以下是現(xiàn)場速記。
圓桌討論
圓桌討論：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛點
主持人：本次大會的主題是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。接下來是圓桌討論環(huán)節(jié)——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛點，將由企業(yè)網(wǎng)D1Net CEO范脡主持，同時有請以下嘉賓上臺，他們是：
雪松控股集團CIO 李洋
樂宜嘉副總裁CIO 劉承道
永高集團CIO 陳明
新鳳鳴集團變革管理師 張潮陽
蒙牛集團大數(shù)據(jù)分析總監(jiān) 劉瑞寶
羅牛山集團CIO 張志強
平安保險集團信息化工作部總監(jiān)姜桂林
愛民制藥 柳駿
北大方正 PCB 總經(jīng)理 高俊艷
主持人 范脡：上個禮拜我們在部委央企會上做過一個探討，90%的企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型都感興趣，真正下決心干的10%，覺得還過得去的大概2%，這么低的成功率我們?yōu)槭裁匆獢?shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么那么多人要數(shù)字化轉(zhuǎn)型?我們想通過這個環(huán)節(jié)請各位專家提煉、濃縮一下，尤其是現(xiàn)場有一些帶著問題來的，可以問一下這個問題。
從蒙牛的劉總開始，把你們在這個過程中遇到的主要難點、痛點和解決方法談一下。
劉瑞寶：各位CIO，大家好!剛才范總拋出這個話題，我聽著也很沉重，大家都想轉(zhuǎn)型，但是轉(zhuǎn)型成功的確實不多，我們不認為自己很成功?因為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，有很多要素要考慮，如我們是自頂向下還是自底向上?這兩種方法最后選擇了在架構(gòu)上自頂向下，在場景上自底向上，讓兩個到中間去結(jié)合，這是我們的第一個想法。
為什么在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中不成功?大家在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中一定要想我們?yōu)榱耸裁慈マD(zhuǎn)型，不能為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，我們在做轉(zhuǎn)型過程中，第一，要想有什么場景，需要我們?nèi)プ鰯?shù)字化轉(zhuǎn)型，如果這個問題沒有想好，那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是還沒有思考好;第二針對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型做的過程中，落地是總體規(guī)劃，但一定是迭代推進。
我們現(xiàn)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，全域營銷過程中，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)沒有拉通，在拉通過程中發(fā)現(xiàn)真的很難。難到什么程度?很多事業(yè)部不愿意把自己的數(shù)據(jù)共享出來，很多應(yīng)用系統(tǒng)沒有一個接口能讓我們把數(shù)據(jù)拉通，我們形成這么大一個資源，還是各自為戰(zhàn)。我們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程就要跳出這個圈子，在頂層設(shè)計上做一些政策，執(zhí)行過程中選擇特例場景去實施。
我們做一個場景“計劃貨需”時，這就是業(yè)務(wù)真正的硬需求，這個需求最早是在KA提出來的，需求很明確，就想貨需、庫存能否更好匹配銷售，基于這個場景跑到業(yè)務(wù)那里跟他們一塊去共創(chuàng)。所以我們做數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，不是IT的事情，一定要跟業(yè)務(wù)共創(chuàng)。
我們在做這個案例時，最開始做“計劃貨需”，其實很受傷，為什么?我們提出的第一版模型基本上讓人笑話，也就是說我們做出的評估計劃業(yè)務(wù)看著都笑掉大牙，但每次都有小小的改進，業(yè)務(wù)也看到了這個小小的改進，數(shù)據(jù)拉通過程中，我們也得到了各個業(yè)務(wù)單元的支持，最終在計劃貨需、在自動下單等領(lǐng)域給KA提供的服務(wù)，他們最終說我們要不要報一個總裁特別獎?去年和前年總裁特別獎都是100萬起步。業(yè)務(wù)最終認可了我們這種做法，所以在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程一定要在架構(gòu)上從頂層設(shè)計，而在場景上要從業(yè)務(wù)場景入手。這是我簡單的想法。
張志強：說到痛點或成功的標準，我的經(jīng)歷告訴我，這個路子很漫長，只有起點，沒有終點。我在內(nèi)部，總跟團隊說，我們搞IT的，只有啟動會，沒有慶功會。這么多年總結(jié)下來最大的痛點，特別是數(shù)字經(jīng)濟概念炒作過程中，非常明顯。
痛點1，意識問題。管理層和具體實施層之間意識不一致問題，老板希望他在外面上了什么課，參加了什么論壇，跟哪個老板交流了什么事情，回來就想做，當把所有整體框架告訴他這個要花2000萬，他告訴你再等一等吧，等到發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)痛點時，又告訴你這個還得要做，他在意識當中反反復(fù)復(fù)。我的經(jīng)驗是告訴他一個整體的邏輯，可能最終落地實施時，要按照最小可視化的單元來做。非常認同蒙牛五劉總說的，小步開跑，不停迭代，讓下面的人看到具像結(jié)果，讓上面的領(lǐng)導(dǎo)看到我們的動作。
痛點2，習(xí)慣改變的痛點。傳統(tǒng)作業(yè)向信息化標準作業(yè)方面轉(zhuǎn)變時，很多基層員工以及基層管理者是沒有辦法去接受這個東西的，這是在早期。中期向數(shù)字經(jīng)濟和商業(yè)模式轉(zhuǎn)變時，又出現(xiàn)另外一個問題，就是商業(yè)的灰色地帶，這個肯定是存在的。我們在2016年時做了一次數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，當我們上了生豬采購平臺全線上線以后，整個集團總交易量并沒有發(fā)生非常大的變化，大約增加了1.4個億左右的銷售量，但我們純利增加了61.8%，老板讓我講經(jīng)驗時，我就想這個問題，說又不能說，說完了以后會發(fā)生天翻地覆的改變。這也是我們面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個問題。
痛點3，生態(tài)、圈層問題。原來每個企業(yè)都是按照甲方、乙方來定義，我有一個項目，要去采購一下什么樣的設(shè)備。剛才姜總在說的時候，非常認同這個概念，現(xiàn)在的數(shù)字化經(jīng)濟應(yīng)該向一個大的生態(tài)、大的圈層去轉(zhuǎn)變，你中有我、我中有你的過程，早期數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中也是我們遇到非常大的一個困難，因為成本增高、決策難度加大，也是我們認為最大的問題，當然經(jīng)過這兩年的發(fā)展，可能我們改變了思路、改變了方法，在建設(shè)過程當中也降低了很多成本，也加速了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。但成功談不上，還在路上。
李洋：這個話題確實比較沉重，有兩方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一方面首先要確定行的問題，在企業(yè)中也發(fā)現(xiàn)，行就是指我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)，要往哪里轉(zhuǎn)的問題，這個問題不是CIO單方面可以決定的，我建議下一屆范總可以多邀請一些CEO，包括董事會決策層、高管，跟CIO一同探討這個問題。因為在有的企業(yè)里，自上而下，老板比較重視，老板能夠了解IT的語言，這是比較幸運的，不幸運的是，絕大多數(shù)都是從自下而上的方式，你的行沒有解決，后面數(shù)字化和轉(zhuǎn)兩塊痛點無從說起，怎么做的前提不太存在，可能會出現(xiàn)很多問題。所以我們第一個痛點是要花很多心思跟CEO、董事會達成共識，要往哪里轉(zhuǎn)，我們行是什么樣子，要圈下來。這是戰(zhàn)略上的痛點。
有了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)術(shù)上有一些痛點，就是轉(zhuǎn)的問題，怎么轉(zhuǎn)?也不是CIO真的能夠完全搞定的，CIO是管IT團隊，現(xiàn)在大型集團，包括平安、順豐，CIO更多是站在董事會、高管戰(zhàn)略層面把方向、組織、流程敲定，真正對應(yīng)到相應(yīng)的技術(shù)，比如大數(shù)據(jù)、AI、云原生、移動互聯(lián)、IoT，需要有CTO的落地，包括運營、安全、移動化，早期信息化向數(shù)字化、智能化過渡的技術(shù)應(yīng)用，因為需要不斷迭代，戰(zhàn)術(shù)層面上有兩大痛點：
1.怎么用現(xiàn)有技術(shù)、現(xiàn)有組織，要有相應(yīng)流程的破和立，去保障我們?nèi)マD(zhuǎn);
2.數(shù)字化，談到技術(shù)，大家都是非常興奮，覺得很有把握，但如果沒有把握前面兩環(huán)，可能第三環(huán)做起來會非常痛苦。
今天大會也不是光談技術(shù)，更多是談一些戰(zhàn)略、談一些格局。基本是這三個痛點。我們也在這個過程中摸索。
