他不是一個承包商。承包商是指擁有特定技能的人，你可能需要他幫助你完成日常工作。
我們說的是那些具有廣博專業(yè)知識、豐富經(jīng)驗和很強判斷力的人，你需要花錢來獲取這些好的建議。我在首席信息官和顧問雙方面的關系上研究了一段時間，我可以自信地說，很多首席信息官都不知道如何更好地與我們合作。
他們所犯的錯誤分為三大類： (1) 他們想詢問什么; (2) 他們?nèi)绾芜x擇咨詢顧問; (3) 在獲取其顧問提供的建議后，他們?nèi)绾巫龊罄m(xù)工作。
選擇顧問：應避免選擇哪些人
有些顧問不會等到他們收集完客戶的相關情況之后再給出建議。他們會在彼此開始深入接觸之前就給出建議(警告：他們經(jīng)常使用“最佳實踐”這個詞)。這些深入接觸的過程，就像現(xiàn)在一樣，是尋找重要信息的過程，而不是給人指明方向的過程。
要避免選擇的另一類顧問是那些承諾“可帶來明顯改進”的人。粗心的首席信息官會欣然地接受這一提議，而沒有考慮由誰來決定改進哪個指標。
示例：與我合作的一家公司聘請了一名流程改進顧問。該顧問將一個關鍵流程的周期時間縮短了 80% 以上。這是一個了不起的結(jié)果，其中的缺點是：縮短周期時間的這些流程變化還降低了生產(chǎn)量——大約 75%。由于周期時間的縮短影響了低薪員工，而生產(chǎn)量的降低影響了高薪專業(yè)人員，因此，這項“改進”也使單位成本增加了四倍。
這是一個極為昂貴的關于改進的示例。
我們要避免選擇的另一類顧問是那些承諾可幫你“發(fā)現(xiàn)”一些能輕松完成的工作的人。
我向你保證——如果某項工作很容易完成，那么與這一工作相關的每一位員工都會看到，并會給出一個解決辦法，但他們的建議很久以前就被拒絕了。
以下是顧問們選擇簡單工作的方式：(1) 顧問會詢問員工需要完成什么工作; (2) 員工會分享他們的知識;(3) 顧問將這些員工的想法復制粘貼到最終報告中。正如你可能想象的那樣，這一過程不會提高員工的士氣。
選擇顧問：不要詢問哪些內(nèi)容
接下來，首席信息官在篩選潛在的咨詢顧問時也會犯錯誤。
一些首席信息官知道“正確”的答案。他們知道自己希望從顧問那里獲得哪些建議。他們甚至可能沒有意識到這正是他們想要的東西，但他們?nèi)匀辉谠儐栠@些東西。一個常見的例子是，“你能幫我們?yōu)槟骋还ぷ鳂嫿ㄒ粋€業(yè)務案例嗎?”想要進行后續(xù)合作的顧問會清楚地知道，“這個想法沒有商業(yè)意義”是一個不可接受的想法。
如果你知道正確答案，并且只是希望有人能自信而令人信服地向參加最終陳述會議的每個人重復這一正確答案，那么請考慮聘請附近大學戲劇系的人。聘請演員的成本低于顧問，你可以要求他們按照劇本表演。
選擇顧問過程中時的另一個最糟糕的做法是：對于靶心的位置含糊其辭，但卻對顧問應該如何選擇箭頭、為箭添加尾翼、站立、瞄準、拉弓弦和射箭的方式明確說明。
任何值得聘請的顧問都有一套有效的方法。如果你不喜歡這種方法，請選擇其他人。否則，要清楚成功狀態(tài)是什么樣子，并給該顧問足夠的自由度來達到這一狀態(tài)。
另一個常見的錯誤是詢問該咨詢公司之前向多少客戶提供過這類服務。這是一個錯誤，因為這并不重要。重要的是：所承諾的項目團隊中有多少成員以前做過這方面工作。
哦，順便說一句，有時你希望其回答是“沒有”。當你想做一些真正創(chuàng)新的東西時，這就是正確的回答。如果許多其他公司已經(jīng)在做這個東西，不管它是什么，這就不是創(chuàng)新。
另一個條件：應要求項目團隊中至少有一名成員在其職業(yè)生涯中從事過 IT 管理。你不希望這種觀點主導團隊動態(tài)，但這會讓你相信，他們的建議會考慮到了你每天所面臨的挑戰(zhàn)。
使用這些結(jié)果
通常，咨詢業(yè)務的重點是提供解決某一問題或?qū)ふ夷硞€商機的行動計劃。通常情況下，首席信息官們會沿著這條道路走下去，即使他們明確知道自己絕不可能說服領導團隊為該行動計劃提供資金。
顧問給出的建議甚至在他們被聘用開始之前就會出現(xiàn)到貨即損 (DOA)。
明智的首席信息官會得到一個承諾(基于合理的設想)，即由該咨詢項目中的行動計劃所確定的項目將會獲得預算。
同樣，明智的首席信息官會堅持要求，咨詢項目的交付成果將包括開始執(zhí)行該行動計劃所需的計劃、倡議和/或項目章程。
你只是讓聘請的顧問作為你應該做的某些工作的專家。盡可能多地利用這些專家的專業(yè)知識。
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