以下是現(xiàn)場速記。
蘇美達集團CIO 田政
田政：大家好!我叫田政，來自蘇美達集團。今天這個場合還是比較出乎我的意料，現(xiàn)在不確定性真的太強了，好在我們還是比較敏捷的。
我今天的匯報主題是“傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，匯報分三部分：第一.介紹公司;第二對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考以及第三對數(shù)字化的實踐。
蘇美達集團是1978年成立的公司，和改革開放同年成立，也見證了伴隨中國改革開放40年。
蘇美達是中國機械工業(yè)集團公司的子公司，是一家央企，同時我們也是一家在完全競爭領域去拼搏的企業(yè)，所以我們給自己說我們是央企市營。
第三是員工持股，蘇美達做得比較早，我們1998年就開始做到員工持股，在這之后由于把員工的利益和公司的利益進行了有效的捆綁，所以也就成就了蘇美達后面這20多年快速和穩(wěn)健的發(fā)展。
我們也是上市公司。
我們的業(yè)務范圍包括了大宗商品、機電設備進口、紡織服裝、動力機械、環(huán)境工程等領域，覆蓋范圍比較廣。去年的營業(yè)收入是在985億，也是一個將近千億的集團公司。
我們十四五對公司的定位有這么一句話要打造數(shù)字化驅(qū)動的國際化產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈，成為國內(nèi)國際相互促進的雙循環(huán)標桿企業(yè)。所以把數(shù)字化也是放到公司重要的戰(zhàn)略層面。
在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型思考方面，我們有如下一些分享：
首先我對蘇美達整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型有一個SWOT分析，我們看看我們面臨哪些威脅?
我覺得數(shù)字化改造和顛覆一些傳統(tǒng)行業(yè)它的時間非常短，從摩爾定律都知道18個月硬件性能就會翻番，從梅特卡夫定告訴我們網(wǎng)絡價值和用戶平方成正比，一年半時間數(shù)字化企業(yè)就能產(chǎn)生8倍增長，這樣算下來六年時間就可以產(chǎn)生4千倍的增長，這還沒有計算中間股權的合并。如果一家一元企業(yè)，六年以后就能成為4000億的企業(yè)，這個體量是非常快速的，所以現(xiàn)在任何一家比較大的企業(yè)在面臨數(shù)字化的面前，有一段時間以后就會被顛覆。所以我覺得這是對于傳統(tǒng)企業(yè)最大的威脅。
當然我們也會面臨很多的機遇。首先公司高層非常重視，我們從19年開始就在全公司進行宣導數(shù)字化，這是領導重視的前提。舉個例子，公司上會兩個項目，一個是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的項目，這個是由業(yè)務公司主導的，我們做技術支撐，投資500萬，公司領導問“成功的可能性大概有的大”?我們領導說可能有三成左右的把握，領導說有三成把握還是不錯的。輪到我匯報信息化跟機改項目，投資也是500萬，我說有9成把握的成功機會，公司說你這個還有1成失敗的可能性，你注意控制風險。
所以公司領導對信息化而言，他可能看的是成本的投入，在他看來是成本。但對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他看的是未來的業(yè)務和創(chuàng)新，這方面是非常重視的。所以無論從人員還是資金上都是非常支持的。
第二.過往消費互聯(lián)網(wǎng)的成功，也是讓所有產(chǎn)業(yè)里面的用戶都非常知道數(shù)字化的可以帶給我們的價值。所以你無需多言，只需要告訴他通過數(shù)字化、信息化會給你帶來價值，他就會進行很好的合作。
第三.消費互聯(lián)網(wǎng)這么多年的發(fā)展，確實也為我們創(chuàng)造了很多數(shù)字化的人才，雖然之前可能更多停留在消費側，在消費互聯(lián)網(wǎng)上，但是他們未來可以給我們帶來很多新鮮的看法，很多人員的供給。
再看看我們有哪些劣勢?
最大的劣勢有可能是我們對之前成功的依賴。過往這些年來我們相對是比較成功的企業(yè)，但是我們對自己的戰(zhàn)略、對自己的組織、對自己的體制機制可能過度的自信，這反而對未來創(chuàng)新是造成一些障礙的。
第二.我們原先的經(jīng)歷和發(fā)展是基于我們是大規(guī)模的生產(chǎn)，我們面對的是大客戶，我們?yōu)樗麄兲峁┖芎玫男剩档退麄兊某杀尽５磥聿灰粯樱磥硇枨笫撬槠模覀円嵝陨a(chǎn)、小單快返，但未來我們面對這樣的形勢是否還能保持那樣的效率，那樣好的成本?需要打一個問號。
我們再看看有哪些優(yōu)勢?