要解決戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的痛點，光有思想、光有技術(shù)和平臺是不夠的，有一個組織問題，現(xiàn)在我們大會叫后疫情時代，很大一方面會有降本增效，主要是組織方面進行保障，遠程辦公會有科技、技術(shù)方面進行保障。主要是這三個方面。
陳明：我分享一下個人的想法。在信息化時代，我個人感覺我們這樣的角色基本上都能做一些事情，但是真的做到數(shù)字化時，有可能我們一是要發(fā)生變化，我們作為CIO層級，就不一定能做一些事情了，有可能高度要更高，董事長、總裁在高度層面有可能要對公司全員去宣傳、去推廣。
第二，企業(yè)里一定要建立試錯機制，相對來說信息化時代解決的是流程、規(guī)范的問題，都是確定性的問題，但是數(shù)字化時代解決更多是不確定的問題，從確定性的問題到不確定性的問題，我們意識肯定要轉(zhuǎn)變，意識轉(zhuǎn)變還是不夠的，企業(yè)里還要建立相關(guān)機制，以前做信息化時，大家不允許試錯，未來數(shù)字化時代，更多要對于IT、業(yè)務(wù)要小步快跑的方式，對于公司來說更多是要建立試錯機制。在數(shù)字化時代，相信不單單不同行業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)其實都不一樣，有些東西不能對標，不能把競爭企業(yè)的一些模式拿過來直接能用，它是不能用的，更多是根據(jù)我們自己公司的一些基因要不斷摸著石頭過河，這樣就要不斷試錯，來解決不確定的問題。這時候企業(yè)應(yīng)該就要建立相應(yīng)的試錯機制。
因為我們目前正在跟公司高層，董事長、總經(jīng)理匯報溝通這個事情。
張潮陽：我們是一家民營企業(yè)，從民營企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型方面說一下。民營企業(yè)最主要做到成本和效益的平衡，首先要有意識的融合，因為做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，底層業(yè)務(wù)部門可能不會對你非常配合，這時候?qū)ι虾蛯ο露家粩喔麄冏鼋涣鳎鲫P(guān)于改造方向或意識的融合。
新鳳鳴集團以前系統(tǒng)比較單一，為了做信息化轉(zhuǎn)型，我們選擇的方向就是推翻原有信息化系統(tǒng)，原來有了之后，后面把想加入的一個一個加進去，煙囪式部署，低產(chǎn)能時夠用，但到達一個高度時，原有這些不能支撐集團繼續(xù)發(fā)展校區(qū)，所以要把系統(tǒng)和業(yè)務(wù)充分融合平臺、業(yè)務(wù)，類似于定制平臺適應(yīng)整個集團業(yè)務(wù)的發(fā)展。
組織結(jié)構(gòu)。不是平臺建完之后就放在那邊，要支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。
高俊艷：第一，我們方正主要做電路板的，所有人都用手機，幾乎國內(nèi)手機我們都做，4G基站基本70%-80%的板子都是我們家生產(chǎn)的，5G也是。我們是為了生存才轉(zhuǎn)型的，不得不轉(zhuǎn)型，我們做這個是跟著華為跑的，華為有諸多要求，我們也有很多國外客戶，如思科等，我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較前。
第二，要從業(yè)務(wù)端看，電路板跟芯片很近，我們還有IC窄板廠，這些廠運營起來需要供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造，這兩個方向如果按照傳統(tǒng)去做的話，雖然有收益，但收益沒那么高，我們從2012年開始逐步做轉(zhuǎn)型。我們做轉(zhuǎn)型主要是兩個方向，不是完全從IT角度去看。
我之前是建過IT產(chǎn)業(yè)園，在珠海建了一個工業(yè)產(chǎn)業(yè)園，在重慶建了一個產(chǎn)業(yè)園，產(chǎn)業(yè)園里的工廠也是我們自己建立的，也建過醫(yī)院。我們公司有一個口號“IT Industry”，我們從規(guī)劃開始就參與，所以公司把我們既當IT，也當管理運營來看。有一句口號叫“參與運營，引導(dǎo)運營”，所以我們還會去看行業(yè)特性，PCB行業(yè)特性，我們是大客戶銷售，最重點的是研發(fā)型供應(yīng)鏈，交付也要及時。
面對這三個挑戰(zhàn)，回頭看我們的工廠，要做到研發(fā)型供應(yīng)鏈不斷貨，能跟上大客戶角度。華為是公開的三化一穩(wěn)定的要求，我們怎么樣能達到。研發(fā)型供應(yīng)鏈，華為被卡脖子，我們也一樣，會斷貨，生產(chǎn)交貨要及時。我們工廠要與時俱進，要怎么做?那時候還沒有人提數(shù)字化，2012年就開始進行各項改革，我們自己提出的目標，如工廠里的物流、人流、材料、設(shè)備，因為我們還有一些垃圾，要求物流都是零時差，先從精益上去看，我們老板也提出來希望我們所有決策都是零時差的決策。在這種情況下，要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，先看基礎(chǔ)系統(tǒng)夠不夠。
從2012年到2015年把整個工廠精益化，加上基礎(chǔ)的系統(tǒng)全部做好、打通，到了2015年我們部門名稱已經(jīng)叫流程與智能化中心了，那時候我們老板做了一個最大的轉(zhuǎn)型，就是把我調(diào)去做供應(yīng)鏈總經(jīng)理。當我們用IT角度去看供應(yīng)鏈時，原來一直覺得我們做得很好了，我們系統(tǒng)做到那種程度很牛了，等我去做供應(yīng)鏈總經(jīng)理會看到，其實整個系統(tǒng)能支持到供應(yīng)鏈總經(jīng)理的部分只有40%，總經(jīng)理要決策、要做的有60%都是沒有系統(tǒng)支持的，有數(shù)據(jù)，但是沒有系統(tǒng)支持。因為我們主要面對華為、面對國外客戶，我們也找了一個國外對標，我看了美國供應(yīng)鏈協(xié)會的標準，從那個角度來看我們方正PCB的供應(yīng)鏈水平，只有那個標準的20%，我們還有80%的提升空間。在這個過程中，供應(yīng)鏈先從管理上來看，我們到底在哪個地方能做管理的提升，之后哪些系統(tǒng)去支持。
今天大家都知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型從哪里來到哪里去，我自己的體會，我們原來所有IT系統(tǒng)都是在執(zhí)行層面做的，如訂單、考勤，都是執(zhí)行層面做得多，真正在管理、在策略上做得少。
所有經(jīng)營面對客戶都是一樣的，從客戶來看，不管公司分成多少個部門，但是我們系統(tǒng)都是只支持某幾個部門的，但易路做的就不是，把整個做起來，其實不但是人力資源系統(tǒng)，整個采購、銷售全部都是這樣。公司也派我去德國學(xué)習(xí)，未來工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，尤其是體系內(nèi)部，一個工廠內(nèi)部，會變成一片云，這是什么概念?真正去支持運營不再分系統(tǒng)，系統(tǒng)之間不會再有縫隙，不再會談你這個銷售系統(tǒng)，我這個是什么系統(tǒng)，會做整體化公司的系統(tǒng)。
我們也是按照這個方式去做的。
怎么把業(yè)務(wù)橫向做到邊、縱向做到底，你的系統(tǒng)支持供應(yīng)鏈，真的支持了供應(yīng)鏈的百分之多少的業(yè)務(wù)，我們按照這個標準把所有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)全部做了更改，也做了流程的更改。傳統(tǒng)一般都是這樣的，我有悟空計劃，有采購，有供應(yīng)商，這個流程是三性，我們把公司所有的流程都按照價值鏈畫出來，把所有的三角形一邊都砍掉，兩點變成一條直線，如果在你的公司把所有這些多一個點的全部畫出來，全部都變成直線，公司盡量是直線型流程之后，再看看你的需要做什么轉(zhuǎn)變。
這個過程中，從2013年到2016年，在產(chǎn)值增加情況下，沒有繼續(xù)招人情況下，我們?nèi)藛T從6000人變到了4000人。有人問我們是主動裁員了嗎?不是，我們有流失，有轉(zhuǎn)崗，還有新工廠擴大。
痛點不是沒有原因的，我覺得還是要去找公司真正的痛點，真正從更高經(jīng)營的角度看到痛點。
還要看你走到哪里去。前一段我?guī)椭患移髽I(yè)，他們是行業(yè)里的龍頭老大，但是他們老板非常難受，有一次他們老板說某一款產(chǎn)品每個月只能生產(chǎn)220萬個，再多想生產(chǎn)10萬個，整個供應(yīng)鏈全部都崩盤，支持不了。從去年7月到今年5月份，我們幫助他梳理整個供應(yīng)鏈過程之后，就生產(chǎn)了360萬個。數(shù)字化時代不再是獨善其身，一定是你自己成長，供應(yīng)鏈跟你一起成長，我們所有人都能挖掘的機會很大，不能只盯著系統(tǒng)，這個系統(tǒng)里怎么設(shè)，如果在座來參加這個會，都是CIO層面的，一定要從更高角度去看一下業(yè)務(wù)。
有人說老板不聽我的。我們還是要站在老板的角度，站在更高的角度上跟老板對話。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一個是公司轉(zhuǎn)型的方向，也是個人轉(zhuǎn)型的方向，至少我自己是這種體會，因為我完全是從IT轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈，現(xiàn)在做了總裁助理，從IT人完全轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)方向。
劉承道：不管遇到什么痛點，都是我們自己的痛點，我們太難了，人才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的一個瓶頸。因為懂IT的有，懂產(chǎn)業(yè)、懂業(yè)務(wù)的也有，但是懂產(chǎn)業(yè)又懂IT的很難找，雖然我自己在臺上做分享，但心里沒譜，也是花盡所有心思上在這個位置上跟老板溝通，我也是在鍛煉一下自己，先轉(zhuǎn)型自己。
姜桂林：按照道法術(shù)層面各舉一個例子。
道不多，最重要的是文化，文化上一定要讓高層重視。我有一個痛點，是怎么讓工作層面去認同。
