張俠：尊敬的各位領導、各位IT圈的同仁們，各位新朋舊友大家好!

 

今天很高興接著我的老朋友之后給大家談數字轉型的題目。我可以跟大家報告一下在過去的一周之內，我在貴陽參加了數博大會，參加了一個在上海的叫世界創新峰會，昨天還參加了上海科創投的創新大會。所有這些會上數字化轉型、躺平和三胎一樣都是這個時代最最熱門的話題。

 

剛才幾位開場嘉賓還有雷總講得非常好，我跟大家報告一下，主持人也揭了一下我的老底。我在亞馬遜云科技所在的這個團隊叫全球企業戰略團隊，我們一共有大概20多位全球的嘉賓，都是以前的CIO，有可口可樂的、有麥當勞的、有capital1的，有空客的全球CIO都在我們亞馬遜企業戰略團隊，我們的任務其實就是利用我們以往在企業這方面做CIO的經驗和大家來分享、把握住這個時代數字化轉型究竟從何做起?我們的團隊大概去年有1000多各種各樣的客戶，今年一季度已經建了300多個各種各樣的客戶。

 

大家都在談數字化轉型的事兒，但是從哪兒做起?首先從講的內容可以說參差不齊。我們碰到一個企業還在研究什么叫計算化、自動化、電子化然后到信息化、數字化，領導非常熱衷談論這些名詞，覺得能夠說出這些名詞之間的關系就非常得意。剛才雷總有張幻燈片叫數字化重點和難點，其中提到五大難點，這些都是我們平常遇到的一些問題。

 

在我這個時段，按照范總講的我們沒有那么多理論，我們結合亞馬遜的情況看一看數字化轉型的幾個關鍵點，究竟是什么?所以既然有這么多人還在糾結數字化到底是個什么內容，所以我也整理了一個定義。這個定義不是學術的，也不是什么的，希望大家在任何迷茫的時候再想一想數字化到底是什么?

 

我們說數字化轉型它是利用數字技術、工具和方法，然后創造新的或者至少你要改善舊的企業的治理和文化，業務模式或者是流程，然后來滿足一些客戶的期待、體驗、適應變化的市場和業務需求。所以對于我們CIO來說，可以說最主要的真的是我們必須和整個業務密切的結合在一起。我也同意剛才幾位學長們提出的觀點，就是我們生活在一個非常好的時代，是我們CIO大有作為的時代，但是需要我們也做出一些額外的努力，我們要更了解業務，我們要和業務人員并肩來做這些事情。

 

在這兒我也簡明扼要的列了幾點：

 

第一.數字化轉型是激進、顛覆式的采用新技術改造一定的業務流程來創造價值的過程。這個和傳統IT過多強調如何優化效率，如何從企業內部去找改進的點來比，首先你要站得更高，要直接敢面對外面的客戶，以互聯網時代、以云時代，以所有的這些大數據、機器學習這些技術作為著眼點，先去研究你這個行業到底有什么樣大的變化，會怎么影響大家?

 

因為我們都看得非常清楚，每個行業都在經歷這種顛覆式的變革，如果你不能去適應這個，甚至在這當中起到領導作用，你一定就會被顛覆，就會被淘汰。不管你現在定位多么強大，就別說你還沒有起來，你即使已經是行業里面的翹楚，如果你不能跟上這個潮流，你只有被淘汰的命運。當然要做到這個，數字化轉型一定是一個從整個企業創始人、董事長領著整個領導班子要做的這么一個工作，我們CIO當然起到非常關鍵的作用，我們幫他做好這個規劃，告訴他工具是什么樣的，需要文化是什么樣的，需要掌握的技術是什么樣的?他才敢起步，他才敢朝對的方向走。

 

當然，我們要強調它不光光是個技術，所以我今天應邀專門給大家講講企業文化其中的內容。

 

