以下是現場速記。
平安保險集團信息化工作部總監 姜桂林
姜桂林：大家下午好!
1.平安集團科技戰略
講一下平安的情況，可能在座有很多還覺得平安是賣保險的，我們不光是一個金融集團，更多是科技型公司。
2.五大生態圈與數字化轉型
3.不確定時代的小確幸
一、平安情況介紹
我們有幾萬名IT員工，我們是世界500強第11位，在全國第5，最近二十年情況基本將近30%的年復合增長率，這些得益于集團對于信息化、對于科技大量的投入。
平安的每一天
員工規模180萬，2億客戶，納稅額4億-5億/年，現在有35000名工程師，有報道說有11萬科技板塊從業人員，陸金所等等把電話或銷售全都算上，但是純工程師我們有35000名，我們IT每年研發投入超過200億。
集團發展階段
第一個十年是純保險。
第二個十年是探索綜合金融，2002年，國務院批了三家可以做綜合金融的集團，其中就有平安、中信、廣大。
第三個十年是科技引領，金融+科技。
未來十年，金融+生態或生態一定是未來的方向，甚至是醫療的生態，現在時是金融+生態，未來時市醫療+生態。
平安戰略，科技和信息化如何更多推動我們的戰略。
集團戰略是個人客戶，對公也賺一些錢，最關鍵的是個人客戶，我們要成為全球領先的科技型個人金融生活服務集團。一塊是金融類、一塊是健康類，對應的金融往下就會有傳統保險銀行投資，對應健康再往下就會有金融+生態，有五大生態圈的生態，這里有大量科技、信息化、數字化能夠在其中做的工作，如金融服務、醫療健康、汽車、房產和智慧城。
總結，科技賦能金融，科技賦能生態，生態賦能金融，形成一個閉環的三角形的能夠持續發展的狀態。
二、五大生態圈與數字化轉型
五大生態圈，金融這一塊本來就是我們在綜合金融集團最大的優勢，有保險銀行、投資等等，金融服務還要做大做強。
醫療。因為我們做保險，肯定有跟健康相關的，要承保，要出保，現在有產險、壽險、健康險、養老險，都跟健康相關，都會有大量醫院承保、商保環節結合，我們發現不能光在商保時去做，一定要在更多的社保方面，因為我們去醫院分兩塊，常規下大額是由社保去做，小額是由商保去做，所以我們順著這個切入了社保環節，就是有醫保科技公司。接下來發現隨著互聯網發展，很多問題通過互聯網問問線上醫生，所以我們做了平安好醫生，2018年在港交所上市，現在是1000億市值，它提供了大量線上問診等環節。這家企業現在有1500名專職醫生，有很多互聯網診療平臺都說有幾千名簽約大夫，那些都沒有意義，都比較虛，專職才有用，所以好醫生把大量醫院全科大夫請來，坐在辦公室格子間里，給我們用戶現場診療，并且隨后分流導診，是買藥，還是到線下醫院等等。
汽車。在座各位都是我們車險用戶，這時候跟汽車有天然的聯系，我們發現這一點以后，集團先在2013年時做了一個平安好車，起了大早趕了晚集，沒有做好，我們痛定思痛，直接把這塊業務砍掉了，雖然后來有大量的優信、瓜子的廣告戰，又持續把這個市場燒紅了，但到現在這個市場又萎縮了。所以我們在汽車方面的嘗試有過，痛定思痛有過，并且我們在2016年收購了汽車之家，它也是全球最大的汽車互聯網媒體。我們收購了以后，把它又和我們集團金融屬性結合起來，它已經在紐交所上市，我們收購時大概是40億美金，當時對它的看法就是賣光，沒有其他任何關聯，我們有金融屬性，所以又跟汽車之家聯名出信用卡、聯名賣車險，聯名做汽車貸款，對應汽車之家業務就可以做得很好，市場對它的想像力又變得很大，它最高的時候是120億美金市值，現在穩定在100億左右。其實有了生態，整個車的生態就會給到市場更大的空間，市值有更大的提升。
房產。在2013年往前，保監會不同意險資投資房地產，后面保監會慢慢放開以后，我們自己有不動產，并且我們也做房產科技，我們也跟各個房產企業都有大量戰略合作。
智慧城市。這是我們在集團內部討論，后來發現80%的數據是來自于政府，大家整天覺得自己做數據、大量數字化工作，其實那只是全部社會的一點點或企業里面很重要的，但你能touch的很少，我們怎么樣擁抱或怎么樣更好地把政府這一端能活躍起來做智慧城市。先做服務，如果前期沒有深入服務的話，后面肯定也沒有機會去做。
我們現在最成熟的是金融生態圈和醫療生態圈。
金融生態圈是從資金端和資產端做打通，金融就做金融服務，借給缺錢的人錢，有錢人理財做好。這了有四端，金融端、企業端、個人端、政府端，另一方面也把它們資產進行盤活。
醫療生態圈是未來最大要去投入的領域，因為我們發現金融領域有很多已經做得很深、很透了，但是醫療領域現在不管是就醫難，還是有各種各樣的問題，還處于剛起步階段，所以有大量空間和工作可以去做，特別是對應醫療賦能。我們現在從PPP方面入手，
