Strovink探討了領導者在平衡AI潛力與風險時所面臨的挑戰，并強調需要超越單一應用場景的戰略性方法，他提供了實用的建議，幫助企業在商業和技術團隊之間促進協作，解決倫理問題，并培養適應快速發展的AI環境所需的領導技能。Strovink還借鑒了他的新書《領導力之旅：CEO如何從內而外學會領導》中的內容，分享了領導者在成功引領企業實現AI轉型過程中所需的個人成長見解。
精彩片段
積極應對AI的倫理挑戰
• 制定全面的風險框架，在實施AI解決方案之前，解決偏見、隱私和工作崗位流失等問題。
• 創建平衡的策略，既考慮AI的潛在優勢，也考慮倫理風險，并在決策過程中讓法律、風險管理和技術團隊參與進來。
促進業務與技術的協作
• 鼓勵技術領導者增強商業敏銳度，推動業務領導者提升技術素養，以實現有效的AI實施。
• 組建跨職能團隊，結合業務和技術專業知識，制定符合公司目標的AI戰略。
培養適應AI整合的領導力
• 采用學習型心態，承認AI技術快速發展的事實，認識到持續適應的必要性。
• 示范對迭代學習的開放態度，授權團隊在實施AI時承擔經過計算的風險。
平衡短期炒作與長期價值
• 超越即時的AI應用場景，識別多個AI應用能夠產生顯著業務成果的領域。
• 制定多年的AI路線圖，兼顧快速成果和長期轉型機會。
通過有效溝通建立信任
• 為非技術領域的利益相關者簡化復雜的AI概念，重點強調業務價值和實際應用。
• 為高級領導者設計“探索之旅”，讓他們親身體驗AI的潛力，而不僅僅依賴于報告和展示。
關鍵要點
AI戰略需要CEO的校準
CEO應在AI戰略中扮演“首席校準官”的角色，這涉及在快速創新的需求與謹慎風險管理之間取得平衡，領導者應為AI項目設定明確的參數，優先考慮高價值的領域，而非單一應用場景，同時培養學習和適應的文化，以應對AI技術的不斷演進。
彌合業務與技術的鴻溝
成功的AI實施需要業務和技術團隊之間的緊密協作，CEO應鼓勵技術領導者增強商業敏銳度，同時讓業務領導者提升技術素養，創建跨職能團隊，并確保技術戰略與整體業務目標緊密對齊，這對于彌合這一鴻溝至關重要。
應對AI的倫理困境
解決AI的倫理影響是領導者面臨的一個關鍵挑戰，CEO應制定全面的框架，考慮潛在的偏見、隱私問題和對勞動力的影響，這需要匯集法律、風險管理和技術團隊的多樣化觀點，做出平衡的決策，最大化AI的優勢，同時減少風險。
節目嘉賓
Kurt Strovink共同領導McKinsey的全球CEO服務，他曾領導公司在保險行業的全球工作、美國的戰略與企業財務實踐、服務重點客戶的全球客戶委員會以及紐約辦公室，他是該公司金融機構團隊的高級合伙人，并主導了McKinsey的多個治理工作，包括重新制定高級合伙人的評估和發展計劃。Kurt為人壽和財富管理、財產與意外保險、健康和資產管理集團提供有關戰略、企業、運營和轉型的服務，他與CEO、CFO、首席戰略官和董事會合作，幫助制定和執行戰略，他在跨行業戰略、企業治理、人才豐富型企業中的領導力、混合工作模式的未來、CEO過渡以及發揮CEO作為變革催化劑的作用方面擁有豐富的專業知識。在過去的十年里，Kurt還領導了教育領域的公益工作，包括與Teach for America合作，他曾是其全國董事會成員。他同時也是卡內基音樂廳董事會和執行委員會的成員。
Michael Krigsman是全球知名的分析師、戰略顧問和行業評論員，以其在數字化轉型、創新和領導力方面的深厚專長而聞名，他曾在全球范圍內的行業活動上發表演講，并就IT失敗的原因撰寫了大量文章，他的作品已被媒體引用超過1000次，并出現在50多本書籍和期刊文章中，他關于技術趨勢和商業戰略的評論影響了全球受眾。
采訪內容
Michael Krigsman：我是Michael Krigsman，今天我們將討論領導力戰略與AI。我們的嘉賓是Curt Strovink，McKinsey & Company的高級合伙人，他是公司全球CIO服務的負責人，也是董事會成員。
Curt，能告訴我們你在McKinsey的工作嗎?你還有一本新書即將出版。
Curt Strovink：我們的團隊專注于幫助CEO實現其最大潛力和角色定位，我們認為這是全球商業中最大的機會之一。