全球范圍內我們看到數字化企業可以說在這個時代里面它起到非常好的作用，我們每天都看到不同的企業，有一些老的企業，股值、市值跌得非常厲害。當然目前世界上排在前面的這些大型企業基本上都是數字化為主的這些企業，亞馬遜目前市值大概在16000億美金，大概排在第三位，也曾經拿過第一位。用了差不多25年的時間，創造這么一個價值。

 

哈佛商學院列出來認為數字化做得比較好的，比如麥當勞、道瓊斯的企業，這些企業CIO都在我們群里，我每周都會跟他們分享潮流的東西、趨勢的東西。

 

在國內單從亞馬遜云趨勢來說，我們一方面幫助數字化原生、云原生企業不斷涌現在各個行業矛頭，另外也幫助傳統企業。為什么人家五到十個CIO就能干出來的事兒，到我們這兒上千個CIO干一兩年都干不出來，這個是我們要思考的。整個數字化的時代任務更加繁重了，我剛才講了整個數字化時代，打著數字化的旗號，有的在做最基本的上一些小的企業應用、小的數字化、信息化的軟件、程序做非常基礎的工作。有的還不知道做什么，總的來說想做這件事兒但是感覺到力不從心，所以找到這個切入點，了解到這次數字化轉型和傳統IT，我們一步一步走來的大量的工作，包括以前最常見的，比如說業務流程再造，每個內容它仍然有它的意義，但是哪些是已經被淘汰了，哪些可能已經被改進了，哪些還是時代重要的?我們需要做的事兒，這是我們CIO最需要掌握的。

 

數字化轉型從業務角度出發，我們首先要明白它真正的意義還是在于要直接為業務做出一些關鍵性的貢獻，這里我列了幾條。當然這個時代，客戶體驗非常重要、商業運營，有什么樣多渠道，利用數據、資產把它來做分析、做好戰略決策，怎么掌握新技術來差異化、創新，最后獲得競爭優勢。其實我們無外乎就是這一點。

 

從另外一個角度講，如果這些企業相對來說數字化做得比較好，我們看看它實現一些什么狀態?那它一定是用戶至上的，整個企業一定是圍繞著用戶，圍繞著市場來做工作的，它一定是數據驅動的，它在這種企業里面創新一定是成為一個新的常態，每個人都是處在創新的狀態，它崇尚這些新技術，而不是畏懼這些新技術，當然也不盲從于任何新技術，這個組織特別在信息化方面它一定具有一個特點就是敏捷性，它如果想做一件事情它可以快速成功。而傳統企業很多還背著歷史上信息化的負債，我還欠著這個、那個系統，有的需要改進，有的需要升級，有的需要打補丁，有的需要重新再造，根本不知道從何入手，是這樣的狀況。

 

也給大家幾個最常見的信息化的切入點，每一位都很熟悉這個，但是從哪兒入手?其實就是從常見的面向客戶、面向市場的這些關鍵點，從這些入手你能改變你企業的狀況。

 

第一.改進客戶體驗。客戶一定要能得到數字化的努力所帶來的利益，如果你搞了半天，你的客戶根本不知道你在產品服務上做著什么，慢慢你一定是失敗的。

 

第二.多渠道的交付能力。而且在新冠疫情的時代，其中很重要的是很多原廠商都意識到自己建立一個直接的跟客戶聯系，推銷產品、得到反饋的渠道。最主要是要有最直接的和客戶的渠道。

 

第三.從數據中獲取可行動的洞察力。如何盤活數據、數據資產用起來，最主要用它決策，然后快速的反應。然后產品快速、敏捷服務。

 

第四.增加靈活性，快速走向市場。

 

第五.IT技術整體提升和優化。我們在這企業當中起到更加重要、更加關鍵的作用，這個是我們要實現的。

 

想跟大家強調一點，這次數字化轉型它和傳統來比至少能有一個概念，就是它是一次顛覆式、革命式的變革，你得準備做點傷筋動骨的事兒。如果你老想著四平八穩，完全在原來基礎上做點修修補補，你可能就沒有抓住數字化轉型的核心。

 