平安團金會，一個副秘書長找我投訴，很具體的點數(shù)據(jù)統(tǒng)計錯了，開發(fā)人員就怒了，告訴業(yè)務(wù)人員，你說我代碼哪兒寫錯了?這是純搞笑。這就是對于基層工作人員的思想工作沒做到位，這就是站在道的層面，是文化上我們特別難的一個點。
法，方法論很多，有一個是金融機構(gòu)里面遇到的一個特別痛點，因為個人信息保護，把數(shù)據(jù)打通會遇到很多難點，蒙牛也是，打通的時候，他不想給，我們行政命令是可以的，但如果說監(jiān)管不同意我給，怎么辦?因為平安下面有銀行、保險、信托、證券，都有各自的婆婆，他們拿著自己的婆婆說不可以給，我們就有很多方法，這個問題各位也會遇到，因為現(xiàn)在公安部正在我們平安做個人信息保護試點，有一個公安部執(zhí)法標準試點，是不是要抓你，是不是要拘多久，都有很細的標準，這個后面在各行各業(yè)都會落地，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要數(shù)據(jù)打通，數(shù)據(jù)打通一定會遇到個人信息保護和監(jiān)管的痛點。
術(shù)，我們做數(shù)據(jù)，有點像一塊鐵，數(shù)據(jù)工程師是打鐵的，最終打鐵出來以后，真正業(yè)務(wù)部門去用，這個鐵打成刀還是打成斧子，是我們?nèi)プ觥＝?jīng)常出現(xiàn)的痛點就是我們只會打一把刀，業(yè)務(wù)部門要去打仗可以，要砍樹就不行，種地給他同樣一把刀也不行。
在術(shù)的層面，我們有對應(yīng)的自助建模平臺，平安集團有很多個，讓業(yè)務(wù)部門能夠自助去基于業(yè)務(wù)需要自己去煉武器可能是術(shù)的層面幫忙解決的點，這是CIO要建平臺的層面。
柳駿：但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對醫(yī)藥行業(yè)來說有一個其他行業(yè)都不會涉及到或沒有以法規(guī)形式約束的，第一，CCV，這是在GMP檢查當中必須要經(jīng)過的。第二，去年到前年已經(jīng)有三次征求意見稿，《藥品數(shù)據(jù)管理規(guī)范》，最后一稿是2019年年底，以國務(wù)院法制辦的名義發(fā)的，我以為就應(yīng)該確定了，哪知道推到今年3、4月份，疫情緩解的時候，終于出來了，叫做《藥品記錄數(shù)據(jù)規(guī)范及要求》，我看了這么多行業(yè)，沒有說對全生命周期的數(shù)據(jù)，從研發(fā)、臨床、生產(chǎn)、銷售做一個《數(shù)據(jù)記錄規(guī)范及要求》，也算法規(guī)，也是在GMP檢查當中必須按照這個法規(guī)來做的，就意味著醫(yī)藥行業(yè)必須要按這個來。合規(guī)性要求對于醫(yī)藥行業(yè)來說是剛性需求，不合規(guī)，談都別談。
第二，最近國家在推4+7帶量采購，就是4個直轄市+7個二級城市，原來是試點的，現(xiàn)在已經(jīng)全面鋪開了，幾乎所有城市都搞帶量采購，帶量采購對醫(yī)藥行業(yè)來說帶來的直接影響是什么?平均降價52%，最高降價96%，也就意味著未來的醫(yī)藥行業(yè)只能走低成本運行這條線路才能活下去，但是醫(yī)藥行業(yè)的合規(guī)性要求又是非常強烈的，低價但不能低質(zhì)，因為藥是治病救人的。這就為我們醫(yī)藥行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級帶來了一個巨大的壓力，低成本運行，低價但不能低質(zhì)。
仿制藥一致性評價，現(xiàn)在國內(nèi)90%以上的藥品都是仿制藥，要做的和原研藥要一致，藥物研發(fā)過程中如何也要做到高效、低耗，同樣為藥物研發(fā)提出了轉(zhuǎn)型升級的需求。
從法規(guī)、運營當中如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，確實給我們帶來了很大的挑戰(zhàn)。
主持人 范脡：大家談痛點，因此引申出了非常多的問題來了。根據(jù)最近調(diào)研結(jié)果，所有的痛點實際上核心都是因為我們IT部門的痛點和老板、業(yè)務(wù)部門的痛點不一樣，所有沖突都來自這里。
理想狀態(tài)，站在業(yè)務(wù)部門、老板角度，這是最理想的狀態(tài)，實際上是不可能的，因為你的坑在IT，要考慮預(yù)算、人員、組織、原有架構(gòu)，所有這些東西都會讓你在分析老板提出來的藍圖可行性。這里的沖突是必然的，不可避免的。沖突最極端的，在北京有兩個央企的朋友已經(jīng)因為這個事情被架空了，就是因為堅持自己的觀點但是老板出去聽了一些熱詞回來，熱血沸騰，要做這個、要做那個，IT真正干活，要衡量這個東西能不能干，能干到什么程度，以公司現(xiàn)狀，還有很多灰色的東西，各分子公司都有一些紅色的東西，他實際上是抵制數(shù)據(jù)集中、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)透明，所以很容易IT部門成為背鍋俠。所以痛點非常多。
從CIO職業(yè)安全上，怎么樣盡量保證自己職業(yè)安全情況下，能夠跟老板溝通?IT在內(nèi)部肯定是弱勢的，是花錢的部門，所以是一定的。
柳駿：能夠從IT做到高管，進入公司董事會，是非常不容易的事情。
2012年，我們實施2011版GMP改造時，當時我們業(yè)務(wù)部門——設(shè)備工程部提出這一段工藝選這個設(shè)備，分段了。我提出要求說不行，集成化是選設(shè)備的第一原則，要保證整個工序流程當中的設(shè)備最好是一個媽生的，具有相同的血液系統(tǒng)和神經(jīng)系統(tǒng)，盡量不要分段選，我要解決的問題是集成化問題，我需要每一段工序之間數(shù)據(jù)和信號的采集、執(zhí)行、反饋不允許有界面，這是其一。
其二，根據(jù)我們工藝流程當中所設(shè)定了關(guān)鍵工藝參數(shù)，能夠采集的全部采集，這又遇到了生產(chǎn)部門和質(zhì)保部門的建議，他們說老柳把我們脫光了，裸奔了。特別是藥品，藥品有一個特殊性，量比較大，生產(chǎn)時間比較長，一個產(chǎn)品將近15萬只/批次，生產(chǎn)線連續(xù)不斷運行，難道能夠保證所有批次的產(chǎn)品在生產(chǎn)過程當中不出現(xiàn)異常和偏差嗎?不可能。出現(xiàn)了異常和偏差，按照以前的做法，是員工在生產(chǎn)線上巡視，拿個夾克和本子，根據(jù)SOP的要求，去看表、抄表，那個時候?qū)嶋H上偏差和異常已經(jīng)發(fā)生了，而且隨著這些異常和偏差的延續(xù)與放大，就可能對這一批藥的質(zhì)量產(chǎn)生影響。但是人有一個基本的本性叫趨利避害，只要生產(chǎn)線上發(fā)生了問題，任何人，包括車間負責(zé)人，絕對不會首當其沖說這是我管理上出的問題，人的本性就是趨利避害的。包括出現(xiàn)了批次報廢的狀況，絕對找一大堆客觀原因，很少說主觀原因。所以他們就說老柳把我脫光了，讓我們裸奔了。
這時候老板就要出來說話了，他要去協(xié)調(diào)這個東西到底怎么玩。實際上整個價值鏈的產(chǎn)生通過生產(chǎn)體系產(chǎn)生的，如果生產(chǎn)體系有這么強烈反對的聲音，怎么辦?怎么往下走?這也有一個優(yōu)先的條件，董事長是我的校友，高我一屆，他把我挖過來，感覺到也有優(yōu)勢，我當時也是公司常務(wù)副總、公司董事，這個級別可能比較高，他們有些反對的聲音就被我壓住了，但是我跟董事長談過一次話，我說我們是民營企業(yè)，我說這個企業(yè)準備做多長時間?你做完了留給你的兒子、孫子，三代總要的吧。
這個企業(yè)是藥品，而且是注射劑，高風(fēng)險行業(yè)，出不了一點問題的。我們一年將近4000萬支藥，如果有一支出了問題，人出現(xiàn)了嚴重的不良反應(yīng)，意味著這個企業(yè)可能會關(guān)門，你希望4000萬支，支支都不出問題，必須要做到一點，就是對每支藥負責(zé)，對每個生命負責(zé)，如果把每支注射劑當做一條生命的話，他的質(zhì)量意識、責(zé)任意識就是由心而生的，不是KPI要求他這樣做的。作為董事長，如果出的問題，首先抓你。另外你希望這個企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定走下去。如果這兩個認可的話，你聽我的，就這樣走下去了。
姜桂林：我先從務(wù)虛的角度來回答范總的問題，因為每個行業(yè)都不同，隔行如隔山，剛才柳總談的我基本聽不懂。
我是這么理解的，程維在一篇報道里提到，只要有趣的人或有思想的人就一定帶給他去聊。我在想董事長一定是希望我們在思想上能跟他共通。怎么共通?我們有先天優(yōu)勢，我們懂數(shù)字化，懂人工智能，我們結(jié)合這些去引領(lǐng)他，可能這是能夠去站住的點。當然很多的董事長之所以能成為董事長，肯定有更高的思想境界，所以確實我們作為CIO，我是純理工科出身，學(xué)的是計算機，做得都是軟件，我的短板在于文科這邊，就得再去加強一些對哲學(xué)的理解，才能跟董事長層面去談創(chuàng)新。
對董事長從思想層面來引導(dǎo)他，我們要搞搞創(chuàng)新中心，要搞搞研究院，花不了多少錢，但基本上董事長追新鮮事物的心理可以滿足，再響應(yīng)他一些具體要求，基本就可以。
主持人 范脡：有一個特點，非常強勢，如果他給你提出不可能的任務(wù)呢?相信董事長看得比我們高，我們是邊做邊看呢，還是把你知道所有可能的負面都告訴他，給他澆一盆冷水，讓他不爽。
姜桂林：平安就是先做，就是在不可能任務(wù)下，充分利用我們知道的創(chuàng)新ABC，達到至少80分，他也覺得還能基本完成任務(wù)吧，總比一開始說不可以、不可能。
主持人 范脡：我印象里馬云提出很多東西都是不可能的，他根本就不需要你提意見，你只需要去照著他的去執(zhí)行就行了，這樣性格的非常多。
高俊艷：其實我之前也遇到這些問題，我要做的事情一個是系統(tǒng)交付，做的規(guī)劃比較多，去規(guī)劃工廠、規(guī)劃產(chǎn)業(yè)園、規(guī)劃醫(yī)院，北大國際醫(yī)院是我跟埃森哲咨詢一起規(guī)劃的IT相關(guān)弱電的，這個過程中遇到太多說No和說Yes的，有太多需要選擇的東西。經(jīng)常有人說我就是要一條直線，我們認為根本就是要一條平行線，就是橫線，我們沒有交集，我們的交集就是在0那里，這個事情不做了嗎?