即將出版的這本書名為《領導力之旅：CEO如何從內而外學會領導》，這本書基于我們之前關于CEO卓越表現的研究，研究了在總股東回報和其他指標方面表現卓越的高績效CEO所展現的卓越領導力。
這本書的核心論點是，學會領導他人往往首先要學會領導自己，領導自己和領導他人之間有著密切的聯系，這本書深入探討了領導力這兩個方面之間的關系。
Michael Krigsman：我覺得你這本書特別有趣的一點是，它聚焦于我們所謂的“軟技能”，比如自我意識、正念和協作。當然，這些都是每個人在個人和職業上都非常重要的品質，但你特別把焦點放在了CEO身上。
Curt Strovink：正如你所指出的，Michael，這有點違反直覺，因為人們可能認為公司中最高的整合官員總是負責一切，并展現出強有力的領導風格，但我們發現，最優秀的一些領導者反而表現出謙遜、脆弱和通過他人進行領導的特質。
這些軟技能非常重要，有時，人們在這些技能上遇到困難，往往可以追溯到他們如何管理自己——他們如何應對壓力、模糊性或復雜性，我們在研究了數百位CEO后發現，這些方面之間確實存在聯系。
這很有趣，因為我們正從一個“帝王式CEO”的時代走出來，以前的CEO被視為全知全能的。我認為我們現在已經超越了那個時代。如今，CEO在面對多個利益相關者時的期望已經不同了，這也是為什么這些軟技能變得更加自然和重要。
人們有時并沒有認識到軟技能的真正價值，我們發現，處于頂峰的CEO往往將軟技能當作紀律嚴明的事務來對待，就像他們對待財務數據等“硬技能”一樣，他們同時管理這兩方面，并不認為軟技能是次要的，而是將其視為對企業文化、領導力發展等方面高度重要的內容。
歷史上可能有多個原因導致人們對軟技能的關注不夠，但我認為現在這種關注又重新回到了視野中。考慮到世界的快速變化，我認為對企業和領導者在適應性、變革和敏捷性方面的要求已經大幅提升。
Michael Krigsman：我可以肯定地說，采訪了來自全球最大公司的數百位高級領導者后，我發現最優秀的領導者往往表現出謙遜和人性化的特質，這讓我感到非常意外。
Curt Strovink：我也有同感，這可能是因為CEO處于一個可以看到不同領導風格效果的位置，他們隨著時間的推移不斷學習，你會發現，某些CEO在他們的任期初期，可能還在使用他們以前角色中的運營模式，但隨著時間的推移，他們會在領導和學習中逐步發展和進化。
但你說的謙遜是對的，尤其是當它能被果斷地展現出來時，它能為學習和持續改進創造一個開放的空間，這種技能對于使企業更加靈活、勇敢、敢于冒險并學會如何應對挑戰有很大的幫助。
Michael Krigsman：當我們談論領導力時，變革是其中的一個關鍵部分，現在我們正面臨AI帶來的變革，從領導力和戰略的角度來看，你是如何與CEO和董事會討論AI相關問題的?
Curt Strovink：人們腦海中有很多想法，其中之一是評估AI能為他們的業務帶來的全部潛力，這涉及到對他們所處行業和最有價值的應用場景進行評估，嘗試隔離和識別那些潛在的機會，因此，問題在于在哪里機會最大。
從戰略上看，還存在一個是否要成為“快速跟隨者”還是“引領者”的問題，有時人們會以更廣泛的方式思考——我是想成為接受者、創造者，還是塑造者?在這個連續體中，哪個選擇對我的業務、股東和員工最有利?因此，這也是一個校準的問題。
CEO們經常處理校準相關的問題，我們應該做出多大程度的變革?我們的變革力度是否足以產生影響?這些問題通常是CEO們考慮的典型問題。
此外，如何真正實現AI的產業化也是一個關鍵問題，每個人都有自己的AI應用場景，但如何將其大規模應用呢?通常，人們會關注哪些領域或更大的流程和環節可以通過AI的提升創造更大的業務價值，所以另一個問題是，如何正確聚合這些應用，不僅僅是做個別的用例或試點項目，而是嘗試真正進行規模化和產業化。
事實上，我們的QuantumBlack團隊中有一個名為Ignacio的部門，專門致力于用例的產業化工作，以推動這些領域的應用。
另一個關鍵的考慮因素是風險，董事會、管理團隊和CEO們正在思考AI的風險——對其的無限制使用、GenAI在前線的應用等，這些是否合適?我們應該禁止它嗎?我們是否應該限制其使用?哪些領域是現在適合我們進入的?哪些領域我們可能更傾向于等到有更多的學習和經驗之后再涉足?