所以這里我們舉一個例子：我們現在都享受動車帶給我們的方便，但是動車它不是像傳統的綠皮火車做點改進、做到軌道，縫縮小一點就能實現的。必須得是革命式的，有的要從頭做一些基礎的工作。我們從這個角度來考慮。

 

我們下面就看一看亞馬遜在數字化轉型中，我們既是一個實踐者，又是一個方法工具的提供者。在過去這段時間，我們跟很多全球的企業，包括很多中國的企業都來做這個事情，我本人和咱們國內的很多企業都是由創始人、董事長領著他全部領導班子，有的至少花半天的時間，有的花一天的時間討論我們下面說的這些話題，大家從中找到一點點驅動力，找到一點點切入點。

 

所以說亞馬遜27年前，在數字化方面做了很多事情。從kindle電子書再到云計算，云計算也有16、17年的歷史上，我們第一季度報出來，現在一年年化的云計算收入是540億美金，用了15、16年的時間。之前IT最好的成績到100億美金的收入一般是花了20多年，所以我們大大的刷新了云的時代，技術采納的速度。

 

在數字化方面，亞馬遜做了很多事情。同時又搞出來云計算的方法，幫著更多的企業用它來創新。這里面有些什么樣的方法?我們就把我們創始人說的，也是目前基本上處在世界首位的位置，偶然有點浮動，可能個別人曇花一現上來一下，但基本處在世界首富的位置。

 

他講他主要的經驗就三條：客戶至上、持續創新、放眼未來。這三條它絕在看上去都很普通，但為什么我們認為數字化做的好的企業多多少少都領會了他的精神?他的力量是非常大的。看我下面的時間能不能給大家講出一點味道。

 

首先我們來看亞馬遜愿景或者使命是“成為世界上最以客戶為中心的企業”。這個我們毫無疑問，剛才我在想一件事情，大家都來參加2021全國CIO大會，D1net企業網范總領著，為什么對這個大會相對來說更加滿意?為什么這個大會年度比較大?如果讓我總結，我覺得就一條，我們這個大會也堅持了“以客戶為中心，以聽眾為中心”，所以我看到的范總花很多時間、精力來安排與會者參會的有關服務，包括會后的一些活動，使得大會有很好的黏性。所以真正做到以客戶為中心非常不容易，需要領導層任何時候，你要算利潤、暫時的得失，很容易和客戶的利益有矛盾，這時候你怎么做?非常關鍵。

 

亞馬遜在這個時候它堅持一定要把客戶利益放在最深遠的地方。因為我們很清楚，任何一家企業短期你可以做任何事情，你可以宣傳，你可以來影響客戶。但長期來說，客戶都是非常聰明的。如果你不好好的為他提供最好的服務，有別人一旦提供這個服務，它一定會去找對你提供最好服務的。所以這個事兒說起來容易，但是怎么能做到呢?亞馬遜靠幾個。

 

第一.我們所有創新，我們所有產品方向都是完全去看客戶需要什么，我們甚至不去看技術發展的趨勢，我們也不去怎么看競爭對手在做什么。基本上就完全看客戶到底需要什么。怎么樣把這個實現呢?我們有一套方法，這個方法是比較獨特的，這個方法叫做PRFAQ，我想做一下簡單的互動，有沒有朋友聽說過這個方法的?舉一下手。

 

這個方法非常簡單，亞馬遜任何產品和服務，如果在亞馬遜里面你想做一個產品和服務，你第一件事情是寫一個PR新聞發布稿，同時伴著常見問題問答，亞馬遜無論想出什么產品和服務，包括云科技里我們要搞一個云服務，比如混合云的服務，當你提議想做這個產品和服務的時候，第一件事兒你就假設你穿越到這個產品服務已經做出來了，那么請你寫一個新聞發布稿，面對客戶、面對市場談一談你要推出什么樣的產品和什么樣的服務?領著團隊每年看這些然后評選，這里面勝出的將成為我們要做的事情，然后再研究可行性、立項、調配資源，所以以客戶為中心通過這樣具體的流程、機制把它完全落實到具體的環節中，所以喊那個口號是不夠的，尤其是喊了口號還沒有真心實意的為客戶著想的公司。其實大家想一想，如果你看見一個是喊著客戶如何重要，但是根本不關注客戶利益，這種事情常常發生。我們都很明白，我們也能清楚，客戶也都不是傻子，你要真正以他們的利益作為你的驅動點，這個情況就會發生轉變。

