員工保留仍然是大多數CIO的首要考慮事項。但是，與其坐等供不應求的人才市場發生逆轉，領先的CIO已經著手通過努力培訓現有員工和新員工來提高其IT技能，以緩解人才短缺的困境并推動企業數字化轉型。
接下來，三位領先的CIO分享了團隊學習和成長相關的挑戰、收益和最佳實踐。
確保滿足員工真正的需求
路易斯安那州BCBSLA公司高級副總裁兼CIO Sue Kozik面臨的主要人才問題與她的大多數同行基本一致。她表示，“最大的挑戰就在于這是一個買方市場。在這場全球性的人才爭奪戰中，我們很難擊敗可以提供更多薪酬的硅谷公司。不過，我認為，我們公司的吸引力在于可以提供一種對員工進行長期投資的企業文化。”
Kozik的人才保留解決方案與她的內部團隊再培訓和技能提升戰略完美契合。自從公司開始遠程辦公以來，Kozik和她的領導便開啟了提高員工敬業度的實踐計劃，確保與IT部門的450名員工中的每一個都進行一對一的聯系。
Kozik稱，“事實證明，這件我們以前從未重視過的事情，為我們帶來了巨大的回報。我和其他領導會定期與員工溝通他們下一步的計劃和目標，了解他們所需的技能，以確定未來對他們的培訓重點。”
Kozik補充道，公司面臨的最大職位缺口涉及與云、網絡安全和數字架構相關的熱門技能。好消息是，她團隊中的每個人都希望獲得這些能力，甚至是一些始終從事應用程序領域的人也想進入云或網絡安全領域，所以她希望為這些員工創造自我提升的機會。
當這種方法奏效時，必然是雙贏的，既能縮小IT職能部門的技能缺口，也給了員工留下來的理由。Kozik稱，“我們沒有能力為員工提供40%的加薪，但我們可以向其展示他們在云、網絡安全或其他很酷的領域發展的潛力。”
Kozik正在考慮創建一個人才網格，以可視化IT團隊中關鍵角色所需的核心能力。她解釋稱，“我們沒有正式的職業路徑，我也并不贊成這種方式，因為事情的變化速度往往超乎預期。網格將幫助我們可視化員工擔任特定角色所需的基本經驗。”
然后，IT領導者可以找到那些具備其所需特質的人，并利用他們進行概念驗證，即便他們的簡歷中并沒有明確的技術技能。其他人也能從中發現機會并參加課程或進行一些交叉培訓，以培養新角色所需的技能。
Kozik補充道，我希望員工能夠看到我正在為他們創造更多機會，而非他們一直擔任的一些傳統角色。如果他們有興趣和好奇心去做新的事情，我一定會投資他們。這是我們企業文化的一部分，因為我希望他們留下來。
Kozik的建議：確保首先讓你的內部員工獲得最佳機會。BCBSLA公司的IT團隊中約有四分之一由顧問組成，Kozik會將日常工作外包給顧問，并為其員工提供最前沿的工作，讓他們有機會去做一些最酷、最具成就感的事情。
發掘激情、潛力和隱藏的技能
作為全球資產管理公司PGIM Fixed Income的首席技術官兼董事總經理，Phillip Dundas可以為人才支付高昂的薪資，但在當前的人才市場中，有時這還不夠。稀缺技能涵蓋各個領域——從數據工程和云開發，到業務分析以及管理和領導技能。最優秀的人才往往萬人追捧，招聘過程中的任何延誤都會讓你付出高昂的代價。
在審查簡歷時，Dundas不僅會關注候選人的頭銜和證書，還會尋找其追求不斷進步的證據。他說，“我一直堅持要找到不僅擁有正確的技術優勢，而且有激情、渴望和情商來成長自己的人。”
不過，Dundas不只是追逐“獨角獸”，他還著眼現有的員工隊伍，發現值得投資的員工，并考慮可能尚未滿足所有條件但可以通過正確的培訓和在職學習來培養的新員工。
三年前，Dundas受雇組建了一支規模非常小的IT團隊，現在該團隊的規模已經擴大了4倍。他和他的領導團隊每季度都會進行一次人才審查，以確定讓合適的人擔任合適的職位，并找出愿意嘗試新事物的人員擔任空缺職位。這可能需要技能提升、交叉培訓，或者只是讓某人擔任一個有彈性的角色，看看是否合適。
