我是一個行業(yè)評論員，我可能還是一個被認(rèn)可的行業(yè)評論員。你有沒有想過，要達到這種受人聘用的智慧高度，需要什么條件?
曾幾何時，我只是一個普通的IT經(jīng)理，我說“普通”，是因為我負(fù)責(zé)的IT職能屬于那種絕對重要但極其不受重視的職責(zé)之一，其成功的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就是“隱形指數(shù)”。
故事從IT部門請求一大筆資金(BWC)開始。細(xì)節(jié)并不重要，因為無論BWC的金額是大是小，理由有多么緊迫，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊都不會輕易批準(zhǔn)這筆資金。
因此，CIO請來了一組知名的咨詢團隊來評估情況。他們確實評估了，并在最終報告中欣然支持了BWC的請求。
同時，他們還提供了一些關(guān)于如何更好地管理IT的標(biāo)準(zhǔn)化建議，非常“高明”。
每個咨詢顧問的起源故事
其中一個建議確實很有見地——那就是公司應(yīng)該成立一個跨部門的行業(yè)技術(shù)委員會，以跟蹤不斷發(fā)展的IT趨勢，并評估這些趨勢可能對公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的影響。
我之所以說這個建議有見地，是因為我們幾年前已經(jīng)成立了這樣一個委員會(我也是其中一員)。在與咨詢團隊預(yù)覽他們的發(fā)現(xiàn)時，我還提到了這一事實。
但這并不重要。他們的建議毫發(fā)無損地通過了我的評論，并帶來了公司在管理不斷發(fā)展的行業(yè)技術(shù)方面的重大變化：我們更改了現(xiàn)有委員會的名稱，達成一致，今后在討論中少用一些粗話，然后靜候(但最終徒勞無功)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊對我們預(yù)見咨詢師建議的遠見給予贊揚。
“哎呀，”我對行業(yè)技術(shù)規(guī)劃委員會的另一名成員說道，“如果成為專家所需的僅僅是聽取客戶的意見，然后把他們的想法當(dāng)作自己新鑄造的智慧，那為什么我還要絞盡腦汁，試圖讓公司管理層相信，每次我去‘線索店’購物時，我并不是空手而歸?”
于是，我離開了一份“做點有用的事”的職業(yè)，轉(zhuǎn)而投身于“靠提供建議為生”的工作。在那里，我遇到了專業(yè)認(rèn)證的三條不可違背的規(guī)則：
1. 在自己的工作場所內(nèi)，沒有人被允許成為專家。
2. 如果我不知道客戶該如何應(yīng)對棘手的問題，我應(yīng)該詢問他們的內(nèi)部專家。我最好這么做，因為總得有人聽聽他們的意見，而這個人不會是我的客戶。
3. 如果我要向客戶推薦新建議，我必須以“根據(jù)我的經(jīng)驗……”開頭，無論我是否對這個問題真的有經(jīng)驗。
為什么專業(yè)認(rèn)證的規(guī)則#1不可違背?
有兩個原因?qū)е聝?nèi)部“專家”不能被視為專家。
第一個原因是，當(dāng)內(nèi)部員工和管理層自稱為專家時，通常會引來“你以為你是誰?”的質(zhì)疑。
這個問題并非沒有道理：如果你是內(nèi)部員工或管理者，你的職責(zé)是讓事情正常運作并維持其運作，而外部專家的所謂經(jīng)驗——多虧了外部顧問的市場推廣和簡歷潤色——恰恰是你公司所需要的專長。
如果你真的有專長，那一定是從閱讀外部專家的意見中得來的。正因為如此，專家是他們，不是你。
而如果你的所謂專長并非源于此，那就意味著你所謂的專長是以“根據(jù)我的經(jīng)驗……”為開端——只不過，在你的情況下，你的聽眾是那些知道你真實經(jīng)驗的同行。
抱歉。
這個小故事的道理是：如果你想擁有一份通過提供專家建議來獲取報酬的職業(yè)，第一步就是找到一家愿意出售你專長的咨詢公司。相比自己開“檸檬水?dāng)?rdquo;的優(yōu)勢在于，現(xiàn)有的咨詢公司知道如何推銷你的專長。
抱歉……請原諒……這其實是你的第三步。第一步是弄清楚，如何向自己以及任何可能關(guān)心的人解釋，你擅長的領(lǐng)域如何與咨詢公司愿意出售的內(nèi)容對上號。
這就引出了第二步，而根據(jù)我的經(jīng)驗，每當(dāng)情況允許時，你要養(yǎng)成說“根據(jù)我的經(jīng)驗”的習(xí)慣。
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