 

時間原因，只能舉一兩個關鍵的例子。

 

第二.創新。創新就更有意思了，通常我會問一個問題，你認為創新是好事兒還是壞事兒?今天這個會場比較大，我也不跟大家做互動了。我就跟大家報告一下這個結果，在大陸這邊，中國大陸基本問這個問題，目前是99%的人都說是好事兒，個別時候有一兩個人說是壞事兒。

 

在疫情之前我每個月基本去港臺那邊，在臺灣問同樣的問題，臺灣企業家說好事兒的有60%-70%，說壞事兒的舉手的有30%-40%。我們過去這些年在這邊我們靠創新大膽采用全世界最好的東西，我們取得了很大的進展。但是想跟大家講，其實創新是個雙刃劍，創新做好能幫助你成功。但是很多企業特別傳統企業在創新過程中完全失去方向、浪費大量資源，離開自己最擅長的事情，等于說去一個自己并不擅長的地方重新開始，在這個過程中變得失敗了、變得落后了、變得猶豫了，直到變得死去了，非常正常。

 

所以這個東西，一個正常的企業文化應該是什么樣的?在亞馬遜首先大家可能聽說亞馬遜有個DNA文化，我們說我們每天都生活在第一天，我們每天都像一個新創公司一樣，我們知道我們任何的產品、服務，不管它現在多么成功，它只是前進過程中的一部分，將會有更好的、更新的東西出來，所以怎么樣去不斷的持續、創新?在亞馬遜文化里叫每天生活在第一天，必須創新，創新是我們的生命，是我們企業存在的唯一的意義。如果沒有這個，企業就進入第二天，第二天就意味著停滯和死亡。

 

剛才講創新不是那么簡單的，大家都說創新好，怎么做呢?亞馬遜有一套文化來管理支持著創新。首先我們明白創新是必須的，第二我們鼓勵創新，而且我們認為創新只有一種方法是可持續比較成功的，就是持續的實驗來找到什么是好的。這個實驗你要度量它，來量你到底成功沒有?創新的實驗和嘗試既需要時間又要浪費資源，也要付出成本。我明確這個，我還要創新，這是進入了一個正確的狀態。

 

這里面重要的是減少失敗的成本，所以我們一個精神叫做如果失敗鼓勵你早失敗快失敗，不要怕失敗，然后還要有勇氣不斷的繼續創新。這個是亞馬遜創新的一個精神。所以在亞馬遜，我們一個是找的叫builder，都是叫建設者，要有勇氣從頭打破舊世界，而且這些人來了以后都是擼起袖子干活的，重要的是不斷的嘗試。

 

我們看到全球企業，無論是新創企業還有傳統企業做得好的其實多多少少都是進入了這么一個狀態。

 

第三.我們必須要有更長遠的視野。我們要更有耐心，有時我們要比別人看得更長遠一點。在國內有一個專用的詞，這個詞現在也很火，我一說大家應該都聽說過，這個詞叫長期主義。當然有一些包括著名的互聯網公司，全方位在學亞馬遜的文化，這里面每個做法，包括這些詞在他們那基本上到圣經重要的原則地步。

 

長期主義是說現在事情既然變化那么快，我有時追這些變化都追不過來。那怎么辦?我反過來看看變化世界當中什么是相對不變甚至是永恒不變的。隨著時間，客戶真正需要的東西，真正影響行業的東西，去做這些東西。這個能堅持下來，十年、二十年如一日。我們看到國內基本這些新創公司，做這些事情，如果采取這些狀況，基本上五年左右就能立住腳，很多就可以變成一個獨角獸的公司，估值超過10億美金問題不大。我們看到很多這樣的公司，在中國就可以做全球的生意。