之前我們?yōu)榇罂蛻舴盏臅r候，我們實際是定制化的服務，大客戶的需求都是定制化的。當然我們原來這些能力都是在線下的，我們沒有把它進行歸納和總結，對它的服務進行一些分類，但我們實際上有很大量的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)經(jīng)驗，加以整合和分析，我們是可以形成我們線上的服務能力的。
第二就是我們對行業(yè)的理解。畢竟是在相關產(chǎn)業(yè)里深耕了40多年，實際互聯(lián)網(wǎng)的巨頭近些年也想進入產(chǎn)業(yè)領域，但是碰到的障礙還是非常大的，我覺得大家可以一塊來合作做這件事兒。
第三這么多年發(fā)展我們積累產(chǎn)業(yè)里有大量的供應商和客戶，我們有數(shù)萬家的體量，為我們未來做產(chǎn)業(yè)服務提供很好的客戶基礎。同時我們周邊還有很多的金融和物流的合作伙伴，而金融和物流實際上是為產(chǎn)業(yè)服務貢獻的最大價值點，這也是我們做的SWOT分析。
基于這個我們對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有如下的思考：
首先它是一個戰(zhàn)略。首先要把它定義在公司戰(zhàn)略層面，所有戰(zhàn)略起點是圍繞客戶，客戶的需求是我們最終的需求，我們要打造以客戶為中心的理念。
另外我們之前做信息化可能是在企業(yè)內(nèi)部，未來我們做數(shù)字化要站在產(chǎn)業(yè)視角思考問題，為產(chǎn)業(yè)提供價值。
第二業(yè)務主導、技術做支撐平臺。俗話說得好“三十年河東，三十年河西”，作為信息服務部門，我不知道大家怎么樣，在我們公司信息服務部門一直是做支撐和服務的機構。范總也說了未來有沒有可能做引領?我也想風光一把，好不容易數(shù)字化轉(zhuǎn)型來了。但說實話我們現(xiàn)在還沒到這個地步，首先我們不掌握產(chǎn)業(yè)的資源，因為中間客戶、供應商的資源是掌握在我們業(yè)務手上的，而我們對產(chǎn)業(yè)痛點了解是相對來說比較間接的。
另外中間還有一點涉及對原有利益的打破，比如原先線下服務人員可能會轉(zhuǎn)型，由我們推動難度比較大。基于此，我們在這個階段業(yè)務做主導，當然未來我們是很有希望的。因為我們現(xiàn)在做的是產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化，因為我們對產(chǎn)業(yè)比較了解，做產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化。但在這過程中，我們能夠積累下來數(shù)字化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，把這些經(jīng)驗積累下來為數(shù)字做出產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造機會，再過三五年我們的機會會到來。
第三做組織優(yōu)化，要培養(yǎng)數(shù)字化的人才。我們今年把我們的信息部，我們大概有40多個人做了一個變化，就是我們按照小前端、大平臺的模式，把我們數(shù)字化人員中間一大半推向前場，為我的四個業(yè)務板塊進行服務，中間有項目經(jīng)理、顧問、開發(fā)，他們可以和閉環(huán)的解決業(yè)務前端的實際問題。
另外我們需要數(shù)字化融合的人才，兩個方向：業(yè)務人員的數(shù)字化，數(shù)字人員的業(yè)務化。這個是今年來低代碼和無代碼開發(fā)平臺還是不錯的，它讓這些業(yè)務人員不懂開發(fā)的可以用一些簡單的應用去實現(xiàn)一些數(shù)字化的創(chuàng)新，這個是未來能帶動很多的價值。同時我們數(shù)字人員要向前端去走，了解業(yè)務，了解管理。
最后一個是開放和生態(tài)，打造核心競爭力。首先我覺得數(shù)字化一定是未來的核心競爭力，而核心競爭力是買不到的，這個是需要自己來設計的，但是不是說所有東西都要自己干，我們要開放生態(tài)。
