Coughlin解釋稱，“視頻會議軟件(如Teams和Zoom)讓我們有機會走進員工的家庭生活。以前，我們只能從一些人口中獲悉他們生活的只言片語，這與親眼目睹還是存在很大的差距。面對疫情帶來的挑戰和壓力，我們作為領導者有責任發揮領導作用，站出來向員工展示我們真心地關注他們，并愿意尋找新的方式來幫助和支持他們。”

 

Coughlin認為，現在的自己更像仆人式領導。這是一種優先考慮員工成長、福祉和賦能的領導風格，旨在營造一個包容的環境，使企業中的每個人都能以真實的自我茁壯成長。傳統領導關注公司或企業的成功，而仆人式領導則將員工放在首位，通過他們的參與和成長來實現發展企業的目的。如果實施得當，仆人式領導可以幫助促進工作場所的信任、責任感、成長和包容。

 

支持者表示，通過改善員工的情緒，仆人式領導使員工能夠在工作場所更自由地表達自己。然后，員工也能更友好地對待他們的同事，進而創造一個和諧的辦公環境，促進員工成長和實現更高質量的工作效果。

 

雖然這種風格起源于20世紀70年代，但隨著“大辭職潮”揭示疫情對員工造成的精神損失，以及大批員工紛紛離職去尋找更有意義的工作，仆人式領導才得以興起。Korn Ferry公司總裁兼高級客戶合伙人David Dotlich表示，吸引和留住人才的壓力從未像現在這樣大，公司正在擺脫命令控制式領導風格，轉而支持更“以目標為導向”的管理。

 

Dotlich認為，“這是大勢所趨。Korn Ferry公司超過一半的客戶現在將目標視為他們領導力的中心。他們正在尋求幫助以回答‘我們為誰服務’“我們如何提供幫助”“我們如何有所作為”“我們如何改變世界”等問題。”

 

事實上，自21世紀初以來，許多技術領導者一直在實踐仆人式領導的部分原則，但當時“真誠領導(authentic leadership)”風格仍占據主導地位。作為一種備受推崇的管理風格，“真誠領導”強調領導者在工作場所內通過透明、真誠和誠實的行為，建立起自己強大的關系網絡，從而得到團隊成員信任以及被跟隨。仆人式領導則在“真誠領導”的基礎上增加了同理心和員工賦能。

 

仆人式領導者知道如何建立信任，提供員工成長所需的工具和支持，消除障礙，多聽少說，讓員工創造自己的成功之路。但是，如果員工不致力于團隊的核心使命，這可能會適得其反。下述技術領導者分享了他們踐行仆人式領導的經驗，以及這種領導風格為企業創造的價值。

 

 

Erik Sabadie稱，他之所以被吸引到Rent-a-Center公司擔任IT領導職位，是因為該公司的核心價值觀之一“以仆人之心行事”與他自己的價值觀不謀而合。

 

Sabadie以同理心領導團隊，并尊重團隊的每一位成員。他表示，“我們清楚地了解人們想要感到被愛、被重視并獲得歸屬感。如果這些需求能夠在工作中得到滿足，那么無論是于公司、于同事、于員工個人還是于我而言，都會有很多好處。我的下屬在他的技能領域中可能比我更聰明、更有能力，如果我能為他們消除職業道路上的障礙，幫助他們獲得成功，并在他們需要時堅定地維護他們，那么他們將釋放出更大的工作熱情，甚至實現超預期的工作效率。”

 

 

David Reis于1994年在海軍陸戰隊開始了他的仆人式領導之旅，在那里他被教導：“領導者要最后一個吃飯”，因為身為領導者，他們首先需要確保自己的團隊獲得了所需的營養。多年后，在獲得組織動力學(organizational dynamics)學士學位時，他了解到仆人式領導意味著領導服務而不是領導被服務。

 

如今，作為邁阿密大學醫療保健系統的首席信息官(CIO)，Reis也將仆人式領導視為創建團隊精神、獲得方向支持，以及幫助確保IT為利益相關者提供的服務盡可能有效的一種方式。

 