做IT的總是考慮要么是1，要么是2，其實不是的，有可能會走出一條斜線，也有可能走出一條曲線，這是管理的思維。建議大家應(yīng)該更把自己看得更高、格局更大，怎么找到一個點先走起來。沒辦法知道能走出一個什么樣的路，很難說就走出一條直線、一條斜線。所以這是哲學(xué)問題，因為我之前就是一個小丫頭片子，有機會碰到了那么多大項目，那個時候都是跟我們集團最大大佬交流時，我都是傻傻的，其實也有人指導(dǎo)，看了一些管理的書，甚至《論語》《老子》等書，如果CIO要轉(zhuǎn)型，要看一些管理的東西。
范總問的根本不是技術(shù)問題，IT那點投資再多有多少，IT業(yè)務(wù)跟銷售業(yè)務(wù)相比，跟供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)相比，我做了供應(yīng)鏈之后，我們年采購額16個億，跟老板要PK的東西更多了，處處都跟他不能合一，怎么做呢?
他說就那么對嗎?也不是，但他說得不對，你又要把這個事情做好。我是為方正服務(wù)的，肯定第一是為組織服務(wù)的，所以大家管理上去轉(zhuǎn)彎，在底線之內(nèi)，不要總覺得自己最對，自己沒那么對。這是我自己的體會。
劉瑞寶：我是最不應(yīng)該回答這個問題的，因為我是代替我們CIO張總參加這次會議，我局外來看，怎么保障安全。
第一，要找到能夠欣賞你的老板，我們CEO曾經(jīng)評價我們張覺(音)總，說你是最懂蒙牛全流程業(yè)務(wù)的人員，張總是IT人員，但是他懂全流程業(yè)務(wù)。所以要找到欣賞你的人，這樣的話我們職業(yè)才能安全。
第二，找到能夠和你一起共同創(chuàng)業(yè)的人。我們下面幾個總監(jiān)都特別認可張總，同時我們這幾個總監(jiān)也都比較拼，所以一定要有些小伙伴能夠支持你，你才能職業(yè)安全。
第三，要懂得哪些是堅持的，要懂得哪些是能夠妥協(xié)的，要堅持那些應(yīng)該堅持的，妥協(xié)那些不得不妥協(xié)的，要區(qū)分這兩個之間的區(qū)別。
第四，我們在做的過程中，老板最想聽的其實是帶來價值，如何從不同的角度給老板說我們這么做是有什么價值，并且讓老板能夠跟我們一塊在全員去推廣、宣傳，這是我們作為CIO來講最應(yīng)該做的。
劉承道：在資源豐富情況下，可能都不是問題，現(xiàn)在確實還比較弱勢，包括董事長信任和業(yè)務(wù)部門橫向的資源都不夠充足情況下，難免老板或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)隨時可以把你干掉。
第一，事情沒有絕對的對錯。
第二，在自身安全情況下，一定是你自己堅持的路線，又走出了大家都不認同正確的結(jié)果。
這種情況下，我一般是怎么處理的?
有時候我會跟老板反著方向來，他說選SAP好，我說據(jù)我現(xiàn)在了解，Oracle比SAP更適合我們。
第一種情況老板順著你來。老板說選SAP，我心里也想選SAP，其實我跟他選的是一樣的，但是我要跟他反著來，這是跟以前一個副總裁聊天聊出來的。你說我去進一步調(diào)研一下，調(diào)研回來，話鋒一轉(zhuǎn)說，老板，還是你牛，確實SAP還是比Oracle強，當初我調(diào)研不夠深，就選它。
第二種情況，老板不隨著你變。如果結(jié)果跟我一樣皆大歡喜，如果他選的但最后又走出了他不想要的結(jié)果，這種情況下，你給老板頂包。
張潮陽：第一，領(lǐng)導(dǎo)的支持，我們CEO年輕，全力支持我們CIO的工作。
第二，這個業(yè)務(wù)非常熟，CEO剛剛進入我們企業(yè)時，用一到兩個月的時間親自下車間對每個環(huán)節(jié)都要做到明確的熟悉程度，去了解。
第三，執(zhí)行力要強，因為我們選擇的是推翻原有系統(tǒng)，把十幾個系統(tǒng)融合在一起重新搭起來，干了八個月，從0到有，執(zhí)行力非常強。
陳明：我同個人角度聊三點。在座都是管理者，管理者就是管理領(lǐng)導(dǎo)，我是這樣人為的。
第一，我現(xiàn)在跟我相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)都是一年去爬幾座山，私底下我們關(guān)系很融洽的，他有什么愛好，我們盡量要適應(yīng)他的愛好，他現(xiàn)在喜歡徒步，我們就周末一起去徒步，順便中午吹兩瓶啤酒，讓他們平時對我們建立信任關(guān)系。
第二，我自己也是計算機畢業(yè)的，一直從事計算機行業(yè)，到我們這個程度了，還去研究計算機干什么呢，有團隊幫助我們?nèi)プ隽耍拘枰线m的人，我們在合適的時間把合適的人放在合適的崗位上，這是我們要做的工作。所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，我現(xiàn)在很喜歡國學(xué)，當你國學(xué)看多了以后，發(fā)現(xiàn)所有的問題基本上就這么回事，都能解決掉，老祖宗都已經(jīng)幫我們走過了，感覺到自己確實很渺小，以前覺得自己這個是對的、那個是對的，發(fā)現(xiàn)就這么回事。在工作上我們要提升自己，要跟領(lǐng)導(dǎo)思維方式一致。
在工作層面，領(lǐng)導(dǎo)提出的問題馬上去解決，不要有任何借口，馬上去處理，但是在處理過程中，我們最后會有兩個方案給領(lǐng)導(dǎo)，第一個方案的優(yōu)勢是什么、弊端是什么，第二個方案的優(yōu)勢是什么，弊端是什么，這兩個方案出來之前還要做第三個事情，因為做這個事情還有相關(guān)利益方，有業(yè)務(wù)部門、IT以及相關(guān)人員一起來做，這個事情是董事長交代的事情，我們要去做，在做的過程中做到什么階段時會跟領(lǐng)導(dǎo)反映一下，做到個程度目前是什么情況，從而讓他更多關(guān)注，是我們走了才說行不行，不是我們憑自己之前的無知或以前的認知說這個事情行還是不行，我覺得是有問題的，走過了，行不行最終的結(jié)果交給領(lǐng)導(dǎo)去判斷，他既然坐在董事長位置上，肯定比我們精明，我們走過了之后，他就知道了。
很多會議有可能是其他業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，事后總裁說，陳明你幫我關(guān)注一下。
李洋：CIO是一個高光職業(yè)，但卻是不是一個高風(fēng)險職業(yè)，后疫情時代，快遞小哥、美團外賣是不是比我們風(fēng)險更高。無論從事任何職業(yè)，權(quán)力和責(zé)任是對等的，我們不要太強調(diào)我們手上的權(quán)力，比如預(yù)算也好，有很多對外的機會，可能對于企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任要更多強調(diào)一點。
回答第一個問題，怎么說服CEO或我們老板，只能站在他的思維去考慮問題和解決問題、闡述問題，這才是唯一的出發(fā)點。當中有很多種方式，比如吃飯、喝酒，最終他看到的可能是你在這個過程當中，站在業(yè)務(wù)考慮IT的問題，應(yīng)用你的技術(shù)，去實現(xiàn)比較可觀的ROA，包括小步快跑，這就是我們作為職業(yè)經(jīng)理人在這個公司的投資。
關(guān)于風(fēng)險，什么工作都會存在相應(yīng)的風(fēng)險，我們向上有風(fēng)險，CIO還有一部分風(fēng)險是要兜底，一定要有這種意識，如果前面沒有這種意識，真的到了風(fēng)險來臨時，是兜不住的。包括在用人方面，組織建設(shè)方面，我今年初剛到集團，招了很多人，也有一些了解業(yè)務(wù)的老員工，我們用人原則是部門長做不了或某一個領(lǐng)域長做不了的，CIO要能做。管理是管理，對下面技術(shù)還是要有所把握的，如果都不知道以后可能會出現(xiàn)什么樣的方向，你怎么去兜底。CIO無論對上還是對下，風(fēng)險管理是最重要的課題，當然我們自己還在學(xué)習(xí)。
張志強：我的經(jīng)歷不太一樣，大家都比較成功或很平滑度過職場危險期，我深有體會。我個人感受，不是老板架空了我們，而是老板和這個組織把我們架空了，而這個組織架空我們有幾個問題：
第一，出在我們自身。我們從做信息化開始，早在很多年前，我們討論信息化，信息化講究效率，是一個工具，但需要我們懂流程、懂業(yè)務(wù)，到了數(shù)據(jù)時代需要我們懂數(shù)據(jù)分析，提高商業(yè)模式等等，隨著科技進步，每個階段對CIO都提出了重要的要求，企業(yè)相應(yīng)也對我們提出了重要的要求，當我們實施落地過程中就會有兩種情況，第一種是會跟業(yè)務(wù)打成一片，去了解業(yè)務(wù)，幫助他們解決痛點、難點，但是當解決完這些痛點、難點，必將會觸碰到某些利益，比如為了降低人員成本，肯定會裁員，比如為了降低灰色收入，必須實行數(shù)據(jù)的透明，這時候是被動地變成了業(yè)務(wù)部門的眾矢之的，所以這個組織可能會聯(lián)盟起來把你架空。因為IT的系統(tǒng)本質(zhì)上是工具，工具的本質(zhì)又有一個不完美性的存在，挑毛病，KOL，誰不會。從這個角度上，在底層業(yè)務(wù)時，可能你在沒成功時就被拍死了。