通常，人們會隔離一些直接涉及客戶的流程，直到他們擁有可部署的解決方案，如員工培訓等其他領域的應用。
所以，Michael，這涵蓋了從戰略機遇和立場到風險的全方位考慮，如何校準真實的價值與炒作之間的區別，我相信我們還會討論更多。
Michael Krigsman：我們在LinkedIn上收到了一位名為Michelle Clark的有趣問題，她問的是你剛提到的風險的一個方面，她問：在數據量巨大的情況下，CEO應該在何處劃定AI投入使用的界限?特別是在醫療領域，她指出用于訓練模型的數據帶有偏見，甚至像她所說的那樣，存在“刑事偏見”，但我們可以將問題擴大——你與之交流的CEO們如何在偏見的這些灰色地帶進行校準?這并不是一個可以簡單切換的“偏見”或“非偏見”的開關，這中間有很多灰色地帶。
Curt Strovink：這是我與許多CEO一起探討的一個問題，顯然，這在不同的背景下有所不同，但我認為我們可能使用的某些工具可能會帶有偏見的這一持續存在的現實是非常重要的。
我看到的做法是，人們越來越關注并意識到這一點，從一開始就預先建立一個考慮到這些因素的風險框架，而不是事后補救，這是非常重要的。
有時，尋求企業外部的獨立驗證也是有價值的，這樣決策不僅僅是內部的，但我認為這是一個很多公司和管理團隊仍在學習和應對的關鍵領域，這是一個持續的挑戰，但卻非常重要，必須解決。
這不僅僅是潛在的監管問題，我認為領導者們真正關心的是這些問題本身。
還有其他相關的風險，許多具有前瞻性的CEO和管理團隊正在思考的一個有趣問題是：當我們在公司中使用更多的GenAI時，我們如何確保依然在培養那些過去需要親自動手完成任務的員工，而不是完全依賴AI?我們是否面臨一個問題，即我們正在創造一個沒有真正像過去那樣學習和接受培訓的世代，因為他們已經裝備了如此多的AI工具?
這是一個對未來領導力發展非常有趣的問題，這是需要考慮的二級效應，如何既能利用AI，同時也能持續培養你的人力資本?如何確保人們在每個階段都獲得足夠的技能和經驗，以便他們能夠成長為具有廣泛視野和模式識別能力的高級領導者?
雖然這不一定是一個直接的監管風險，但從戰略角度來看，它確實是一個重要的長期人力資本考量。
Michael Krigsman：Curt，當你描述這些問題時，復雜性令人驚嘆——所有這些問題都如此錯綜復雜，并且它們的影響方向和觸角也有很多，那么，CEO和董事會是如何解析這些問題的?有時這些目標之間也存在沖突。
Curt Strovink：這是一個很難通過簡單投票或民主過程解決的領域，根據我的觀察，Michael，人們嘗試在這個問題上設定一些參數。
顯然，第一個問題是從哪里開始，在哪里可以獲得最高的業務價值，并且我們之前討論過的風險相對較低或更易于管理?我認為，通過繪制機會和風險的熱圖，能夠從業務角度來解析和開始這個過程。
另一個有時被忽視的重要考慮因素是：你如何設想AI在你公司中長期發揮作用的故事?沒有人能完全構思出來，但我認為考慮AI的目的、意義和背后傳達的信息是至關重要的。
每個人都存在不確定性——AI會取代我的工作嗎?它會增強我的能力嗎?我們現在還不確定嗎?我們的理論是什么?它如何與我們整體戰略相關聯?