首先對于我們公司而言，我們要開放我們的資源生態(tài)。因為做一家規(guī)模還不錯的企業(yè)，我們在采購各方面包括在金融、物流各方面擁有比較好的合作伙伴，我們可以把這些資源開放給我們的產(chǎn)業(yè)，為他們降本增效提供服務。
第二是開放應用生態(tài)鼓勵產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。我們自己做了一些小的應用，原來是自己用的，我們現(xiàn)在免費給我們供應商去用，讓他們自己的效率降低成本。當然以后完全靠自己做不現(xiàn)實，所以我們會開放技術生態(tài)，當然這個技術生態(tài)不是完全由我們自己打造，因為我們的技術實力放到那邊不是特別的強。但我們周邊有很多技術很強的合作伙伴，當然他們不了解產(chǎn)業(yè)痛點，但我們供應商了解這些痛點，我們完全可以把大家整合在一起形成共創(chuàng)體。當一個創(chuàng)新出來只為一個企業(yè)所用的時候，它的價值是不高的，甚至有可能不能覆蓋成本，但是如果能為成千上萬家企業(yè)去用，這個價值就出來了，這樣才能讓我們的創(chuàng)新不斷的涌現(xiàn)出來。
這個是我們對產(chǎn)業(yè)的一些思考，我們以機械制造為例，中間有設計、零件、部件、總裝、批發(fā)、零售、服務等產(chǎn)業(yè)鏈條。我覺得未來我們要為產(chǎn)業(yè)做服務，并不是所有的東西都自己做，原先垂直一體化的戰(zhàn)略是從上到下都自己干，我覺得我們可以和產(chǎn)業(yè)伙伴一塊來做，我們要為供給側提供服務，我們要為需求側提供服務，這個是我們的想法。
當然貫穿整個產(chǎn)業(yè)有兩個比較重要的點：金融和物流。這個是在產(chǎn)業(yè)里面共性化的需求。我們希望通過金融和物流共性化的東西能夠為產(chǎn)業(yè)帶來價值，我們的理念是擁抱但不必擁有，賦能但不必全能，這是我們對產(chǎn)業(yè)的一些思考。
最后一大部分是來介紹一下蘇美達的數(shù)字化的實踐。
剛才我說了我們需要向供給側去賦能，向需求側去賦能。我們在向需求側賦能方面做了兩件事兒：伊頓數(shù)字中臺，達天下平臺是在B端需求側做了嘗試，防治供應鏈是在B端供給側做的數(shù)字化的探索。
給大家簡單介紹一下我們伊頓數(shù)字中臺，伊頓公司的董事長是一位在我們公司很不一樣的領導，他的想法跟我們原先做貿(mào)易的完全不一樣，原先做貿(mào)易的是每一單都要賺錢，有好的現(xiàn)金流。他十年前做這家公司時就跟我們談教育主義和長期主義，十年下來他做伊頓品牌，目前在校服領域排名第一。
他談從美譽出發(fā)帶給學生美的理念，由此產(chǎn)生的第一個服務較是校服。我們校服整體感覺還是非常不錯的。
第二個服務是做的是基于教育焦慮的做的周邊服務，我們南京只有50%的人能上高中，所以無論孩子還是家長會產(chǎn)生很大的教育焦慮，我們自己也做了優(yōu)教育的雜志，現(xiàn)在已經(jīng)完全線上化，給我們的家長和孩子提供這些服務。
最后一點是我們做了這些以后，未來我們還能做什么?現(xiàn)在我們這家企業(yè)已經(jīng)擁有4000所學校的資源，鏈接400萬中高端家長，當然這400萬家長中間90%都是媽媽，我們公司經(jīng)理跟我們說很有價值，一個媽媽的消費能力抵上五個爸爸，這一點我也無言以對，我在我們家消費能力也確實比較弱。所以說未來這個平臺的價值在這兒，我們有這么多媽媽，他們的需求圍繞媽媽和孩子的需求，我們是可以做很多的拓展的，這就是我們未來可能能做更多價值的所在。
第二個是紡織供應鏈這一塊。我們今年也是一期才上線，做了跟我們紡織工廠的鏈接。這個行業(yè)的特點是供應商數(shù)量眾多，但體量偏小，他們數(shù)字化能力和資源能力相對比較弱。當然也就是說未來數(shù)字化帶來的價值會比較大。我們這一期做的是從合同到生產(chǎn)到交貨到開票到結算的數(shù)字化鏈接，讓我們和供應商之間的效率得到提升，大家可以在一個平臺上去了解所有的情況。