第二，從老板的角度上來講，第一決策者的角度來講，我們還原一個大前提，他掌管這樣一個上百億、上千億企業(yè)，可能很多事情上忘記了組織的存在，特別是在下命令時。我經(jīng)常遇到這種情況，老板給我打電話，這個事情我在哪兒看到了，這個事情對我們生產(chǎn)有效果，去了解一下，我們馬上要上。可能這個問題又回到我說的第一個問題上，業(yè)務(wù)部門不配合，我告訴他這是老板要上的，你不上也得上。這時候就形成了對立面，所以組織上就會被架空。
第二種情況是跟老板意識之間發(fā)生了本質(zhì)上的沖突，什么樣本質(zhì)上的沖突?有兩個表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式1，市場教化了老板要做數(shù)字化改變、信息化建設(shè)，但是他看到的是效果，看到別人成功過的結(jié)果，沒有看到艱辛的歷程以及成本的投入，所以這時候他說這個東西你要做，要給我拿方案。曾經(jīng)在2015年的時候，當時我們老板去阿里參觀，說要做私有云，當時私有云投入非常大，我跟他講，這不是我們目前按照信息化標準來說最好的。當時提出這個意見，他覺得不行，非要做，而且是在會上說的。作為老板，我也不敢否定他，我的做法是做了一個長期主義，翻了2倍預(yù)算報給了，我說這個東西要這么多錢，可能要分不同的階段，確實是需要這么多錢，為什么要翻2倍?因為我要把試錯空間留出來，然后再分階段去完成。當?shù)矫總€階段修訂戰(zhàn)略目標時，我是用行動在教化老板，這是我的體會。但是經(jīng)常也會跟老板，特別是信息化發(fā)展到中期時，千萬不要有功高蓋主的感覺，我前面都已經(jīng)成功了，你都要聽我的了。這時候我們真的沒有了解老板以及市場的思維是什么樣子，所以一樣又回歸到那個主題，他不是想架空你，你是逼他把你架空。
主持人 范脡：這個問題跟大家關(guān)聯(lián)度非常高，所以想再往下挖一下，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常談到一把手工程，一把手工程有強有弱。
前面兩個央企屬于一把手非常強勢，覺得IT部門不配合，直接架空，這是一個案例。還有一個案例，不方便說名字，也是央企，前兩年我參加一個央企IT共享中心可研評比，當時談到另外一家對標央企的案例，IT共享中心目的非常明確，集團公司要對分子公司加強管理，面上原因是IT要統(tǒng)一，標準要統(tǒng)一，選型要統(tǒng)一，便于管理，降低成本，共享資源，私底下的理由大家都清楚，集團要加強管控，要砍掉一些灰色的東西。也是一把手工程，這個工程兩年下來，面上原因目的都沒有達到，還是一把手在推動。IT共享中心，我們最直觀的理解至少人員要降低，整體IT花銷要降低，兩年下來沒有動一個人。在實操過程中，我們都知道向上管理非常重要，溝通非常關(guān)鍵，時不時吃個飯、徒步，套套近乎，經(jīng)常請業(yè)務(wù)部門、老板吃個飯，非常重要，但實操過程中還是有很多問題。
你們在碰到這個話題的時候，一般一把手工程是一把手自己提出來的，還是IT部門覺得一把手不提出來，你們搞不定這個業(yè)務(wù)，還是覺得這個事情應(yīng)該IT來牽頭?一般你們怎么判斷和干預(yù)這個事情的?
柳駿：確實有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或老板、總裁把IT當做一把刀的。所謂信息化，我個人理解無非就是幾個客觀要實現(xiàn)的目標，必須要做到的，對稱、透明、公開，確確實實企業(yè)經(jīng)營當中有些東西不方便對稱、透明、公開。這個時候怎么辦?剛才范例總統(tǒng)提出的問題，我個人理解，特別是涉及到公司頂層設(shè)計過程中，老板有私下不方便說的一些事情，比如組織機構(gòu)太龐大了，要扁平化，但是有些話不方便說，拿IT當一把刀，把流程給我簡化掉。其實目的是想砍人，想把組織機構(gòu)扁平化，IT部門挑頭把整個流程優(yōu)化一下，簡化一下，背后目的是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
怎么去做這件事情?我個人建議，作為IT部門，很大程度上要切身參與到公司戰(zhàn)略決策的制定過程當中，或者戰(zhàn)略目標的制定過程當中。我在以前工作的企業(yè)感受很強烈，我們IT部門往往自覺不自覺地在公司制定戰(zhàn)略的過程當中，把自己邊緣化了，不主動去介入到公司戰(zhàn)略目標制定過程當中。
如何介入到公司戰(zhàn)略目標過程當中，如果你不是管理層，就要跟管理層多接觸，特別是多跟業(yè)務(wù)部門的老大溝通，覺得這個家伙對我們業(yè)務(wù)蠻了解的，他的思路也很靈活，一般到每年10月份、11月份開始制定第二年公司戰(zhàn)略目標時，你可以把思路和想法跟老板的思路和想法融合在一起，列入到公司下一年度的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃當中。
我們每年調(diào)整一次戰(zhàn)略規(guī)劃目標，是要過董事會的，而且以董事會決議的形式把公司年度戰(zhàn)略目標月下來，給固化，想改不一定好改，但執(zhí)行起來肯定是剛性的。這時候把這個東西放進去以后，在執(zhí)行這個事情過程當中，阻力或背鍋俠身份就會降低很多，因為這是公司年度戰(zhàn)略目標制定的，按照公司戰(zhàn)略目標 給我的職責(zé)來做這件事情，公司管理流程和業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化調(diào)整，這是公司年度戰(zhàn)略目標要求做的，就按這個目標順著往下走。這是第一。
第二，千萬不要拿著類似的尚方寶劍亂砍，老板說，這個事情不做不行，公司董事會決議做的，不做不行。在遇到問題時，千萬不要拿這個尚方寶劍到處亂砍，有時候直著走不了還得繞著走，確實管理是彈鋼琴，有地方要強，有地方弱，一味強勢，往往受害的是自己。
主持人 范脡：因為劉總的同學(xué)是董事長，他還不能完全代表在座的意見。你們喜歡一把手工程，還是最好不要一把手，或者你們有意識來推動一把手，還是不要?或者IT部門可能就沒有什么發(fā)言權(quán)?
劉瑞寶：第一，不管是不是一把手工程，業(yè)務(wù)在執(zhí)行過程中口號喊得很響，如果不考核KPI，后面就會應(yīng)付。所以一把手工程也好，不是一把手工程也好，我們要跟老板溝通這個東西要不要做，如果要做，這個業(yè)務(wù)背不背KPI，如果業(yè)務(wù)不背KPI，從業(yè)務(wù)角度去推動是很難的。所以我們倒不是爭取一把手工程，是爭取我們的事情讓業(yè)務(wù)跟我們一塊去被KPI，這是我們要做的。
第二，我跟小伙伴們說，所有都向前一步走，即使這個項目是一把手工程，是總裁下的要求，你們也要去虛心以服務(wù)的心態(tài)到業(yè)務(wù)團隊去了解業(yè)務(wù)的需求，去給業(yè)務(wù)解決他最大的痛點，解決實際問題。業(yè)務(wù)本身都是很聰明的，業(yè)務(wù)要想帶來價值，跟他的KPI結(jié)合起來，這樣能夠雙贏。
當然我們在合作過程中也有一些業(yè)務(wù)很抵觸，怎么辦?我的做法是這個業(yè)務(wù)單元先繞過去不做，在別的單元里先開花結(jié)果，最后逼他自覺不自覺地也到我們這個中臺或平臺上來，這是我們的一些做法。
張志強：我覺得一把手的事情，站在CIO的角度，喜歡不喜歡應(yīng)該是分階段的。我們早期在做信息化轉(zhuǎn)型時，它是一個工具，所以我們會從個人職場價值安全上來講，當然希望一把手工程一竿子扎到底，項目落地。我也實施過SAP，包括很多企業(yè)都說SAP沒有一把手工程是實施不了的。當我們從工具向數(shù)字化轉(zhuǎn)變時，應(yīng)該講究的是廣義的一把手，比如在整個集團當中，每個單元的業(yè)務(wù)板塊都會有一把手，我們可能要得到他的支持，或者主動告訴他通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了哪些痛點，解決方案是什么，但是這個項目從立項、報備各個審批流程不能由我發(fā)起，我可以提供幫助，幫助你提請這樣的預(yù)算。
從整個公司戰(zhàn)略來講，也會從數(shù)據(jù)化的轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)很多問題，你只是一個提意見者，你去爭取一把手的支持，但是這個過程當中是我們從被動變主動的一個過程，也是信息化晉級過程當中的一個體現(xiàn)。
如果真的從組織內(nèi)跳出組織外，一把手就變成了你的投資人，你每天告訴他的就是我能幫你從一個成本中心變成利潤中心的時候，事實上已經(jīng)模糊了一把手的概念，變成了一個利益的共同體，包括在他眼中你不是一個職能部門或成本中心，已經(jīng)變成了一個利潤中心，這時候大大降低了一把手溝通難度以及指揮難度，包括二三級的組織層級也會大大支持，因為你在給他們解決問題，你在從利益出發(fā)在跟他做組織見得協(xié)同。
李洋：我以前在海爾、阿里、平安都經(jīng)歷過這樣一些事情，但CIO們會發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的情況，就是同樣作為職能部門，相對于財務(wù)、人力、法務(wù)、公關(guān)、PR這些職能部門來講，我們拿到的令箭大家看起來就像雞毛，因為絕對不會發(fā)一個文說誰必須上什么樣的系統(tǒng)、誰必須上什么樣的應(yīng)用，我?guī)缀鯖]有發(fā)現(xiàn)過，但可能會說現(xiàn)在財務(wù)集團都要審批，人力集團都要看各專業(yè)公司高管，甚至是一般的崗位，這就使大家面臨一種窘境，到底怎么把雞毛變成令箭。