我認為，那些提前解決這個問題的CEO和董事會，或許由其高級團隊領導，將準備得更充分，這是另一種解析的方式，我建議盡早進行這項工作，因為這通常是那種如果逐步推遲，最終會導致企業內部產生“抗體”的事情，因為人們不確定AI對他們意味著什么。
這是另一個關鍵方面——提前闡明AI倡議背后的意義、目的和“為什么”。
第三種解析方式是考慮多年規劃，你如何逐步擴展到其他應用?不僅僅是關注早期的用例，而是要有更長遠的視角。如果你放眼6個月、12個月、18個月，你會到達哪里?這個路線圖是什么樣的?
最后，我認為重要的是從一開始就確定你絕對想要避免的風險，你如何為這些風險設定參數，并將其作為需要避免的領域隔離出來?
與此相關的是，如何創建選擇靈活性?面對許多提供商承諾很多且自身發展迅速的情況下，你如何保持靈活性，避免過度依賴任何一個領域?
所以這些是一些解析問題的方法——識別高價值、低風險的機會，闡明長期愿景和目的，制定多年的發展規劃，定義不可涉足的領域，并保持靈活性。
正如你所指出的，Michael，這確實是一組復雜的考量，我的回答長度可能也揭示了這種復雜性。
Michael Krigsman：你認為CEO在多大程度上會參與到這份包含如此多不同方面的詳細清單中?在多大程度上，他們會將其簡單地委派給別人去處理和管理?
Curt Strovink：我們一直在更廣泛地思考——無論是在這本《領導力之旅》書中，還是在其他領域——CEO在不同職能領域中有哪些無法委派的職責?因為在大多數情況下，CEO不應該與團隊爭奪領導權。
但在AI領域，我認為CEO需要參與的少數幾件事之一就是決定是引領還是跟隨，當然，這需要與高層團隊協商，并最終與董事會討論。
我認為越來越多的CEO意識到他們需要引領，因為這是一個你無法真正快速跟隨的領域，快速跟隨的風險是變成永久的落后者，他們擔心這不像其他領域，不能只是觀察然后執行，他們覺得需要更加主動地參與。
這一戰略立場通常是CEO會參與的問題。
我還認為，CEO需要推動識別該領域中最有價值的應用，確保他們不僅僅是在追求一系列的用例，而是真正專注于關鍵領域，這對董事會和CEO來說非常重要，必須堅持。
有時公司會滿足于完成幾項順利進行的用例，董事會覺得公司在做一些事情，CEO也覺得有進展，但這是不夠的。
你真的需要從端到端的流程進行思考——我們稱之為“領域”，這些是整合成業務成果的一系列用例的類別，我認為這是CEO的責任，必須堅持這種層次的聚合和戰略重點。
正如我們之前討論的，我認為對風險要有清晰的認識，提前考慮這一點，并確保法律、風險、業務和技術團隊在這些問題上共同合作，這至關重要，你需要跨多個部門的賦權。
最后，我想說，這個領域需要一種學習型心態，你不可能一開始就了解一切，你必須通過迭代和學習前進。我認為，作為CEO，展示對這一點的開放態度——表明我們正處于學習的階段，并且期待在前進中學習——是非常重要的，這為高層定下了學習的基調，也鼓勵員工成為學習者。
Michael Krigsman：你所描述的很多內容都是企業文化的一部分，我們在Twitter上收到一個來自Arsalan Khan的問題，他提到CEO的個性可以引領企業文化，但CEO通常每3到5年就會更換，導致文化處于波動狀態，企業應該如何應對這些領導層的變化?
Curt Strovink：首先，我會挑戰一個假設，即文化會隨著CEO的更換而必然改變，我認為，一些最優秀的CEO會通過創造和制度化的方式，確保他們的影響在其任期結束后仍然存在，這并不容易，但如果專注于十年遠景——在未來十年里，這個企業能做到今天做不到的事情?我們如何創建學習和適應的系統和嵌入式流程?