接下來我們要做的就是供應鏈金融，中小企業(yè)融資難、融資貴的問題，在國家層面是非常大的痛點，也多次讓金融企業(yè)給中小企業(yè)融資，但說實話金融企業(yè)不太愿意做這件事兒。2020年上市公司的年報，排名前十利潤的都是金融企業(yè)，他們現(xiàn)在做的主要客戶還是以服務大企業(yè)、服務政府平臺為主的，當然他們給到大企業(yè)和政府平臺利率比較低，但在這樣的情況下他們已經(jīng)做到了很好的利潤，所以他們對中小企業(yè)融資并不感興趣，主要因為做中小企業(yè)融資風險比較大，行長不愿意承擔這樣的風險。
但是我們可以做什么?我們之前跟我們供應商之間的交易的數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、結算數(shù)據(jù)、開票數(shù)據(jù)這些都能夠進行數(shù)字化。在這個基礎上，我們可以做供應鏈金融，讓銀行可以放心的去做這件事兒。當然可能要一步步來，我們可以先以蘇美達本身做核心企業(yè)信用為依托，以真實交易為背景，去做首批的嘗試。當然我們希望未來能否形成以交易為背景，而不是以我們的托底為背景的供應鏈金融。
最后一個板塊是我們做的達天下的平臺，達天下這個平臺是我們公司體量比較大的一塊，它一年大概運營額在50億美元左右。它是做進口機電商品服務的，前面兩個項目分別向供給側、需求側走的，但這個項目已經(jīng)形成閉環(huán)，我們叫做四個生態(tài)圈：客戶圈、供應商圈、金融圈、物流圈。
我們要為客戶提供什么價值?我們要為他提供貿(mào)易、金融、物流、咨詢等一攬子服務，在這過程中我們?yōu)楣烫峁┦裁磧r值?為他打造線上的交易廳進行展示，讓他提高獲客效率。我們和金融機構一塊進行的合作，針對這個行業(yè)做了特色的產(chǎn)品，把它形成我們的金融超市，我們和我們的物流商一塊打造了物流平臺，里面通過公開競價讓物流的效率、成本得到降低。可以實時查詢各種動態(tài)，讓我們裝卸、商檢包括最后的調(diào)試能夠進行高效的鏈接。
這四個圈之間的關系是互為依存的關系，由于金融圈、物流圈、供應商圈的打造成就了客戶圈，形成了非常良性的循環(huán)，我們也是通過這樣的循環(huán)保證四個圈都能夠在上面得到發(fā)展。
做業(yè)務時面臨幾大挑戰(zhàn)：
首先是心理挑戰(zhàn)。這件事兒之前在這個產(chǎn)業(yè)里沒有人做過，所以一定會面臨心理挑戰(zhàn)。在這過程中，不斷有人挑戰(zhàn)你，如果你的戰(zhàn)略不堅定，你是很難做下去的。包括業(yè)務人員也不理解這件事兒，所以做這件事兒之前一定要想好形成高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一。
第二是對人才的挑戰(zhàn)。對這件事兒需要既懂業(yè)務又懂技術還懂運營的人，這跟線下做法不一樣。
第三是技術上的挑戰(zhàn)。曾經(jīng)我們做這件事兒的時候，一開始是找外部團隊來做的，但是上線以后會發(fā)現(xiàn)很大的問題，外部團隊反應的敏捷程度是不夠的。因為對于他們來說，他們是做一個項目，但是對我們來說是做一個業(yè)務。我們需要非常敏捷、非常快速的去應對一線的需求，所以后來第二次我們基本上屬于推倒重來，自己人來做這件事兒。
第四是內(nèi)容上的挑戰(zhàn)。作為一個平臺而言，我們作為機電商品進口，大概五年是一個周期。怎么會保持跟客戶之間的黏性互動?你需要不斷的給他推送他關心的這些內(nèi)容的信息，所以內(nèi)容的運營對這樣的平臺來說是非常重要的。不光要做業(yè)務，還要做其他的內(nèi)容服務。
最后我們談一談我們公司板塊的三點體會：
首先是站在戰(zhàn)略的高度，有戰(zhàn)略上的認同才能把這件事兒做下去。一定要做到各方參與、信息共享、價值共創(chuàng)。我們首先需要幫助他人成功，幫助客戶，幫助供應商，幫助金融和物流機構成功，在這個基礎上才會談自己的價值。
然后創(chuàng)造社會價值，我們這個公司領導提出來以后是永遠免費的。
最后一點是創(chuàng)新發(fā)展。我們要以敏捷的發(fā)展創(chuàng)新迭代，創(chuàng)新也會面臨很多的失敗。在這過程中要允許失敗，進行不斷的迭代。
最后一句話來結束我今天的分享，“數(shù)字化的時代給了我們最好的機遇，開放和共享是這個時代的主體。打開邊界，做最好的自己”。謝謝大家!
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