patient。我們患者要想獲取醫療服務怎么樣?對應的有好醫生，還有萬家診所，后來發現三甲醫院很難覆蓋，先從醫療診所入手，也可以做一些工作，所以我們有萬家診所把所有線下小規模打通，可以把入口接入，患者服務好。
對應有分級診療、專科轉診。我們有一個醫院管理集團，就是做三甲醫院，會更成熟的對接。因為轉給非資控大醫院，基本求它，也沒有什么太大機會。
第三方檢測中心，我們有很多工作首先要先檢測，才能知道情況，如果不檢測的話，基本沒辦法跟進。我們現在在七個城市都有對應的檢測中心，我們贊助以后，后面市場虹吸效應就會產生。比如一個檢測中心有大量的資金要購買設備，這個設備普通機構承擔不了。第二，一個檢測中心的建立要申請上百個牌照。第三要有很好的規劃布局，通過中心城市輻射周邊三四線城市，把體檢者、科研者引過來。好醫生有線上醫藥銷售牌照。
最終通過支付去解決，我們有商保、醫保，通過跟醫保局打通，做到對患者一站式服務，不用操心這塊要報社保，這塊要報商保，很麻煩。
對內最傳統的叫“三提兩降”，要提收入、提效率、提服務，降成本，降風險。一般會跟董事長討論是否成立一個科技公司，一些有規模的都會考慮是否成立科技公司，通過這個再跟董事長去講，我不光能做“三提兩降”，不光是很好的后臺，還能賺錢。所以很多提出來要成立子公司去打市場。平安2008年成立平安科技，現在有8000人，再早期都是做內部，后來我們一直有沖動、有欲望，覺得我們可以做很多，為什么不可以讓我去市場上證明一下可以給集團賺來真金白銀，但是可能給各位一個經驗分享或教訓分享，我們有更好的方法去把我們對外的價值能夠體現，而不是簡單去成立一個科技公司拿幾單收入。
各位都是作為甲方去買服務，如果到了1000萬信息化的單子就是很大的單子，我們如果成為乙方要去賣1000萬多難，一年能賣上1-2個億已經求爺爺告奶奶了，如果在座企業集團都很大，可能這一兩個月收入一般董事長不會太看得上。怎么做?現在有一個賦能生態圈的思維，就是從場景到流量、到收入的驗證模式。
我們有一些點怎么通過ABC去提升業務價值，比如壽險智慧客服，核保，如果能提升客戶體驗，就要縮短速度，達到分鐘級甚至秒級賠付。到壽險銷售管理，壽險最高峰有140萬代理人，他是我們員工，每天要打卡，我們要做好管理，招的時候很痛苦，這140萬替換率每年是100%，也就是一年要再重新招100多萬人。這個事情如果放在原來，HR累死了，后來我們跟HR一起搞了一個AI面試，通過這個來把我們上千萬候選人先通過人工智能自動提問、回答問題，再加上微表情識別，先篩選一遍，就大幅度提高效率了。再到客戶經營，“金管家”客戶有1億多，注冊用戶將近2億，對應的是通過線上化。
產險，我們董事長馬明哲給產險一個不可能完成的任務，比如汽車追尾，要等一個小時才能到，不行，太慢了，核心區域5分鐘到現場，非核心區域10分鐘到現場，后來結合了歷史上出險頻率高的地方，安排人提前在那附近，出險以后通過平臺自動調度，他再到下一個地點，這個地點換了，不是回到原來位置，96%是510實現，已經很難得了。
CIO如果想體現價值，除了傳統對內的“三提兩降”，還是后臺，怎么能夠成為前臺，如果成立公司，賣軟件、賣系統很難，我們通過賦能生態圈。我們現在在集團內部所有的生態都要以資本市場化認可作為最大的目標，首先要設立平臺來驗證模式是否基本可行，平臺有這樣一個階段;二是流量是否能爆增?說白了就是用戶量，比如智慧城量上來了，在各地收入不一定，但點不多了，項目多了;三是看收入，收入能夠爆發式增長;四是利潤。基本上在第二步結尾時，這個模式如果真的可以，資本市場很認可，就可以上市。我們好醫生到現在還是虧錢，它很開心地告訴市場，我虧損從去年的三個多億降到今年一個億，市場很認可，爆增，現在1000多億市值。我們的理解，這些才是能夠真正賦能到集團主業，真的讓董事長認可我們的地方。
智慧城剛成立兩年，兩年前9月份時，它是我們平安科技的一個事業部，到今年6月份第一次融資，估值是80億美金，這些才是董事長層面會關注的。
總結：數字化要有戰略目標、組織對應、場景、技術運用。
三、不確定時代的小確幸
大家先統一思想，達成一致，現在社會越來越不確定，從易經之“變易”到黑格爾的“有”“無”“變”。
從“拉普拉斯妖”到“薛定諤的貓”。
我們要落地還要落到管理學層面，美國一位管理大師提出“超強競爭”理論，我們想在某個領域壟斷，想得到持久的優勢是很難的，通過管理方法也論證了。
