首席信息官在與顧問合作時經常犯錯誤。其中最嚴重的一個錯誤是沒有充分利用顧問的優勢，或者沒有讓他們參與進來，沒有讓他們的優勢成為自己的優勢。
例如，一個咨詢顧問團隊負責評估一家IT公司的整體效率，發現其某些財務實踐違反了基本的合規要求，可能面臨承擔民事和刑事責任的后果。
作為初步調查結果的一部分，咨詢團隊向客戶的高層管理人員提出了這樣的擔憂。但高層管理人員堅持認為，他們的財務實踐非常正規，在最終分析不會受到挑戰。
而作為顧問，這是難以協商的，于是中止了合作。而在三年后，這家公司的資產負債表高達數十億美元。
為什么這個只有四人的咨詢團隊在短短六周內就發現了該公司財務實踐中的一個重大問題，而這家公司的首席財務官(CFO)卻完全忽略了這個問題?
企業動態的一個基本規則是造成差異的原因，即在每家公司中的人都知道其所有損壞的東西以及如何修復它。
顧問的優勢：破除沉默的企業文化
作為外部顧問，要做的就是傾聽人們的意見，而承諾讓他們匿名是這一過程的一部分。
作為回報，受訪者卸下了重擔并松了一口氣，他們認為終于可以和關心和理解他們的人員進行溝通和交談。
這是顧問的優勢，在企業內部重新創造這種優勢比人們想象的要困難得多。
假設一名員工發現了一個嚴重的問題，例如不斷累積的資產負債表。那么要怎么做?
這名員工當然會匯報給他的主管。但是，這名主管沒有解決這個問題的權力，更不用說擁有預算和人力資源。這讓這位主管有兩個選擇：一是掩蓋這個問題，并希望不會造成更嚴重的后果;二是將問題上報給上級主管，而其上級主管在收到報告之后同樣面臨這兩個選擇。
在這一過程中，直到這個問題匯報到擁有預算和權限的高管，并且可以重新分配優先級以解決問題。這一點應該可以做到，但事實并非如此，因為這名高管如果在處理這個問題時出錯，那么他也會受到指責。
這就是事情變得糟糕的時候，因為雖然解決根本原因可能并不那么困難，但修復累積的損害(例如資產負債表的不準確之處在幾年內逐漸積累)不能被管理層所關注。
指責：官僚主義的大問題
最常見的解決方案就是指責——也就是解雇或處分報告鏈中直接位于問題樹頂部的每個人。
而讓他們承擔責任，將創造了一個政治緩沖，使他們成為解決方案的一部分，而不是問題的原因。這讓他們可以在不危及自己利益的情況下解決問題。
一個不太流行的解決方案是告密。這種做法不受歡迎，因為對于那些告密而損害他人利益的人員說，這不是提升職業生涯的一個理想舉措，并且也不受歡迎。因此，員工對告密這一行為猶豫不決，管理層更不可能鼓勵。
解決方案是什么?改革文化
如果企業由更勇敢的領導團隊領導，真正起作用的是各級管理文化的改變。其變化在于，當發生不好的事情時，企業中的每個人(從董事會成員到員工)都認為根本原因是系統性的。
例如上述那家公司在資產負債表方面導致重大損失的情況下，其根本原因是每個人都在解決當前的事情。所發生的情況是，嚴重延遲的系統實施，加上凍結被替換的遺留系統的戰略決策，導致一連串的PTF(永久臨時修復)以完成月末結賬。雖然PTF是臨時的，沒有像生產代碼那樣經過徹底的測試。但由于是永久性的，并且不斷積累，有時相互沖突，每個月都需要更多的PTF來處理所有事情。
其結果是：雖然在月末確實完成了，沒有人告訴新系統實施的執行發起者PTF及其帶來的風險，也沒有人承認凍結遺留系統被證明是一個糟糕的決定。
受影響的金融領域和支持他們的IT領域的每個人都知道這是一個問題，而如果提醒管理者注意將會限制其職業發展。
首席信息官應該怎么做
問題不會隨著時間的推移而改善。假設問題是由糟糕的系統引起的，員工可以發現問題時就引起別人注意，承認并解決問題。
另一方面，假設問題是由糟糕的員工造成的，則有可能帶來嚴重的影響。而企業可以聘請顧問來解決這些問題。只是他們不要透露消息來源。
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