一、ERP實施現狀
在企業中一般人眼里的ERP就是買一套管理軟件，在每個電腦裝個客戶端，加幾臺服務器，再把公司電腦互聯，然后把一大堆數據往里面輸，最后出些報表，這就是ERP。還有些比較“資深”的人會說，ERP就是把企業內部所有資源組織起來進行優化和組合，從而達到最佳資源配置，以提高企業效益的管理系統，但是怎么組織、怎么優化怎樣才能達到最佳資源配置，從頭到尾都沒有考慮，認為這是ERP系統自身應該具有的東西，只要裝上了運作了自然就會起作用了。這是二種比較典型的認知上的偏差，也是由于人們對ERP認知偏差，而直接導致ERP實施失敗的重要原因。
當然公司ERP項目實施失敗還有一個是軟件自身的缺陷，ERP作為一種先進的管理理念，在理論上已經比較成熟，但是作為一種管理系統軟件，實際軟件設計功能上卻遠遠沒有達到，再加上軟件開發商由于商業利益驅動，往往只做了一些表面上的功能模塊，卻把自己軟件產品吹的天花亂墜。
然而即便有了一套很好的ERP管理系統之后，也并不是說就會實施成功了，要是這樣就簡單了，實施成功率也就不會這么低了(據相關部門統計在中國ERP實施成功率只有30%)。管理理念具有普遍性，但管理方法每個企業個性差異很大，因此作為管理工具的ERP系統軟件不可能一蓋而全。也就說要是認為安裝了ERP管理系統軟件就能實現企業資源計劃，資源優化配置，就能提高企業經營管理，那就是大錯特錯了。
現在業界比較認同的一種模式就是把ERP作為一項合作開發項目來運作，而不是作為一種產品來直接銷售。這不僅是因為ERP管理系統軟件的復雜性，而是更多的是因為客戶需求個性差異性。所以說ERP實施過程是供需雙方緊密合作過程，是業務流程與軟件開發相結合的過程。但是現實中往往是背道而行。開發商一味追求進度，不斷的要求企業業務流程適應軟件現有的程序，企業一方面出于保密，一方面出于成本考慮而遷就湊合著用，這樣結果基本上只停留在原軟件固有的流程，僅在一些簡單數據集成及報表取數上做文章，更不用說流程改造、資源優化配制，就連最起碼的協同作業、資源共享功能都實現不了，僅僅是繡花枕頭中看不中用，最后不可避免的以失敗告終。
二、ERP實施失敗的原因
一般有以下幾種情況：
第一，前期項目調研不充分，企業自身管理需求目標不明確，基本上對ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉為具體適合本企業業務特點的管理體系。實施顧問單位往往過于注重的追求項目進度，而且實施單位又總是對本單位的業務流程出于商業密秘或部門權力博弈等原因，會隱藏一些真像，所以在對各業務流程調研時沒有深入了解。項目就匆匆上馬，導致日后重復調整程序，雙方都很累卻不見項目進展，企業本身對項目進度所達到的結果又沒有量化數據，所以也很難對實施顧問單進行有效的約束，對于按進度的項目預付款又不得不付，企業出于成本考慮及項目結果不理想，一般都會停止后期項目款項支付，這樣往往導致此項目成了爛尾工程，成了企業遙遙無期的帳面在建工程。
第二，項目實施團隊配置不合理，按理說項目實施團隊中的成員應當都是某方面業務具有權威性的佼佼者組成。但事實往往并非如此，大多數掛個名，有的干脆直接讓不了解企業業務的人去應對了事。這樣的因原很多，最主要還是企業高層對ERP并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數據信息收集工具層次。各業務關鍵用戶更沒有把自身的業務管理融入到ERP中，僅僅是完成領導分配的數據錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團隊，都是一些有事拍不了板的，改變不了現有業務流程的企業“閑人”。
第三，沒有真正有效的對業務流程進行優化改造，沒有起到優化企業資源配制。從項目調研到組建施實團隊，從企業高層到基層管理，都沒有認真的對現有業務流程進行深入分析，自然也就不會有優化和改造，僅僅是按ERP現有的模塊把企業當前的業務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當然僅僅是數據集成器而已。
第四，沒有很好與企業績效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統最后都要融入到績效管理體系中才能真正發揮其功效，否則都會短命，所以要想ERP真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續完善ERP管理系統同提高經營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。
三、ERP實施對策
如何減少企業實施ERP失敗，降低實施ERP項目風險呢?
首先，企業先要認識ERP，ERP可以理解為二層概念，一層是理論上的，是一種先進的管理理念，是通過將企業內部的所有資源(人力資源、資產、客戶、供應商)進行組織計劃，對內供、產、銷全過程中各業務流程進行優化，對外隨市場客戶群體、供應商變化而靈活及時變化，以達到最佳資源配置，從而提高企業經營管理水平和行業競爭力，實現經營管理目標。另一層是管理工具，是一套管理系統軟件，就是以此管理理論為基礎開發的管理系統軟件。一般說的ERP項目都是僅僅第二層意思。很少會去關心第一層含義，包括實施顧問總是吹他們的軟件功能如何強大，卻輕描淡寫的一帶而過解釋ERP含義。這樣一來使企業上上下下都只是把他當成一個管理軟件來做，卻忽略了真正的內涵，這就是為什么軟件裝了操作培訓也做了，但不合理的業務流程還是老樣子，資源還是很浪費，人員還是浮于事，考核總是得不到落實的真正原因。
第二，必須打破傳統部門管理的理念束縛，要以完整的精練的業務操作流程為管理單元，引入工作流管理模式，使每個業務過程完全透明展現出來，同時把相應的資源耗用也配置進去，讓每一步所占用的資源反映出來，這樣才能實現流程優化改造，資源優化配置。只有這樣才可能建立起為管理決策服務的業務數據模型，為預算管理提供預算模型，為績效考核提供量化指標。
第三，把ERP系統軟件作為一項合作開發的項目軟件來進行管理，認識現有的ERP系統軟件，進行比較，選擇合適的軟件，對基本功能模塊可以引用，但具體業務流程必須要進行量身打造，二次開發重建ERP系統軟件，必須要讓系統適合業務流程，而不是業務流程遷就系統，將各項業務數據模型，預算考核指標融入到系統軟件中。同時將內控和授權體系在系統中對業務流程關鍵點進行監控，這樣有效的對業務進行監督和偏差糾正，已達對作業過程進行全程跟蹤。
第四，管理需要持續不斷的完善，ERP系統也一樣需要不斷的改進。ERP系統為管理提供充分的信息，促進管理提升，同時也不斷的接受業務流程的靈活調整，不斷充實完善。
四、總結
ERP不只是一套管理軟件系統，更是一種先進的管理理念。總之一句話，ERP不只是一套管理軟件系統，管理軟件系統僅僅是其中的一部分。真正ERP系統更注重管理理念，將先進的管理理念與先進的計算機科技相融合，實現組織管理扁平化、作業協同化、事件反應快速化、決策智能化的信息化管理。
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