實際上，我認為最優秀的CEO的影響力會超越他們的任期，因此，雖然我理解問題中的假設——CEO頻繁輪換，我們需要應對這種波動——但我們的觀點是，CEO應該考慮在他們離職后會發生什么，他們應該嘗試以一種為下一代奠定基礎的方式進行領導。
事實上，這正是我們在CEO生命周期中經常討論的話題，我們討論如何在還未成為CEO時邁出一步，如何在初期打下堅實基礎，如何在任期中期通過提升能力保持領先，以及如何在為下一代奠定基礎時“向前傳遞”，這種貫穿整個周期的思維模式，比僅僅關注自己的任期要廣泛得多，我認為這是CEO卓越表現和領導力的一部分。
但話雖如此，當領導者更替時仍然充滿挑戰，我建議專注于企業中那些穩定的流程，它們將成為你的核心優勢，我看到許多CEO和高層團隊在思考他們的企業中哪些部分是穩定的，哪些部分是靈活的，試圖更好地理解企業的核心穩定性，這些穩定的核心應該超越個人CEO的任期而持續存在。
這確實是一個很重要且長期存在的問題，我認為隨著世界變化的速度加快，CEO的任期可能會保持穩定或略有縮短，我們知道許多CEO的任期甚至不到三年，所以在一些企業中，這始終是一個緊張的問題。
Michael Krigsman：AI的一個挑戰在于，很難區分炒作和現實，再加上所需的巨額投資，這讓情況變得更加復雜，那么，CEO們是如何處理這一系列問題的?
Curt Strovink：我認為，正如我們之前討論的，保持與合作伙伴的靈活性是很重要的，因為變化非常迅速，我們公司內部有一個團隊，匯聚了一些頂尖的分析人員，他們持續監控生態系統，與各方合作，了解哪些新應用是真實的，哪些只是未能兌現承諾的“空中樓閣”。
需要篩選的信息很多，我認為，企業需要具備這種強大的能力，能夠持續監控潛在供應商和合作伙伴的變化環境。
因此，一個關鍵點是要注意靈活性以及你與之合作的伙伴，我認為，那些問團隊“我們如何在這里保持靈活性?”的CEO走在正確的軌道上。隨著行業在未來三到六個月內的發展變化，我們如何與時俱進?這是至關重要的，因為你可能會在某一主要領域或合作伙伴上投資過快或過早，限制了未來的戰略選擇空間。
我還認為，你需要一個強有力的ROI計算——從業務角度衡量投資與回報，技術領導者可以通過與業務領導者的合作在這方面提供很多幫助，但了解預期回報的情況通常會讓人們更加關注那些能夠帶來明確影響的早期領域——比如培訓和入職，通過AI增強的培訓，讓一位三年經驗的員工表現得像六年經驗的員工，這類早期的無悔之舉往往是不錯的起點。
所以我看到人們在投資時采取的方式有兩個：保持靈活性，集中于高ROI、低風險的早期機會。
Michael Krigsman：但在某些情況下，技術發展非常迅速，企業覺得即使存在不確定性，也必須立即投資，否則可能會被拋在后面，然而，這種投資的成本非常高，風險也同樣很大，他們如何在這樣的戰略中找到平衡?
Curt Strovink：戰略本質上涉及在不確定條件下做出難以逆轉的決策，以創造企業價值，“難以逆轉”的部分正是你所描述的，有些決策是單向的，而不是雙向的。
權衡這些取舍是很具挑戰性的，但最終，這正是高級領導層能夠帶來最大價值的地方。
我在實踐中看到的有效方法是深入研究那些具有最大價值潛力的領域，而不僅僅是單個用例，優先考慮這些領域，并疊加風險評估，以便你在早期專注于低風險區域，同時要意識到這是一個迭代學習的過程，并根據進展進行調整，盡量與合作伙伴保持長期的選擇靈活性。
但領導者也意識到他們需要承諾，并且有時需要進行大量投資，這取決于他們的戰略背景。
這是一個有趣的問題，因為雖然它現在對AI特別重要，但它實際上是更廣泛的戰略核心，如何在不確定的環境中做出大膽的決策，而不將所有賭注押在錯誤的決策上?
Michael Krigsman：Arsalan Khan在Twitter上進一步提出了另一個有趣的觀點，他說，在某些情況下，員工可能已經厭倦了從他們的營銷團隊聽到炒作，盡管現實情況完全不同，這一方面如何體現出來?