作為年度審查過程的一部分，Dundas會對每位員工進行一次對話，以確定技能：每個人都知道的技能、他們未展示的技能以及他們想獲得的技能。例如，擔任業務分析師但對用戶體驗充滿熱情的人并不罕見。但是，如果沒有這種深入溝通，你根本就不知道。Dundas，“我們希望利用這些技能并幫助個人學習，因為團隊中的每個人都希望成長。如果我們帶著他們一起踏上這段旅程，他們會對此感到更加興奮。”
提升技能的可能性不僅限于技術能力。很多員工想進入管理或領導職位——或者在沒有經過任何特殊培訓的情況下被推上去。Dundas為他們提供由Ouellette and Associates提供的為期九個月的IT領導力培養計劃。Dundas認為，“無論他們是初級管理者還是有抱負的領導者，這都有助于他們理解領導力不僅僅是委派工作，而且包括激勵和發展個人。”
Dundas的建議：在PGIM，許多開發人員都渴望學習云技能，因此Dundas希望為他們提供適當的培訓、課程和認證計劃。但這些努力只有及時應用才會發揮作用。一年多前，公司出于好意讓一整群編碼人員接受了AWS培訓，但只有少數人能夠立即使用他們的新知識。如果無法及時使用它們，技能的相關性就會經歷一個半衰期。
Dundas認為，一般來說，課堂課程不如在職培訓有效。讓一個可靠的教練和員工并肩作戰，他們就可以互相學習，這是一個更好的模式。
啟動人才通道
教育機構Pearson的CIO Marykay Wells為其IT職能部門制定了一長串的能力要求。她需要具備技術技能的人，包括解決方案架構、企業領導力、DevOps、人工智能、安全工程、云技術以及利基軟件方面的經驗。她還需要具備軟技能的人，例如能夠建立信任、協作和組建團隊的能力。
在成為世界領先的數字教育機構的大規模轉型中，Wells的目標是創建一支精通數字、多樣化、有激情的員工隊伍，以適應不斷變化的環境。此外，她還在印度和斯里蘭卡等競爭激烈的地方爭奪人才。
Wells意識到，想要成功實現這種數字化轉型需要采取多種方法。為此，她和團隊確定了關鍵技能和需求，并開發了基于技能的培訓計劃、實習和學徒計劃，重點是知識轉移、團隊協作和專業認證。她表示，“擁有了解新的數字運營模式的人才至關重要，而真正跨企業運營意味著通過利用敏捷方法向消費者和員工提供數字產品和服務。”
她為遠程團隊提供了適合時區和個人方式的學習和培訓計劃。此外，IT組織還與大學建立了合作伙伴關系，以建立強大的實習生和應屆畢業生計劃，通過啟用人才通道，將每位新員工與個人教練配對，以加速其學習和入職進程。
對于其他所有人來說，每周網絡研討會形式的學習時間涵蓋了由內部主題專家和外部合作伙伴提供的一系列技術和功能主題，為技能發展提供了途徑。Wells還建立了40多個針對關鍵技能領域的正式培訓計劃以及“探路者”計劃，以確保這些計劃更具包容性。該計劃在每個團隊輪換期間將學徒與導師配對，讓他們有機會獲得數字技能徽章。此外，Wells還進一步擴展了IT年度數字和技術峰會，增加了200場會議，以邀請技術團隊以外的參與者。領導力課程為參與者提供了在模擬環境中學習和鍛煉管理技能的機會。
自推出這些舉措以來，Pearson公司不僅提高了員工保留率，還改善了人才多樣性，并增加了兩位數百分比的女性代表。Wells表示，“我們通過接納和重新培訓具有非標準技術背景的人，以推動團隊內部的多樣性和專業性。所有這一切都意味著我們的員工充滿好奇、熱情，并愿意在工作中展現出真實的自我。”
Wells的建議：給你的團隊發展空間。最積極進取的員工總會找到學習的時間，但CIO可以為技能再培訓和技能提升創造機會。在學習計劃開始時，領導者需要確保團隊有時間和空間來有意義地參與培訓，這通常意味著在內部提供再培訓機會、提供來自管理者的支持，或調整員工工作量。
Wells還表示，了解員工的學習偏好也是有益的。就這一點而言，重要的是不要假設你了解員工的培訓需求。因此，努力讓團隊和管理者了解技能差距，并提供各種培訓形式——例如視頻、播客、午餐研討會——以滿足團隊的學習方式和需求。
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