治理變革是一項艱巨而復雜的系統工程，通常，有五種氣力主宰這一變革，它們分別是：來自內部的甚至是基層的、脫離傳統觀念的意愿；來自不確定的外部環境的危機或引人注目的事件；在高層治理者參與之后確定的戰略性變革計劃；來自權威人士或最高領導者的個人推動力；答應在廣泛范圍內表達變革因素的行為及其宣傳。
一項比較通用的治理變革公式是：變革功效=變革方案的質量×(領導層的支持度+廣大成員的認可程度)。它意味著領導人的態度、變革方案的科學公道性以及廣大組織成員的認可與參與程度是變革的三個關鍵因素，它們直接關系到組織變革的前途。變革方案的質量盡管至關重要，但高層治理的支持和員工的支持是變革實施的決定因素，大多數ERP項目的失敗不是發生在方案的設計階段，而是在于ERP的實施階段。
盡管ERP項目并非都是組織高層治理職員提倡發起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層治理職員的支持和認可。需要哪一層高級治理者的支持取決于ERP項目的范圍和規模。
假如對未來的遠景延伸到整個企業甚至整個供給鏈，那么就必須有組織的高層治理者參與。假如ERP項目的范圍并未達到整個組織，遠景只適用于企業中的一個經營單位，則需要參與的就是這個經營單位的最高負責人或者經營單位的直接上級治理者，同時高層治理職員的承諾與支持對于流程團隊獲得基層治理職員的支持十分必要，而ERP實施的終極成功離不開這些支持。
此外，固然ERP實施的方法經常被描述為以技術為中心，但也有多種原因表明ERP實施必須要考慮人和社會因素，即充分發揮人的潛能、確保人力資源的協作、改變員工對變革的態度。在實施ERP時，團隊不能只由技術專家構成，應當有人力資源專家的參與，即使變革涉及至他們的部分。評估、培訓、溝通等題目由人力資源專家來解決是再合適不過的了。
企業還必須解決員工對變革風險的認知題目，使他們熟悉到變革的必要性和自己的任務；同時，還需要實現工作的豐富化、進步員工滿足度。
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