Curt Strovink：確實如此，目前整個商業界對GenAI的炒作水平非常高，所以我理解許多人可能會感到疲勞。
但話雖如此，通常的情況是，即使某些事物在短期內有些被過度炒作，它往往會在中期被低估。
就在我們開始厭倦聽到這些的時候，真正的機會開始涌現，領導者和企業有機會進行創新，我們在其他技術變革中也看到了這一模式——從互聯網泡沫時代到其他領域，甚至早在電氣化時代，它也花了一段時間才獲得動力，但一旦起步，便改變了整個世界，我認為大多數人認為AI也將遵循類似的軌跡。
這不會是一個短暫的、被過度炒作的事件，它很可能是真正具有變革性的，但可能需要比所有的熱情、社交媒體的喧囂和商業利益所暗示的更長的時間才能實現。
我認為應對這一現象的方式是堅持下去，關注那些正在發生的變化，確保業務與技術之間緊密聯結，營銷當然重要，但關鍵是通過技術在風險可控的情況下實現真正的業務價值，我會專注于中期，而不是被短期的炒作周期分散注意力。
Michael Krigsman：這是一個有趣的框架——由技術推動的業務價值，然后進行風險調整，這涵蓋了許多關鍵要素。
Curt Strovink：我認為確實如此，而且在不同的背景下，這將會以不同的方式表現出來，每個高層團隊都需要根據自己的視角來審視這一點。
但我會嘗試將其作為指引，認識到會有很多聲音說這被過度炒作了，也會有聲音說我們動作不夠快。
另一種自滿的風險是，認為自己進展良好，因為你有幾個用例，甚至幾十個用例，但這只是基本要求——每個人都有用例。真正的問題是：你是否開始在正確的領域進行產業化?你是否擁有連貫的領域?你是否開始影響包含多個、連續用例的業務成果?這才是我認為真正的機會所在。
Michael Krigsman：Curt，與這一切相關的倫理問題有很多，AI帶來的潛在工作崗位流失、客戶隱私問題、我們之前討論過的偏見，還有關于算法決策和透明度不足的問題，企業領導者和CEO應該如何應對這一復雜的倫理和治理考量?
Curt Strovink：領導力本身確實有一個倫理維度，尤其是在處理這些AI問題時，領導者需要預見潛在的風險，清楚地考慮可能出現的問題，但同時不能讓這些擔憂癱瘓整個企業，這是一個非常難以把握的平衡。
如果人們總是擔心會出什么問題，他們通常會陷入停滯，不會向前推進，另一方面，如果他們對潛在風險的想象力不足，就無法充分履行其高級管理角色。
因此，我會說，這是一個始終存在的挑戰和權衡，最高級別的管理人員，不僅僅是CEO，都會處理這種需要判斷力的灰色地帶的權衡，有時可能還需要一些想象力，我認為，想象力有時和判斷力、倫理一樣重要，這是能夠預見尚未發生的事情并問自己：“如果它發生了，會帶來什么變化?”
同樣重要的是，不能陷入因為風險大和潛在陷阱多就止步不前的失敗模式，我們看到過很多情況——我相信許多CEO也會認同這一點——他們被法律部門、合規團隊和其他部門鎖死，無法以任何可行的方式前進，因為當然有很多風險。
那么，如何創造出適當的“有邊界的創業精神”?我認為這才是真正的領導力考驗，這至少可以用來定義現代CEO需要做的一部分工作。
還有其他類似的領域，比如決定何時在外部問題上發表公開立場，何時發聲，何時保持沉默，當你的一半員工希望你做某事，而另一半不希望時，如何應對?如何在這些問題上進行道德推理?
通常，這涉及為你所在的企業創造一個獨特的框架，明確你會參與哪些問題以及不會參與哪些問題，你可能會決定在A、B、C領域采取立場，但不會像公眾一樣對所有事情發表評論，這可能超出了你的商業模式或職責范圍。
但思考這些權衡——我以此作為另一個類似AI風險權衡的例子——你必須向前推進，但要在一個你仔細構思并在企業內溝通的框架內進行。
Michael Krigsman：是否可以說，CEO的工作實際上是處理這些相互沖突的目標和問題?