我們的經(jīng)驗，第一點要接受這個事實，這個過程中可能要做很多努力，從大型集團來講，因為有多元化的產(chǎn)業(yè)，如金融、地產(chǎn)、醫(yī)藥，回歸到IT本質(zhì)，一把手工程其實分兩塊，一塊是戰(zhàn)略型管控，一塊是運營型管控。如果我們想做到完全一把手，從IT部門老大來看肯定運營型管控好。如果要達到運營型管控，從歷史階段來講，又是在不斷變化的，包括我們當時在海爾真的出現(xiàn)過合久必分，分久必合，有的時候想把集團IT給分散到各個BO去做這個事情，有的時候又想統(tǒng)起來，所以在每個不同階段我們做這個事情時，建議把握一兩條原則，第一，我們確實要做一把手工程，要做監(jiān)管，但同時我們要有一些服務(wù)的態(tài)度，這也是符合現(xiàn)在各大企業(yè)發(fā)展的。大家說IT部門不能太強勢，因為既不管我的錢，也不管我的人，我們有時候自己開玩笑說可以斷你的網(wǎng)，但是一斷網(wǎng)，CIO可能就要下課了，這是很矛盾的事情，不像人力老大和財務(wù)老大。我們推出一條，從集團定位我們確實要做管控、要做監(jiān)管，但是是以服務(wù)方式進行的。
在阿里做數(shù)據(jù)管理，200多家投后公司，怎么管?我們都要跟人力、財務(wù)、法務(wù)一起，借著職能部門合力去要一些運營管控權(quán)，而不是單獨去，單獨去很難做到。我們就是一個整體，職能部門是一條線。在這里我們推出一些IT服務(wù)，安全服務(wù)，能夠用一些科技的手段來解決一些門外漢覺得很難解決的問題，獲取一些信任。
監(jiān)管是我們的職責(zé)，服務(wù)是我們的態(tài)度，這種情況下有很多細則，在有些重大事情上原則是不可以商量的，要慢慢讓他意識到是不可以商量的。比如我們要在會場里開會，不可能跑到門外洗手間或茶餐廳開會，這是原則，大家要聚集，要集中。但是方式可以改變一下，比如哪位老總就不想坐第一排，你非得把他摁在第一排，他就懶得演講，就回去睡覺了。我們可以商量，你在會場里哪個位置都可以，覺得舒服就行。我們推OA、IM、共享平臺時，都采取這種方法，讓老板看到我們也不是那么強勢，但是我們也守住了他想讓我們守住的底線，從業(yè)務(wù)老大來講，也確實解決了他們或多或少的一些痛點，大家拉近了距離，沒有陌生感，好像大家都不是同一個戰(zhàn)線，你就是來管我的，不是這樣的，我們是來服務(wù)的。用外面集團或某些業(yè)務(wù)職能部門的旗號去做這個事情。還是有很多方式方法的。
高俊艷：第一，要知道CIO的定位，因為之前我也不知道CIO到底是什么定位，有一個朋友跟我講，其實你就是一個協(xié)調(diào)者。大家有一把手去依靠，我經(jīng)常做的項目是沒有一把手依靠的，是一把手工程，但一把手離我很遙遠，比如2007年，臨危受命來珠海建產(chǎn)業(yè)園時，我們再一個產(chǎn)業(yè)園里當時要建3家工廠，一家工廠5個臺班人，另外一家工廠是以色列跟我們中國合資的，另外一家工廠完全是中國的，我們在珠海本地還有一家是原來收購的，這4家工廠的四個老大、核心管理層完全不一樣，當時他們也沒有一個集體的老大，我們大老大是在北京，不可能IT項目這么細碎的東西跟他匯報，他也不會聽的。
當時把我扔過來時，有一把手，也沒有一把手，我剛來時，臺灣五個臺干就問我：你是從北京派來的?我說：是啊。你懂PCB嗎?我很小聲地說，我不懂。你連信任都沒有，還想成為別人的小弟，不可能。我們一把手也說了，你可以拿尚方寶劍，隨便把人砍了，但誰也砍不了，還要把所有東西做下去的時候，要怎么做?只能是協(xié)調(diào)者，去爭取聯(lián)盟。還是有辦法的，我自己認為要把IT做成業(yè)務(wù)，不要認為IT基礎(chǔ)一個支持部門，IT是一個業(yè)務(wù)部門，什么叫數(shù)字化?如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，真的就是業(yè)務(wù)部門。
原來只有刮臺風(fēng)時不找IT，刮個微風(fēng)都問我們怎么辦，流程要不要改，哪里要不要動。要跟業(yè)務(wù)部門血肉相依，只有把系統(tǒng)做到這種程度，才能真正不靠一把手。我做的幾個項目都沒有一把手，比如我們做北大國際醫(yī)院，我是從信息產(chǎn)業(yè)集團直接調(diào)到醫(yī)療集團，把我扔到三甲醫(yī)院實習(xí)半年然后去做，人家醫(yī)療集團的老大也不是我的老大，沒什么信任度，剩下就是三甲醫(yī)院合作方，我們有一個老大，但對這邊沒什么決策權(quán)，全靠你自己。我們做IT的，給別人上系統(tǒng)、給別人建體系，你的IT有沒有體系。
一是我們做的所有項目并不是我們自己決定的，首先去每一個部分先建組織、先建人員，每個部門都必須出一個懂IT、懂業(yè)務(wù)的。現(xiàn)在如果做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所有都是IT來干活，是干不了的，因為要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要做流程部分，所以每個業(yè)務(wù)部門必須有一個懂IT的。
二是所有的激勵，IT拿六，業(yè)務(wù)部門拿四，業(yè)務(wù)部門專員一年為了我們IT項目拿不少錢，在他們部門是紅人，每年因為這個拿錢都很多，所以每年項目爭著去做。既然IT是業(yè)務(wù)，不管是考核還是別的，一把手的規(guī)劃，條線一把手、工廠一把手對于信息化的規(guī)劃是怎么規(guī)劃的，不是我給你規(guī)劃的，你的規(guī)劃是什么樣的，這才是最關(guān)鍵的，只有做到這樣，我們都是平起平坐的，就OK了。
我們還做一件事情，你有困難，我一定幫你，都是扶上馬走一程，這個項目做完了我就不要了，項目做完了，成績是你的，項目也是你的，什么都是你的，有人說你們的本質(zhì)就是鬼子進村，進村就打槍，打完槍就撤退。實際上就是這樣的。我們整個組織要發(fā)展，所有東西要變革，就是這么殘酷。
這種變革是要支持業(yè)務(wù)為中心，不是為了破壞你，我跟你做了之后，最后要把你自己變成一個資源，是受搶的資源，我們所有工廠都來搶我們，你們什么時候幫我們做這個，我們也要做這個，我們一定要做這個，我們必須做這個，我們不做，他們都做了，他們比我們好太多。所有東西還是干出來的。
主持人 范脡：您覺得在業(yè)務(wù)部門安插一個懂IT的人方便，還是IT部門放業(yè)務(wù)部門的人?
高俊艷：我感覺還是放到業(yè)務(wù)部門去，人家都說屁股坐哪里就決定是哪里的，如果放到那樣一個人，相當于是一個聯(lián)盟。績效都在他那兒，如果放到IT，績效還在你這兒。你把你的IT跟別的業(yè)務(wù)部門變成業(yè)務(wù)的一個手段。
一把手覺得這個重要，誰覺得這個重要，我們在公司里把所有項目都分了級別，對全事業(yè)部，比如條線+工廠全部都適用的項目是一級項目，如果對某一個事業(yè)部或?qū)δ骋粋€工廠有的項目是二級項目，三級項目是對某一個部門或某一個板主有的，我們根據(jù)你的價值和影響度定義了，最后看看我是工廠總經(jīng)理，我提的項目只對2-3個人有用，人家提的都是高級的項目，你也丟人。所以我們要打造一個氣氛，比學(xué)趕幫，所有部門、所有人、所有總經(jīng)理去談數(shù)字化，談建優(yōu)數(shù)字化工廠，工廠總經(jīng)理不比在座各位講得差，因為我們還經(jīng)歷了要建新工廠，經(jīng)歷了西門子咨詢，把整個公司全部文化都打造起來。
我自己感覺IT就是推動者，就是協(xié)調(diào)者，怎么樣去推動，怎么樣去建立這些體系，怎么建立激勵體系，建立組織體系，怎么推動所有的事情，這種價值在公司全面推動這是我們CIO要摳的事情。大部分CIO都看這個系統(tǒng)、那個系統(tǒng)，我們建系統(tǒng)的組織是有管理的，但是我們IT往往其實缺少管理的方向，剛才講的問題都是問題，如果透過管理去看都不是問題，為什么會出問題?因為你自己做的體系做得少，如果真的把項目都規(guī)劃了，把所有激勵全都規(guī)劃了，這些扯皮的事、爭吵的事不用爭吵，往那兒一擺，大家都會評分，誰都不傻，再傻也不會指鹿為馬。
姜桂林：其實一把手的支持肯定是好事，不可能不要一把手的支持，再往后追一層，這個支持到底是真心能得到一把手的支持，還是把他忽悠的勉強支持?有點像《盜夢空間》里說的，給人的思想里種一顆種子，這個種子真的讓一把手認為是他自己的想法，這個支持就真的到位了。
主持人 范脡：我們需要談?wù)剶?shù)字化轉(zhuǎn)型的時間點，驅(qū)動力有兩條：巨大壓力下不得不轉(zhuǎn)型;在相對比較滋潤時已經(jīng)開始做了。做法也有兩種，一種是比較徹底、完整做頂層設(shè)計;另外一種是打補丁，以痛點為起點，先把這些痛點搞掉再說。在大家工作過程中，你們看到的情形一般是怎樣的，或者你們覺得比較好的路徑會是怎樣的?是不是要以小規(guī)模試錯為主，還是一下子顛覆式推動?