 

亞馬遜飛輪是指客戶永遠追求三樣東西：價格，到手價格比別人便宜;第二，有更多的選擇;第三是方便。整個亞馬遜飛輪追求這些，整個它轉起來。

 

大家看到這是27年前寫的東西TRAFFIC，就是要有流量，有了流量以后我就可以更好的服務，帶來更多的好的價格、好的選擇、更多的方便，然后把輪轉起來。所以亞馬遜那邊比較低的利潤，通過更好的服務逐漸把量做起來，做起來之后有了現金流持續的改進，為大家服務。整個這套方法，當然也早已超過了零售的范疇。亞馬遜云計算怎么來為客戶提供產品服務?也是采取相關的這套方法。

 

與之相對應的還有很多、很多具體的文化的方法，隨便舉一兩個例子：

 

其中一個是叫單向門、雙向門。亞馬遜里面鼓勵你快速的決策、快速的行動就提出了一個叫單向門、雙向門。什么概念?決策分兩種，有一類決策了以后不太容易逆轉，這叫單向門，出去不太容易退回來。還有一個是雙向門或者旋轉門，決策之后萬一不合適還可以調整。亞馬遜文化里告訴在座的每一位，如果你的決策是一個相對來說可以調整的，不要浪費太多時間在那爭論，趕快、今天、此刻就把這事兒干了。干了之后，你知道好壞，好了往前走，不好再退回來再換其他方法，所以這個是文化。

 

與之相對應，它的整個組織是采用兩個披薩餅的團隊，兩個披薩餅是說團隊大概干完活該吃午飯、晚飯，上兩個12英寸的披薩餅，如果團隊吃不了，團隊就太大了，一個披薩餅大概吃5到6個人，10到12個人是最合適的團隊的尺寸。所以亞馬遜所有的團隊都是這個，單一部門就為一件事兒而成立，之間松偶合，為了速度專程干一件事兒，需要干成這件事兒的所有資源，不管他是什么部門，需要律師就放律師，需要開發者就放開發者，所以全是以這種方式，最主要的是它是去中心小的高效的團隊。

 

基于此，亞馬遜可能是世界最大雇主之一，將近150萬的員工，但是實際上亞馬遜像成千個創業公司。在云計算領域一年可以推出三千到五千個新的功能、服務，它背后是靠這一套機制，所以這個企業真的能夠像生活在第一天。包括員工流動性相對高，鼓勵這些員工有干勁就來，如果呆在這兒養老就不適合你，你可以離開找別的事情去做，這個也是非常關鍵的點。

 

它背后當然有著所謂的十四條領導力準則，其中比如說我剛才講的崇尚行動，就是剛才講的旋轉門。我要求你必須立刻干，每一點都可以展開講，時間原因我不細講。所以基于此，大家再來看云計算實際上是和它完全配合的東西，云計算以微服務，最早是叫SOA面向服務的架構。當2006年，我們春天3月14日推出第一款云服務，三四年之后才有其他的云廠商出現，我們做的事情就是基于面向服務做這些，當然現在已經進展到微服務，后面對應的開發云一體化這套技術，所以它實際是完全對應的，它和前面的這個文化對應在一起。真正的云的目的是幫著你找到一個快速敏捷創新的方法，你可以快速嘗試一個業務模式，一個產品，一個服務，采用一個新技術。不行了，立刻停下來可以換別的。

 

所以有很多、很多朋友，不得不跟大家講，搞了這么長時間，但是沒太明白云的意思。任何一個廠商只要打一點云的旗幟就能騙了你。上云是為什么?上云的第一條從改變上改變企業的文化，使得你的企業能夠敏捷的創新。當然，還有其他的一些優勢。其中后面若干條之后有一個節約IT成本，但這個不是那么重要的。所以這個是云出現的原因。

 

時間原因不展開細講。

 

