近年來，執行不力的ERP給企業帶來了財務、運營和品牌方面的損失，首席執行官和首席財務官正在面臨更大的挑戰。

 

2016年，以色列化工有限公司(ICL)的首席執行官辭職，其辭職的原因是該公司部署SAP的成本超出預算。Sleep Number公司和Hertz公司首席執行官不得不親自介入以解決具有缺陷的ERP和調整數字化轉型計劃。此外，由于在實施SAP過程中發現了重大的會計實施缺陷，Revlon公司至少有7位前任首席執行官和首席財務官遭到集體訴訟。

 

當ERP項目失敗時，將面臨市場的淘汰，而很多首席執行官則忽略保護股東免受風險。

 

 

隨著成本壓力的增加，為了應對競爭壓力需要快速部署ERP，有些企業正在跳過或未能確定實施過程中的步驟。這些差距可能是由于：

 

•敏捷的采用，傾向于將重點更多地放在代碼交付與變更交付上。

•系統集成商正在尋找降低成本或降低供應商風險的方法。

•代際變革，在這些變革中，經驗豐富的主管被不熟悉這些程序所需的復雜性管理類型的新來者取代。

 

從對響應征求建議書(RFP)的審查到大型轉型項目以及對項目失敗的深入分析，以下是項目計劃中最常見的差距：

 

•規劃內部審計控制的采用和驗證。幾乎每一個征求建議書的答復都沒有包括項目過程或時間分配，以說明內部審計審查和簽署控制。

•確定和實施業務流程績效指標。如果沒有這些性能指標，組織通常無法意識到業務未達到預期水平，從而由于意外的工作量而導致備份和業務流程失敗。

•解決方案完整性驗證檢查。每一個建議通常都包括業務流程測試的開發和數據質量負載檢查的實現，但是許多建議沒有考慮到完整性驗證測試。這些測試證實了整個解決方案正在產生預期的結果。類似于并行工資核算、庫存成本比較、承諾數據相關性的測試被認為太難、太耗時或成本太高。

•流程和業務管理培訓。培訓的重點是交易的使用，并確認用戶了解如何使用交易。但是，經常缺少的是關于何時使用新功能的培訓，更重要的是，如何處理需要管理干預的問題。

•無法調整內部業務激勵措施以適應新的業務運營方式。專注于最大程度地減少庫存和制造成本的管理獎勵可能與旨在顯著減少上市時間或交付交貨時間的過程變更直接對立。

 

 

在首席執行官和首席財務官選擇系統集成商來協助他們進行轉型的過程中，他們應該提出以下四個問題：

 

(1)描述企業的方法論中將要執行的部分，這些部分將確保并確認組織的運營完整性(接受訂單、運輸產品、支付賬單、收款和準確報告)。

(2)該計劃將如何吸引組織的一般管理人員來有效地管理業務，以獲取預期收益并解決任何一個流程性能缺陷?

(3)如果實施涉及多個部署，企業團隊將采取哪些步驟來設計、實施、測試和控制任何臨時狀態過程?

(4)如果一個獨立的第三方要審查所提議的計劃和方法，他們會發現哪些差距，為什么?

 

面臨這些問題的系統集成商很有可能需要修改其提案，以解決已經出現的特定風險。這些修訂可能會導致建議的成本增加。但是，首席執行官和首席財務官都認為，他們寧愿付出預防問題的代價，也不愿承受出現的問題所帶來的潛在災難性后果。

 

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