自從上世紀80年代引進ERP開始（確切講當時應該是MRPII），在中國已進行了20多年的“普及”，但終極的結果卻不盡人意。從很多報刊、網站上公布的數據來看，在中國實施ERP的企業成功率不到20%，從我個人從事這行業多年的經驗看，20%可能都算比較高的，能達到10%可能就不錯了。固然成功與失敗的評價標準沒有很好的界定（到目前為止也沒有一個很好的標準），但只要是實施過的企業基本上都是不太滿足的，也可以說是不成功的，只是出于某些情況的考慮才對外宣稱所謂的“成功上線”，其結果是在顧問離開項目組后苦不堪言。究其原因，我以為有如下三條：第一，中國企業的自身基礎比較差；第二，咨詢公司的不成熟；第三，與ERP相關的法規不健全。

本文主要從咨詢公司的不成熟說起，至于中國企業自身的基礎較差與一些相關法規的不健全是眾所皆知的事情這里就不具體說明了。現在的咨詢公司應該說是魚目混珠，什么樣的公司也可以說是咨詢公司，什么樣的人也可以成為咨詢顧問，更有甚者做了一個項目的負責人就成了項目經理，這世道真是亂了，不過事物發展的規律也有他存在的公道性，國外咨詢公司的發展也經過了這個階段，經過大浪淘沙才處于良性循環，中國的咨詢公司也需要經過這個階段，看到很多“ERP顧問”在這個規律下的“沉浮”，深感在中國實施ERP的艱難，做一名“顧問”的不易！同時也有一種強烈的使命感：在中國目前的大環境下，如何才能成功實施ERP？

ERP項目治理需要深度標準化！這是我想到的最好答案。

按ERP項目治理的理論，一般都夸大對項目計劃、本錢、風險、資源等幾大要素的良好控制與預防，但到了活生生的項目中，這幾大點只要是項目經理都應該知道（但也有不知道的），可結果做出來千差萬別，把個項目搞的一地雞毛，還振振有詞說是客戶的題目，顧問的題目等等，總會找到千萬個理由來說明失敗是"公道的"！為什么會這樣？我覺得在中國企業自身的基礎下，咨詢顧問目前的素質下，我們的項目治理還沒有做到進一步的標準化，也就是本文標題所倡導的“ERP項目治理需要深度標準化”，試想一下，盡大多數ERP項目的失敗基本上是由于項目治理不到位導致的，很少有項目說是由于方案設計的不好導致整個項目的失敗！從更深層次講，方案沒有好與壞之分，只有合適與分歧適之別，終極的結果客戶是否滿足，實在也是項目治理要解決的題目，不能僅僅依靠顧問的一己之力。所以項目治理是ERP項目的核心，ERP項目治理需要深度標準化也是迫在眉睫的題目！

如何做到ERP項目治理深度標準化，我以為應該從如下幾個方面來展開：

第一，首先將項目按階段劃分成幾大環節，如項目預備、項目啟動、需求分析、目標流程設計、系統建立、正式上線、輔助運行等。每一大環節需要做哪些事要盡量細化，不要僅僅是一些大的原則，如項目預備階段要解決的題目有：顧問進駐項目前客戶方需提供的基本條件是什么？對方的項目經理是一個什么樣的人？如何判定客戶的執行力？執行力好與差的情況下我們的應對措施是什么？如何有策略的申請專職用戶（很多項目都是由于沒有專職用戶導致項目的沒完沒了）？第一次請專職用戶吃飯如何請？第一次例會打算怎么開？顧問進項目組的第一天應該做什么事情？當然，這些只是我列舉的一些例子，假如要想深度管好一個ERP項目，這些還是不夠的，還有很多要想的題目。盲目的開端必然注定著悲劇性的結果！在項目開始前的預備工作非常重要，不能過于隨意，一旦讓客戶對項目組的能力產生了懷疑，整個項目的進程將會受到很大的影響，挽回無易于登天！

第二，在第一步的基礎上，將所有題目列成清單，每一個題目都必須要有相應的應對方案。對同一個題目，針對不同的項目經理可能有不同的方法，但有一個原則就是在處理任何事情時都要多站在客戶的態度想題目，只有這樣才能真實的讓客戶感覺到顧問的價值，也會感覺到顧問的專業與真誠！

第三，作為項目經理要天天寫好工作總結，對天天項目上的事情是如何處理的最好寫成文檔（不用很正式，只要自己能看懂就行），這樣有利于整個項目的有序治理，我建議在項目開始前項目經理就在自己的電腦中建立一份文檔-《某某項目過程總結》，對天天重要的事情做好總結，定期回頭看這些處理的方式與方法，不斷的積累與總結就會發現更多可以深度標準化的項目治理過程，這樣越積越多，項目的治理也會越來越規范，項目的成功也會順理成章與理所當然！

總之，ERP項目在中國如火如荼，事物發展的規律也不可避免。在中國目前自身的基礎條件下，只有將ERP項目治理深度標準化，才能更好的服務于客戶，照顧好客戶，實現客戶所需要的目標與期看，為項目的成功實施提供堅實的保障！