我們剛剛講了三點，另外要從文化、機制、架構、組織四方面都有很多事情去做。我們幫助CIO用這些東西和企業老總、管理團隊去碰撞，大家找到共識，回頭來梳理企業做這些事情。

 

后面有云計算，剛才雷總講得非常清楚。云計算是這個時代最關鍵的顛覆式的技術，因為所有的這些機器學習也好、大數據也好、物聯網也好都是在云上托管托起來的。有了這個云，它是讓你快速的掌握這些技術，這些東西都對我們來說都只是一個工具，我們絕大多數，除了個別企業之外。我們并不需要在這里面創新，我們把它當作工具，什么好用就拿什么來用，一切都是為我們的業務服務的，是為您服務的，就是這么一個概念。

 

當然了，這個服務帶來很多創新的內容。比如在數據方面，現在的數據庫都是叫專用的數據庫，圖形有圖形數據庫，物聯網傳來的叫時間序列數據庫，每個數帶有時間標簽，不用原來關系型數據庫存了。包括現在技術存在像F3一樣，任何時候都可以存在里面，任何工具都可以挖出來，這是數據湖的概念。

 

當然在機器學習、人工智能方面，提供了大量工具、底層各種各樣的知識、框架，各種各樣的鏡像。引導你從頭到尾沒有資源，沒有人的情況下，經過訓練，一般的IT人員可以做機器學習全套的工作，再到上層如果想用有各種各樣的現成的服務，包括智能制造里有大量的服務。比如用圖形來看產品質量，聽著噪音告訴你機器什么壞了，都是現成的工具。重點是你選用工具為你而用，哪些是公司差異化的關鍵技術，需要的時候能拿出來，我有這個能力領著我的IT人員和我的合作伙伴一起把這個東西拿來，這個是關鍵。

 

當然還有物聯網其他的很多細節都不講了。

 

給大家做個示例，這是云服務搭建的制造業參考架構，當然我們在每個行業比如媒體、游戲行業都有類似用云服務搭建的框架。后來我們再做這些工作，這些事兒我們不需要再浪費大量的時間、精力，我們要做的是快速采用這些技術，這里面有大數據、機器學習，要什么我用什么，我再查一查網站迅速的就能成為這些服務的使用者，我可以成為最好的使用專家，我不能創造它，但我能使用它，我就能夠領導企業做數字化關鍵的工作。

 

最后總結一下：整個數字化轉型，大家都到了關鍵點，看到它的重要意義了。那么從哪里入手，如何擺脫歷史上的困境?首先從企業上要從根上、從文化上，要重塑一個企業的靈魂，可以提到這個層次。當企業有了這樣的一個精神狀態，大家一起想辦法面向客戶，用技術來為我創新，這個時候你就找到切入點了。后面可能需要的東西無窮無盡，可能每個咨詢顧問來給你很多方法，先不要被這些細節所困住，先自己有這么一個創新的理念。

 

我上次在上海世界創新峰會應邀上臺討論，企業幫講創新4.0時代，他們說生態系統最重要，我提出的觀點是生態系統固然重要，但是第一重要的是每個企業自己找到了靈魂，自己能夠做剛才講的這些創新的事情，然后科技是起個賦能作用，在內容與體驗方面帶來敏捷性，為你提這些數據智能的工具。大量的中國企業走向世界使用亞馬遜云科技，全球化里面可以幾分鐘在海外部署，可以同時幾分鐘內就滿足海外數據中心合規所有的要求。你不采用云是完全不可能的，你花一兩年的時間可能才能做這些工作。當然了，節省費用也是它最后的一個步驟。

 

時間原因，跟大家做簡短的分享。這個分享實際是指明，首先數字化轉型是一個企業的變革，最主要的需要從管理層、文化層入手，所有的這些技術是工具，云計算就是最好的工具，但是它只是一個為你所用的工具，幫助你實現這個。

 

我們在會場外面也有一個展臺，整個會議期間我也都在，歡迎有機會和朋友們在底下再進一步溝通。希望在您數字化轉型過程中，我們能為您做出一點幫助和貢獻，謝謝大家!