數字人才是數字經濟發展的核心競爭力，而與數字經濟不斷發展形成鮮明對比的是數字人才的巨大缺口。伴隨混合辦公模式的普及以及數字巨頭不斷加大的招聘力度，高端數字化人才可以拿到更高的薪水以及更好的機會，這將進一步加劇IT領導者面臨的人才緊缺困局。如何在企業中發掘和培養技術人才，不斷增強數字化力量，加速企業的數字化進程，是CIO在日常工作中必須面對的挑戰。

普遍化的技術交付成為現實

Gartner顧問副總裁 Greg Li 在近日的線上研討會中提到：“除了CIO所在的技術團隊或數字化團隊，企業的諸多業務領域中也有很多從事技術工作的人才，普遍化的技術交付已經成為現實，并且會持續下去。”他強調：“業務技術人員無疑是企業推進數字化進展的重要加速器。換句話說，雖然這些人才不在CIO的管理范圍內，但是這些業務技術人員是幫助CIO成功的重要力量。”

Gartner給出的業務技術人員的定義是：在IT部門匯報線以外的、在過去12個月中打造技術或分析解決方案以供內部或外部使用的員工。這類參與技術交付的人才在企業中的占比高達41%，例如負責精準營銷或高階建模等個性化功能的人員，負責物流優化、供應鏈優化等復雜的系統優化工作的人員，負責RPA、基于低代碼、無代碼平臺進行任務自動化的人員，以及完善客戶旅程的人員等等，這些都是企業中常見的業務技術人員。

Gartner在調研中發現：大約67%的CEO希望更多的數字化工作直接在業務職能中完成，而不是只靠IT去完成。IT之外的經理中，73%的經理希望他們的團隊中有更多的業務技術人員。

破除業務技術人員增長障礙乃當務之急

Greg 提到：“業務技術人員的增長存在一定障礙。”例如：直屬領導無法將其和分析專家對接;無法幫助他們找到更好的機會，發揮他們的技能;難以在團隊之外找到從事技術或分析工作的機會，進行更廣泛的技術交付;亦或是他們想要得到更多從事技術或分析工作的機會，但是無法被識別、無法得到有效支持，沒有太多自我提升的空間。

以上這些問題，在大多數企業中都存在，而存在這些問題的根源是企業傳統的人才管理實踐，不支持業務技術人員這類模糊的角色：他們從事業務和技術職能的工作，卻不在IT團隊，他們需要通過跨職能的經歷提升技能，而且需要根據數字業務目標頻繁、靈活地進行調整。

這些問題帶來的最直接的后果是：所有與技術相關的員工中，愿意留在現有企業中繼續工作的業務技術人員只有13%。實際上，這些業務技術人員的離職可能帶來一些連鎖效應和潛在風險，例如由于相關的中斷致使IT來主導救火，帶來技術負債，安全與合規問題，甚至是糟糕的客戶體驗等等。

既然業務技術人員對企業的數字化發展至關重要，該如何破除擺在業務技術人員面前的這些障礙呢?Gartner認為，CIO、首席人力資源官以及業務單元的領導應該明確各自在企業技術人才管理中的責任，形成合力彌補人才管理實踐上的差距。

例如：首席人力資源官作為企業人才專家，應對雇傭、績效管理等進行流程設計，制定崗位描述、考量指標等標準;CIO作為企業的技術專家，應為其技術技能的學習與發展創造機會，提供跨企業的技術或分析工作的機會;而業務單元的領導作為業務領域的專家，更熟悉業務成果和客戶需求，對業務技術人員的管理更加擅長。

進行數字技術交付人才管理的五項基本原則

會上，Gartner提出了針對普遍化數字技術交付進行人才管理的五項基本原則：

一、讓動態學習成為新常態。數字業務需求不斷演進，企業需要靈活、體驗式、持續性的學習。

二、技術工作機會已普遍化。技術工作應對所有具備相應技能的員工開放，以加速組織面向數字化機會的響應能力。

三、激勵加快了技術工作普遍化的進程。認可和考評標準將激勵所有員工獲取技術和分析的能力。

四、通過社區而不是等級制度塑造成長路徑。員工可以從那些開創了獨特職業軌跡的技術人才同事那里找到靈感和指導。

五、職業路徑的演進永不停歇。為適應不斷變化的員工和企業需求，與員工一起合作，共創和迭代職業路徑。

技術工作的發展機會必須滿足廣泛的需求

從業務技術人員的構成來看，專職的技術人員只有7%，他們從事專業的技術工作，常見技能是編碼、數據科學以及用戶體驗等等，他們需要高階的技術能力提升，以促進職業發展;公民技術人員占比約為34%，他們聚焦數據科學和用戶體驗，通過技術完成日常的工作任務，他們希望找到能夠輔助其業務責任的技術機會，或是打開新的職業路徑;潛在技術人員占比約為22%，他們有一些用戶體驗方面的技能，希望從事技術方面的工作，渴望能應用現有技術技能的任何機會。