不管是從哲學角度還是從科學角度，還是到管理學落地的角度，我們都有方法論可以去說怎么在一直變化的時代去做。
怎么做?變化的過程中還是能找到一些不變化，平安大概用這樣一個金字塔，底層是技術，中間是偏業務，頂層是戰略認同。
底層里做了平安云。平安做云計算真的是一個企業首先被逼出來要做的，不管是Amazon還是阿里，都有一定積累才開始做，平安有3.5萬名工程師，后面有5萬臺物理分散器，我們自己做了平安云，因為我們是金融企業，金融對安全性要求比較高，我們特別安全，很多金融同行希望能在金融云下用一下，現在我們也對同行進行拓展。云是每個企業肯定要做的，必須的底座，如果沒有云底座肯定不可以，不管是私有云、公有云還是混合云，在自己所能承受的前提下一定要實現。
數據中臺。我兼集團數據管理委員會秘書長，數據整個體系中臺也是我推動建起來的。
底座是內部GBD，GBD就是很多平臺管我們的數據，讓我們用好，現在有上萬臺物理終端去服務。
光有管我們這些非結構化數據或結構化數據是不行的，一定要讓業務認可、讓老大認可，要往上做賦能，就是通過計算引擎，再到算法框架，再通過服務去直接觸達，每一層里有大量的平臺，旁邊再有對應的資源調度和數據治理的平臺。因為所有都缺不了數據治理，主數據、數據標準等等都要通過它去做好。
再往深水區看，各位可能發現我們AI建模已經要擺上日程了，如果整天讓數據工程師、數據科學家去做，太難找了，現在性價比最低的就是數據工程師，我們原來做數據，業務人員就是用excel去完成業務工作，怎么類似有一個自助建模平臺，拖拉拽形式，去實現基于標簽建模，再生成潛客名單、風險客名單等等，我們現在用的是賽飛平臺，這個平臺我們集團內好幾個，未來我們也會主推這一個，大家都想做自己的平臺，除了賽飛還有奧卡姆等，大家都有狼性，都想做很多，我們經過跑馬，最后發現賽飛可以實現秒級資源的鎖定。因為我們內部都是市場化結算，內部壽險要用這個平臺來結算，但如果不能實現秒級的話，他覺得太虧了，現在我們主推它。
我們有對應的AI模型，包括可以代碼，也可以拖拉拽，再到有很成熟的相應算法庫，都可以結合。
金字塔三個是底層，到了中間層就是KYR，我們內部做了很多KY(X)，從A到Z已經用不了了，大家都在搶這些字母。這個R是不動產，平安不動產是房企友商二股東，是大量房產項目的二股東，項目也不會超過49%，因為我們不希望把房產項目并表，只要賺錢就好了，但賺錢一定要很細地管控，不能這個項目投了錢，因為房地產開發周期也長，真正賣不出去以后發現不能兌現，所以我們不動產搞了一個平臺來管投資項目，這些項目從拿地開始就去看，拿地是不是投你，是否未來增長空間可以，再到建筑工地都回去看，是否按照進度來，再到銷售、銷售進展、銷售指標完成情況，把項目里49%都收集過來管理。后來藍光、招商蛇口都在談怎么更好結合去用。在業務層面其實有很多可以結合的。
我們集團是個人業務，講到復雜投融資時，如果不是金融同行可能懶得聽，但個人業務會對大家有一些幫助，因為做個人業務時必然要涉及到對客戶畫像、客戶遷徙等等，希望客戶有黏性。在平安持有五個產品以上的客戶，貢獻的利潤是只有一個產品客戶的100倍。所以我們一定是希望一個客戶多個產品。怎么做?從客戶畫像到產品設計，到渠道，因為有線上線下不同的渠道，到服務，服務還有NPS等等，去貫穿。底層會有賬戶體系，企劃和品宣統一，上面幾個關鍵指標來確保客戶更多產品的使用。
金字塔最頂層——戰略。
平安有一個科技創新中心，說白了就是加速器，大家聽過微軟加速器或創新工場等等，都是一個事，為什么它可以算作戰略呢?因為我們去跟董事長講怎么才能讓他感興趣，除了賺很多錢之外，就是得創新，因為創新不可否認。怎么創新?我們1.0時是自己招了團隊自己做加速器，投入成本，花錢做加速器招募，從全球招募來創新企業。為什么他愿意來?因為我會把平安生態都對接給他，他也會覺得有機會到這兒去談生意。同時我們還有投資、導師，一拍即合，他進來也是免費的，但是因為有他，我們可以對內賦能，這是1.0。2.0版本以后，包括信禾地產、國泰金控，發現我們選的企業比較對他的胃口，因為他之前用的是美國的一個加速器，給他提供的很多企業都不相關，原來給美國加速器的錢給我們，我們幫助他做創新企業的提供。3.0版本是政府出錢，共同做創新。除了1.0，2.0和3.0不光是做創新，而且告訴董事長不需要你掏錢，我們有這個盈利模式的。怎么做戰略?通過一些創新中心的形式去讓董事長在戰略層面認可。
謝謝大家!
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