Reis認為，仆人式領導就是多聽少說。找出員工需要什么，無論是培訓、工具還是消除發展障礙等等。他每月都會為所有300名IT員工舉辦“8點鐘”咖啡講座。參與者全憑自愿(4月的會議中，僅虛擬與會者就有100名)，話題不設限。會議為團隊成員提供了一個安全的交談空間，成功建立了信任和團隊合作精神，當Reis幫助消除員工發現的障礙時，它還減少了完成工作的摩擦。

 

他的領導風格成功引起了員工和求職者的共鳴。在過去的兩年里，Reis不僅能夠留住他的團隊還將IT員工從223人擴大到300人。

 

 

有時，仆人式領導的名聲很差，因為利益相關者認為同理心和員工賦能是以犧牲執行能力和結果為代價的。對此，IT領導者和顧問并不贊同。

 

Dotlich表示，“我認為這并不意味著放棄控制或責任，或者允許人們為所欲為;這也并不意味著你要去做任何員工要求的事情。但很可惜，這些都是人們對‘仆人’的普遍看法。然而，事實證明，這種方式確實促進了員工的表現、目標、成就和抱負。本質上來說，我們是在為他們想成為的人或他們想要達到的目標服務。”

 

Lisa Davis曾在政府、科技和醫療保健領域擔任過20年的仆人式領導，現任Blue Shield California公司的首席信息官。她表示，“我在追究人們的責任方面是直接和誠實的。當然，這與信息傳遞有關，你需要確保人們理解你對他們的期望，并讓他們對現實結果負責。你和人們溝通的方式會影響到最終結果。”

 

她補充道，可行性是溝通的關鍵所在。員工無需等待每周一次的一對一交流，如果有什么想法或需要幫助，可以直接發短信溝通。

 

此外，Davis還會為團隊成員提供成長和晉升渠道，并讓他們為渴望的下一個角色做好準備。她希望其他領導者也能對下屬這樣做。

 

 

在長達32年的IT管理生涯中，Tom Kuczynski大部分時間都在踐行仆人式領導原則，但他從未給它貼上標簽。在他的整個職業生涯中，他只是簡單地了解了什么有效，什么無效，并根據每一個新機會調整他的方法。

 

現任哥倫比亞特區供水和下水道管理局IT副總裁的Kuczynski表示，“我們雇傭一批非常聰明的人來做一份工作，我們也應該放手讓他們去做。我們所需做的就是給他們一個方向，并為他們指明方向，以盡可能地幫助他們成功達到目標。我需要被告知工作進度，但我不需要參與其中。當他們需要幫助時，我也會隨時待命。”

 

 

Kuczynski的領導風格不僅賦予員工權力，還激勵他們留在公用事業公司。他表示，“我們付不起其他一些企業可以支付的高薪酬，因此必須努力創造一種更卓越的環境或文化，讓人們愿意加入并留下。”

 

他補充道，“我還特別關注組織向社區供水的使命和目標。我們在準時交貨方面保持著非常好的記錄。即便如此，我依然時刻強調：我們有義務讓納稅人的錢花得明明白白。如果我們不注意自己的交付時間和預算，就會讓他們失望。”

 

Cary公司的Coughlin也面臨著類似的挑戰。谷歌和蘋果都在北卡羅來納州的三角研究園開設中心，就在Cary公司以北，因此人才競爭非常激烈。

 

Coughlin稱，“我們無法在薪酬方面與私營部門競爭。所以對我來說，仆人式領導對我們未來的成功至關重要。例如，讓IT員工有機會在企業的各個部門嘗試新技能，對于提高產量可能確實有幫助。但也要警惕‘高壓’問題。”

 

Reis認為，“面對高壓時期，我們身為領導者有時可能希望繼續前進。但這完全是錯誤的做法。有時，最好花一分鐘，重新構思再重新參與。”

 

同時，領導者還需要對反饋表現出同理心。如果聽到員工一連串的抱怨后就立即反駁，很容易適得其反。同理心在于理解員工提出問題是真心希望讓事情變得更好。作為領導者，有很多過程我們沒有親身經歷，因此不會像那些經歷這些過程的人感受到相同的強度，但我們需要盡可能地對這種抱怨或沮喪感同身受，并真心聽取他們的反饋。

 

展望未來，對于每個企業來說，重要的是以一種適合自己、人們理解且不會讓人誤解的方式來定義仆人式領導。這不僅僅是一個流行語，而且是我們如何創造和諧環境的哲學。

 

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