由此可見，不同類型的技術人員，對發展機會的需求也有所不同，企業提供的發展機會必須滿足廣泛的需求。那么如何滿足這些需求呢?不妨看一下下面這個案例。

加拿大永明金融集團(Sun Life Financial Services)是一家以人壽保險起家的金融服務公司，在行業變革和競爭加劇的背景下，永明金融需要更多的技術人員，以實現持續擴大的數字業務目標。這家公司的首席信息官與首席人才官合作，運用零工市場這一概念，建立了合理的零工機制，在IT部門之外培養技術人才，使數字化的技術工作得以分派下去，讓更多的員工參與，成功推行勞動力變革。

永明金融零工市場的實施策略

1、倡議領導者轉變對人才靈活性的看法，通過創建手冊幫助業務領導理解如何在整個企業中分享員工的技能。

2、通過更小、更有影響力的工作分解，來定義零工，將工作分解成能夠增加業務價值的創造性短期項目，提高員工的參與度。

3、進行技能盤點，借助AI匹配并鼓勵員工參與零工，讓員工“自主識別”當前技能及技能發展目標，以提高零工匹配率和參與率。

如果說云計算是將計算、存儲等IT資源共享，那么零工市場的理念則是將勞動力資源在企業內共享，充分發揮人力資源的靈活性。在這樣的企業文化下，人才并不是某個管理者或團隊獨有的資源，不同的經驗將幫助團隊進步。零工市場的優勢在于通過將工作拆分，避免了對關鍵人物的依賴，還能支持員工進行自我職業規劃，使其更容易發現機會。

零工的定義

針對經理、高級領導以及企業高管等零工的發布者，永明金融為其編撰了一系列準則，幫助其理解零工是什么，零工的目的是什么，以及如何創建零工。零工是小規模、短時間、有意義的工作，意味著能在當下完成，且不能影響員工的現有工作，是一次有挑戰且能增加業務價值的機會。需要強調的是：零工不能用于替代完整的角色，也不是長期輪崗，更不是一些邊緣任務。

分解工作與創建零工示例

建立內部機會的零工市場

永明金融創造了一個內部機會的零工市場，發布者是企業內的管理者，接單人員是企業中普遍存在的業務技術人員。工單發布時要寫明項目的時間節點和周期，所需要的工時，詳細任務以及所需技能，同時這個內部的Git Market能夠根據以上任務和技能信息，借助AI算法輔助推薦候選人。當然，希望接單的員工也可以為自己的技能打標簽。

建立一個零工市場，需要人力資源領導與首席信息官的全力配合，雙方進行明確分工。

人力資源領導的職責是：

1)起草管理者指南，鼓勵領導者重新思考工作設計，并以不同的方式部署員工;

2)構建簡歷技能倉庫，驗證核實技能及延展的相關技能;

3)探尋深度個性化的職業路徑，并將參與零工的情況納入績效評估中。

首席信息官的職責是：

1)宣傳推廣該內部市場的獨特目的(例如，挖掘潛在的業務技術人員，提高IT的思維多樣性);

2)提供人工智能技能數據引擎，以支持市場;

3)與培訓團隊合作，在IT部門進行初步試點。

實施成果

據悉，永明金融在初期試點的2周內，由250個員工完成了32項零工。2021年永明金融發布的零工任務，完成率高達90%。

通過激勵的方式讓技術人員獲得認可

Gartner在調研中發現，缺乏認可是IT人員離職的首要原因，43%的業務技術人員表示其工作價值被組織認可，只有17%的管理者將業務技術人員的技術工作納入了這些員工的績效指標。

那么，如何讓技術人員獲得認可，以留住這些人才呢?具體方法包括數字徽章、慶典活動、提名獎項、在公開會議中表揚、額外的休假時間以及金錢獎勵等。

南佛羅里達大學(USF)采用為業務技術人員(員工和學生)頒發數字徽章的形式，記錄頒發對象的技術掌握情況。他們將不同角色分解為不同徽章，允許員工根據各自的職業道路需要，獲取所需徽章。數字徽章將經歷和課堂外的學習轉化為可信和可識別的資格認證，使招聘經理在招聘時可通過數字徽章檔案來識別潛在人選。

通過數字徽章，業務技術人員可以快速、便捷地展示技能、能力、經驗、成就、資格和證書，讓招聘人員進行驗證核實;可以分享和疊加徽章，以體現技能的積累、掌握和進步，以獲得晉升的機會。對于企業而言，可以對技術人員的熟練程度進行認可和驗證，讓擁有徽章的業務技術人員可以承接更多技術需求，進行分布式交付;與此同時，能夠提升企業數字基礎能力的投資收益，例如可準確跟蹤業務技術人員需求量大的領域，以定制和調整IT平臺和工具。

小結

在激烈的數字人才競爭中，如果您有意改進數字人才管理實踐，不妨結合以上人力資源變革的最佳實踐，展開一些實際行動。您可以與人力資源和業務部門的領導組成工作組，研究推動業務技術人員長期發展所需的新的人才管理實踐;可以爭取一個開放人才市場的試點機會，讓技術人才與技術工作機會相匹配;亦或明確需要獎勵的技術技能和經驗，讓員工對自己的成長有更大的控制權。

千里之行，始于足下。趕快行動起來吧!