姜桂林：我之前在IBM做了十多年，大部分時間是做顧問，所以我當時做顧問時一直想顧問的價值是什么，其實被CIO們當槍，CIO想說的話，自己說不太合適，讓顧問來說，大家統(tǒng)一思想。
換個角度回答您的問題，IT頂層設(shè)計還是要有，大家要統(tǒng)一思想，但是這個事情可能我們要多讓外部的顧問來告訴我們現(xiàn)在是幾點鐘，包括統(tǒng)一思想、統(tǒng)一價值、統(tǒng)一認識，再到給出來的這些實施路徑，包括先說問題，再到痛點，再到怎么解決，再到路徑，其實這個過程中，整個組織都會一塊洗禮一番，而這個過程我們CIO就坐在后面，讓顧問幫助我們把它捋出來，給出來以后，就好做了。而這個時候再結(jié)合這里最痛的，比如三大舉措、四大舉措，大家按部就班地去做，這時候可能是常規(guī)，至少是我們比較安全的，也有人來說話，大家思想一致，補丁也打上。
劉承道：我覺得今天每一個問題都建立在一個前提，就是在什么樣規(guī)模的公司、什么背景的公司，可能都不一樣，有些是董事長出去讀個EMBA回來發(fā)現(xiàn)理念全變了，還有像疫情不可抗拒的因素，或企業(yè)在利潤受到很大沖擊時，老板會重新思考這些事情，這些都是我們控制不了的因素。
CIO合作伙伴前端的銷售人員，我一直把CIO看作是一個營銷人員，賣的是兩個東西，一是企業(yè)的數(shù)字化藍圖，包括未來方向;二是自己。把這兩個賣出去，受益匪淺，沒有賣出去，就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。以前有人問，你們公司IT做得怎么樣?信息化做得怎么樣?數(shù)字化做得怎么樣?成功了沒有?我說我在時就成功了，我不在時就失敗了，成功和失敗的標準就是我在不在這里。CIO是營銷，而且是超級營銷人員。
高俊艷：如果真談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，完全IT視角上去看是不夠的，轉(zhuǎn)型肯定會失敗，想都別想。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就不完全是IT的責(zé)任，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做一個天翻地覆的轉(zhuǎn)型，還是做一個小規(guī)模的更改，要看現(xiàn)狀，要看當前情況，系統(tǒng)所有情況。現(xiàn)在大家都談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我覺得數(shù)字化轉(zhuǎn)型是需要基礎(chǔ)的，要做一個企業(yè)現(xiàn)狀的分析，現(xiàn)在企業(yè)痛點是什么，欠什么、缺什么，并不是說IT缺什么。
分享幾個例子，珠海一個企業(yè)是做制劑的，做了一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做制劑過程中，檢測之后分析時間更長，但他們還是做肺癌制劑分析，更長，做大數(shù)據(jù)平臺，幫助醫(yī)生減少分析時間，這就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。要抓住你的點。
珠海有一個做油性漆的，國家環(huán)保要求必須做水性漆，他把原料和技術(shù)都研究出來了，銷售時市場很大，大家都來找他買，供不應(yīng)求，這邊供不應(yīng)求，那邊做油性漆的馬上就要倒閉了，他就做了一個轉(zhuǎn)型，自己整個往后退了一下，賣原材料，賣技術(shù)，輔助所有原來做油性漆到水性漆里來，他其實做了一個產(chǎn)業(yè)鏈，就需要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
我自己的體會，第一要分析你自己的產(chǎn)品跟智能這些有沒有關(guān)系，如果有，盡量朝那個方向上去考慮，如果產(chǎn)品什么也沒有，看看能否搭上小米、阿里的車，在銷售上去做一些事情。如果做ToB的，要不要在研發(fā)、品質(zhì)上做一些突破。
行業(yè)特點、企業(yè)特點，企業(yè)真正業(yè)務(wù)需求在哪里，先把這個找到，找到之后，企業(yè)為了要做這些業(yè)務(wù)，需要怎么樣的數(shù)字化支持。
不是你想做就能做的，現(xiàn)在的供應(yīng)商有沒有這個水平，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果經(jīng)歷制造業(yè)，有設(shè)備、工藝、材料方方面面的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在就算談數(shù)字化工廠或智能化工廠，綠色環(huán)保也是一個項目，綠色環(huán)保跟IT關(guān)系沒那么大，真的有綠色環(huán)保的供應(yīng)商嗎，真的有新的技術(shù)、新的方法嗎?我自己的體會，如果真的做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，把自己的視野擴得更大，把自己的腳步變得更寬。
張潮陽：新鳳鳴屬于激進類的，2017年到2018年8個月時間，而且推翻了全部。2017年上市之后，公司原來產(chǎn)能比較低，后來快速擴增之后，原來一個系統(tǒng)只是用來生產(chǎn)、普通看一下，幾個財務(wù)用手工報表給領(lǐng)導(dǎo)看一下就OK了，對公司運行來說是可以的。再到后來公司想擴展產(chǎn)業(yè)鏈，原有的已經(jīng)不行了，我們原有信息化系統(tǒng)對數(shù)據(jù)管控并不是特別嚴格，每個月都要做一個月末結(jié)算，把所有能源、錢、數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一給領(lǐng)導(dǎo)看，究竟是怎么樣的成本、金額、庫存。但原有庫存不對之后是可以通過系統(tǒng)上去改的，一個業(yè)務(wù)人員這個月算一下，有一點點差別，手動把數(shù)字調(diào)一下，如果數(shù)據(jù)管控都沒有做好的話，上層分析根本沒有任何作用。
而且我們原來信息化系統(tǒng)是僅僅能夠保持工廠用就行了，沒有任何延伸擴展，就是一條干，周邊任何應(yīng)用也沒有，覺得哪個系統(tǒng)好，上BI，要一個一個加進去，與其一個一個加進去，而且現(xiàn)在技術(shù)更迭那么快，我們推翻了原有的，但必須要有一個模板，至少要有一個成功案例，可能領(lǐng)導(dǎo)才會真正放手讓你去干。同時那個案例是僅用在他身上的，只能把框架拿過來做到靈活部署和快速迭代，因為最后還是要跟定制化一樣，跟整個行業(yè)、整個公司業(yè)務(wù)匹配起來，才能真正用到整個業(yè)務(wù)上去。
我們從業(yè)務(wù)部門抽39人，我們稱之為關(guān)鍵用戶，就是業(yè)務(wù)和技術(shù)之間非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，所以叫關(guān)鍵用戶。同時在關(guān)鍵用戶之后，我們領(lǐng)導(dǎo)一直跟我們說，其實IT行業(yè)信息技術(shù)部門是服務(wù)行業(yè)，我們服務(wù)業(yè)務(wù)部門，最后要做出來的是讓業(yè)務(wù)部門能夠愿意去用，感覺它非常好用的一個系統(tǒng)、平臺，要打造一個平臺，不單單是幾個系統(tǒng)之間，所有系統(tǒng)融合起來，就是一個平臺，通過我們這個平臺來管理不僅僅是化學(xué)行業(yè)，還有上游化工。
我們信息化產(chǎn)業(yè)首先要有一個完整的規(guī)劃，有了規(guī)劃之后有快速的部署，按照模塊化、標準化的情況部署下來，后續(xù)每周再做一個更新迭代，做到快、整體，因為做好整體之后，就不用后續(xù)一個一個打補丁貼上去，很麻煩。
陳明：我個人感覺在數(shù)字化建設(shè)過程中，其實還是要看不同行業(yè)、不同企業(yè)的不同階段都要考慮，基于永高的背景來說，我們下游供應(yīng)鏈對我們是沒有要求這一塊的，我們是從三點去做的：
第一，業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、一把手要用信息化、數(shù)字化手段，尋求我們一起來幫他管理，解決他的痛點問題。但是我們IT是有自己一個框架的，不會脫離我的框架。
第二，每個月公司經(jīng)營會議上會推銷，現(xiàn)在新的技術(shù)、新的管理能解決這個問題了，如果有需要，我們會后再去深入溝通，要做到這個程度，有可能原來崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程，利弊講清楚，最后做不做?做就開始做。
第三，有可能我們的董事長、總經(jīng)理去外面轉(zhuǎn)一圈，人家都搞得風(fēng)風(fēng)火火，我們要干，我們會找相關(guān)部門去做這個事情。
做任何事情，項目組任何一個人員利益都要考慮到，不單單一步就要達到董事長的目標，但是我們要跨出去一步，跨出去小小的一步，就是小步快跑的方式，這時候業(yè)務(wù)部門其實也能接受。但是如果按照董事長的要求，有時候太調(diào)整了，各種各樣的問題都在這里，他不愿意接受。但是小步地跟他探討，稍微往前推一步，他也同意了，我們也同意了，董事長也同意了，你們也是朝著這個方向做的，涉及到利益各方都是共贏的，只要抓住共贏的話，這個項目未來不一定能有董事長說的程度，但肯定能往前推的。
李洋：第一CIO做數(shù)字化轉(zhuǎn)型要不要顛覆?就像IT戰(zhàn)略一樣，要結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來決定，比如以前傳統(tǒng)制造業(yè)，后來互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，叫從線下轉(zhuǎn)線上，這是一個補充，其實這個渠道不是把線下全部取消了，從IT角度來說也不是以前信息化基礎(chǔ)全部推翻。我們得出一個結(jié)論，從現(xiàn)在整個行業(yè)來講，CIO做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也是商業(yè)行為，不是推翻或目標是為了顛覆和推翻，更多是尊重歷史的優(yōu)化、完善和補充，從IT投入、IT預(yù)算使用方面。要說顛覆可能是思想的顛覆、模式的顛覆，但是并不意味著把IT以前體現(xiàn)的三個要素，人員解散、組織重建，以前流程錯了都改掉，平臺都不對，必須用最新的，不存在，基本模式和思想方面的顛覆與改革，不是真正落到系統(tǒng)，包括IT架構(gòu)方面的。
