目脫節的另一個跡象是，他們開始派遣下屬代替他們參加會議。不可避免地，會議上出現了一個關鍵的項目決策，下屬說：“我不知道，我得問問我的經理。”
在會議中無法做出決策是導致會議失效的主要原因，在關鍵項目中，CIO 或項目經理無法承受過多此類情況的發生。
3. 用戶錯過最后期限
你正在運行一個需要重要用戶輸入和合作的項目，IT 部門完成了其任務的截止日期，但當任務交給用戶時，例如功能測試，經常出現延誤和錯過最后期限的情況。
最可能的原因是用戶領域有其他更緊迫的優先事項，但有時這也表明利益相關者在一旁擱置了這項工作。
如果開始形成用戶錯過最后期限的常規模式，那么 CIO 或項目經理就該拜訪業務單元的利益相關者，詢問是否應該推遲或取消該項目。
4. 分心
經理們需要處理很多事情，所以不難想象，最初倡導或發起項目的用戶經理因為其他業務分心，無法再集中精力推進項目。
經理們試圖通過給予每個任務所能分配的時間來平衡優先級，但這可能還不夠，當其他優先事項干擾時，應該考慮暫停項目，而不是讓它在過程中觸礁。
5. 負面反饋
一個關鍵的利益相關者支持一個項目，并投入大量精力使其啟動并進展，但是突然你開始收到來自該利益相關者及其員工的負面反饋。建設性的批評是預期的，因為項目成員看到必須進行的更正，但如果批評持續增加，就該總結并召開會議。
越早這樣做越好，因為很多時候利益相關者不會直接告訴你他們對項目感到失望，而是轉向負面反饋。
6. 尋求其他選擇
我曾被分配到一個項目，用戶和 IT 正在開發一個系統，但用戶已經對它失去了信心。用戶做的是預算他們自己的資金購買一個商業系統，該系統雖然不如內部開發的系統強大，但更易于使用。
IT 本應當時停止內部項目，但領導層不知道用戶已經轉向了另一個系統，相反，用戶繼續對內部系統提供反饋，盡管不那么規律，而項目繼續進行，實際上是多余的并且已經死亡。
在理想情況下，CIO 應該與用戶管理層保持密切聯系，這樣 IT 部門就會在用戶轉向商業系統時立即得到通知，這樣可以立即停止內部系統的進一步開發，IT 也可以專注于其他工作。
7. 新上司
IT 和用戶正在構建的新項目進展順利，但原來的利益相關者離職，新經理上任。
新上任的人對內部系統不感興趣，而是更喜歡使用他在前公司使用的系統，你感覺他可能會選擇他熟悉的系統，并終止當前項目。
最好的方法是與經理和其他利益相關者直接討論這種情況，以便就項目的明確方向達成一致。
定期接觸并在必要時調整方向
出色的項目特點是 IT 與最終用戶之間的強大協作和熱情、管理和預算的支持，以及卓越的用戶和技術表現。專家們不斷告訴我們，許多項目會失敗，但實際上不必如此。
我們確實知道的是，項目中最容易排除和解決的問題是技術問題。更棘手的問題涉及到人，許多時候這些人就是項目旨在受益的最終用戶。
因此，CIO 和 IT 領導團隊可以通過定期與用戶接觸，保持對利益相關者“項目脈搏”的把握，并在感知到變化時立即采取行動，從而降低項目失敗的風險。
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