第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。路徑基本需要小步快跑，強調(diào)把歷史遺留問題作為整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點，就是說到底要往哪里轉(zhuǎn)，怎么轉(zhuǎn)，首先把歷史遺留問題解決，但也不是完全解決，這么多年想通過階段性行為，今天說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可能過幾年說不定向智能化邁進，在這個歷史階段CIO能夠帶領(lǐng)團隊做的事情非常有限，我們的做法是把歷史遺留問題優(yōu)先排序，以前解決不了的，現(xiàn)在能解決的就解決，以前解決成本高，現(xiàn)在解決成本低，也符合降本增效，也可以。首先要承認歷史，千萬不要忘記歷史。
第三，路徑和目標、時間周期，要把歷史遺留問題，CIO、IT團隊對未來分析判斷，建議短期以三到六個月為執(zhí)行周期，需要有一定產(chǎn)出，但如果再低就不叫戰(zhàn)略了，就把H去掉，叫暫時策略、暫時方法，建議六個月解決一些歷史遺留問題，加上對未來往那個方向的鋪墊，以前沒有IT、沒有數(shù)據(jù)采集，沒法做數(shù)據(jù)存儲，甚至數(shù)據(jù)治理，你來做一些鋪墊，中長期兩到三年數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃就很了不起了，把重點問題解決掉，放眼未來兩三年，不但能夠降本增效，甚至能夠成立一些科技公司，能夠融一些資，能夠作為我們產(chǎn)出，可能也算我們這個階段的一些產(chǎn)出，所以兩三年是足夠的。
至于三年以后怎么樣，可能要邊走邊看，至于到底是否需要IPO，是否做公司，由CIO轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO，這個說不清楚，邊走邊看。
張志強：大家都已經(jīng)把數(shù)字轉(zhuǎn)型大部分問題拋出來，也都說了。我提兩個問題跟大家一起探討。
第一，為什么這兩年很熱地提數(shù)字化轉(zhuǎn)型?我個人認為有一個大前提，而這個大前提就是經(jīng)過長達十年甚至更長時間信息化的建設(shè)，沉積了大量的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在想把數(shù)據(jù)用活，所以談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型。要想把數(shù)據(jù)用活，進而把數(shù)據(jù)變成資產(chǎn)化，所以我們談到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。根據(jù)這個大前提，名詞不重要，重要的是每個企業(yè)在IT的路上一定要轉(zhuǎn)型，這是必然趨勢，只是回歸到本身企業(yè)當中是哪個部分。
第二，在轉(zhuǎn)型進程過程中，不僅僅要考驗組織能力，還考驗在座CIO能力的迭代提升。比如業(yè)務(wù)數(shù)字化的過程，可能要解決和鍛造自己洞察業(yè)務(wù)痛點、難點的能力;比如業(yè)務(wù)數(shù)字化以后形成了大量數(shù)據(jù)，我們要鍛煉營銷視角能力、數(shù)據(jù)洞察能力;比如到了數(shù)據(jù)資產(chǎn)化階段，要有經(jīng)營者能力、戰(zhàn)略能力，甚至自己打市場的能力。在不斷的階段，從組織、診斷以及個人三個方面都在催生著或要求著轉(zhuǎn)型成功的必然條件。
第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無論企業(yè)在哪個階段，一定都要有一個具像、可視化、可量化的結(jié)果，不能是大而全的東西，去販賣概念，販賣技術(shù)，以及拿技術(shù)來忽悠老板。
劉瑞寶：前面專家說的我都同意，我想說三點。
第一，我們所有轉(zhuǎn)型都是被迫的，因為大家都有一個慣性，沒有說主動轉(zhuǎn)型，其實我們是被迫的。
第二，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，思想的轉(zhuǎn)型比平臺或技術(shù)的轉(zhuǎn)型更難，思想轉(zhuǎn)型只是老板。
第三，到底是顛覆性的轉(zhuǎn)型還是小步快跑?沒有一個統(tǒng)一的答案，適合羅牛山的不一定適合你，適合平安的不一定適合你。
我大概的思路就是二八，有20%甚至更少一點適合顛覆性轉(zhuǎn)型，80%適合小步快跑的。到底是80%還是20%?看IT基礎(chǔ)，如果基礎(chǔ)特別雄厚，反而不適合顛覆性轉(zhuǎn)型，而原來IT程度并不是很高，有一部分手工在里面，這時候反而適合于顛覆性轉(zhuǎn)型。
柳駿：第一，業(yè)務(wù)變革的需求是信息化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原動力和驅(qū)動力。
第二，醫(yī)藥行業(yè)是受國家政策和法律法規(guī)強力驅(qū)動的行業(yè)，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點行業(yè)。
提問：我是煙臺榮昌制藥有限公司的蔡樹源(音)，想問柳總一個問題，當ERP遇到GMP怎么辦?
1.ERP的精細化系統(tǒng)認證應(yīng)該驗證到什么程度?當ERP部分功能滿足不了時，怎么辦?
2.貴公司ERP是什么品牌?有沒有做精細化系統(tǒng)認證，是否完全響應(yīng)了質(zhì)量部門的要求?
柳駿：這是很具體的一個問題，我個人理解ERP要服從GMP，沒有任何條件可講，因為ERP不會讓你關(guān)門，GMP可以讓你關(guān)門。
主持人 范脡：數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)果怎么衡量?IT部門有多大的發(fā)言權(quán)?
柳駿：能夠量化盡量量化，而且要用量化的指標來體現(xiàn)IT的價值。
劉瑞寶：這塊有一個SMART的原則可度量，這塊還要業(yè)務(wù)認可。
張志強：就我現(xiàn)在的認知，數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段性成功的標志就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，科技已經(jīng)給企業(yè)帶來了新的利潤增長點。
李洋：我覺得是兩個指標，1.降本增效，解決現(xiàn)在問題;2.商業(yè)利潤的增加。發(fā)言權(quán)各50%，而且IT部門必須有50%，因為我們是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個參與者、先鋒者。
陳明：高層、中層怎么樣平衡滿意最好。
張潮陽：最直觀的就是降本增效，五五開，對組織架構(gòu)有調(diào)整，業(yè)務(wù)部門也要主動跟我們配合來重新做更好的優(yōu)化。
高俊艷：要有效益，有些項目看不到真正的經(jīng)濟效益，但是可能有一些管理效益，這是兩種效益，要做好評分規(guī)則。真正的數(shù)字化是有模型，有分數(shù)的，可以通過整個打分打出來，到底現(xiàn)在是一點幾分，二點幾分，這是有模型的。
劉承道：具體到每個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目上，定量還是定性，哪一個更有把握讓它成功就傾向于哪一個，比如定量很容易做得到，很容易評估出來，就定量多一點，如果管理效益上可能模糊一點，盡量往定性方面去做。如果做定性的話，一定要引導(dǎo)，因為定性最后是十個業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都說這個還算成功，最后它就是成功的，所以前中后都要做好定性的引導(dǎo)工作。
姜桂林：第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一直在路上的，沒有結(jié)果，這是無法能夠評判或誰去定的，頂多是董事長心里的感受。
第二，我們一定得說數(shù)字化轉(zhuǎn)型自己做得還成功，一定要宣傳，包括各種人工智能出去打榜，申請一些專利，又搞什么創(chuàng)新，都要宣傳出來，我們一定得自己說自己成功，來給自己打氣。
第三，要落到具體上還是有些量化的點，比如平安推動數(shù)字化營銷，形成了閉環(huán)，我們形成了潛客的營銷名單給出去以后，相較于原來沒有經(jīng)過集團共享標簽、沒有經(jīng)過數(shù)據(jù)建模的，原來給出的潛客名單有明確的百分比，這些都是很量化的成果，也形成閉環(huán)，我們就又可以拿過來宣傳。
主持人 范脡：
這兩年看到非常好的一個現(xiàn)象，越來越多的IT領(lǐng)導(dǎo)者、CIO進入業(yè)務(wù)管理層面，或者反過來有很多業(yè)務(wù)層面的領(lǐng)導(dǎo)進入到IT，這是非常好的情況。毫無疑問的一點，IT一定要為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果沒有這一點，咱們就沒有基礎(chǔ)，沒有存在的價值，這一點毫無疑問。這種融合實際上對于三方增進了解，以及互相配合方面的融合度或流暢度非常有好處，我們已經(jīng)看到好幾位從IT部門轉(zhuǎn)向管理崗了，是非常好的。
為什么這次花這么大力氣談數(shù)字化轉(zhuǎn)型?因為平時日常工作中跟大家交流中，有非常多焦慮，有戰(zhàn)略層面，也有具體戰(zhàn)術(shù)層面，兩天時間內(nèi)盡量覆蓋到大家可能共性的一些問題，行業(yè)性、個性的沒有辦法覆蓋到。
我們不是一個單純的媒體，我們在這方面一直做一些推進，在座各位都是專家，以你們的輸出能力，是具備這種理念和戰(zhàn)術(shù)輸出能力的，并且這樣的輸出能力不光是能夠幫助到別人，而且能夠變現(xiàn)。所以我們目前整個資源有2萬多，我們在推信眾智平，做的事情就是CIO把這個知識輸出、共享、變現(xiàn)、社交，是一個綜合的平臺。從CIO的角度給CIO做這樣的輸出，無論是以咨詢的方式還是以培訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)的方式，有一個天生的好處，就是沒有即設(shè)立場，很多咨詢公司是帶有要推動方案的目的，從CIO角度來做這種輸出相對更中立、更客觀，如果是同一行業(yè)的，更有可操作性。所以這個事情是我們一直在推動的。
另外去年50多家央企CIO聯(lián)合成立了中國企業(yè)數(shù)字化聯(lián)盟，發(fā)起者有50多家央企，歡迎所有大型企業(yè)、中型企業(yè)一起來參加，發(fā)起的宗旨就是在這個過程中有走先一點，有走慢一點，或者沒有方向的，可以留出試錯成本，但試錯成本不光是硬成本，可能還有很多時間和機會成本，我們希望通過這樣的形式讓大家盡量降低成本，讓大家盡量在公司內(nèi)部、在老板面前好做。
今天的問題還不能覆蓋大家所有的關(guān)注點，接下來還有很多機會，包括接下來的一些交流，以及后續(xù)線上的方式。
再次用熱烈的掌聲感謝這兩天的分享的所有嘉賓，也感謝在場的所有觀眾。謝謝大家!
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