Curt Strovink：我一直認為，CEO的部分職責是擔任“首席校準官”，你需要在這些對立或緊張局面之間進行校準。
事實上，我們在《領導力之旅》一書中討論的一個內容是，所有的領導力都涉及權衡，如何平衡競爭的優先事項?這是以人為本的領導力中的一個深刻概念，它源于你作為個體所承受的壓力，只有當你能夠應對自身壓力時，才有能力幫助他人領導。
但我確實認為你說得對，CEO的部分角色就是處理那些無法在到達他/她的辦公桌之前解決的問題，這些通常是棘手的問題，涉及非常難以取舍的權衡，或者它們具有深遠的政治影響，必須引起你的注意。
這個“首席校準官”的概念表明，最終CEO——在其高層團隊的支持和指導下——需要面對諸如：“我們前進的速度夠快嗎?我們的范圍和規模是否足夠?”這些都是校準性的問題，而我認為，這幾乎是與CEO職責等同的。
Michael Krigsman：現在談到校準和陷入非常棘手的問題時，你的書中描述了Moderna的CEO如何應對新冠疫情爆發的故事，你能跟我們講講這個故事嗎?
Curt Strovink：這是我們在書中分享的24個案例之一，我們想要的是實際性，同時也突出這些領導者個人如何發展和成長的人性化一面。
這是一個非常引人入勝的案例，正如許多人所知，Moderna成功在創紀錄的時間內到2020年底開發了十億劑疫苗，在當時人們認為不可能的情況下，所需的領導力是非常強大的。
Stéphane Bancel，Moderna的CEO，是一個很好的例子，他果斷而大膽，有著遠大的目標并努力實現這些目標，但同時也給予了他的團隊極大的自主權。有一個著名的故事是，他在與生產主管交談時問：“我們如何在年底前生產出十億劑疫苗?”生產主管回答：“那根本不可能。”而Bancel則說：“抱歉，我表達得不對，我應該問的是，你需要什么才能讓我們做到這一點?”
我認為這是一個非常有趣的時刻，展現了他的領導方式，他給予了團隊很大的自主權，但同時對最終目標非常明確，他表示：“我會盡一切可能幫助實現目標。”他確實做了很多事情，為成功創造了機會，他在目標上果斷堅定，但同時也給予了團隊極大的授權。
這是一個很棒的故事，展示了一個公司如何自我激勵——在僅僅34天后重新向FDA提交申請，最終實現了十億劑的目標，而這背后的故事相當令人贊嘆。
有趣的是，Bancel和他的團隊在某些時刻也放慢了速度，當他們覺得有必要時。例如，為了在臨床試驗中獲得更多的多樣性，所以他們并不是一味追求速度，他們也注重質量。
他們能夠在這種對人類極具風險的時刻，憑借強大而大膽的愿景、對團隊的極大授權以及對使命的深刻理解，成功應對，這一切都停擺了，但這是一個激動人心的時刻，他們能夠為人類做出變革性的貢獻，這極大地激勵了人們。
雖然這是一個獨特的歷史時刻，但我認為它的許多元素也可以適用于其他背景下的領導力，這也是我們選擇講述這個故事的原因。
Michael Krigsman：我覺得書中這個故事的一個吸引人之處在于，這是一個真正的“押寶公司”的時刻，那是一個需求極大且他們必須在不知道結果成功可能性的情況下做出決定的情況，這與我們之前談論的AI問題非常相似。
Curt Strovink：AI的類比確實很有力，在Moderna的案例中，時間框架非常緊迫，這是由COVID推動的，疫苗的緊急需求迫在眉睫，而在AI領域，雖然是技術的驚人快速發展驅動，但仍然需要快速做出決策，所以這兩者都有一個時間壓縮的特征，這一點非常相似。
你還提到了一種授權的理念，以及如何讓整個企業協作，打破孤島，這在AI領域也是必需的，還有對迭代和學習的承諾——“我們將共同找到解決方案”，同時要有某種大膽的愿景，我們在整個對話中討論了這些主題。
我認為這里有很多相似之處，這也是一個充滿風險的領域，需要通過談判來解決這些風險，但我們不能因此而止步不前，我們必須找到一條穿越這片森林的路，我認為這與我們圍繞AI所討論的內容非常相似。
因此，在AI背景下，思考Moderna的案例是一個非常有啟發的類比。
Michael Krigsman：關于校準這個問題，我們在Twitter上收到Lisbeth Shaw的一個非常有趣的問題，她問：當CEO必須在價值和收入之間取得平衡時，他們如何解決AI的倫理問題，并帶領他們的企業和董事會應對這些問題?
Curt Strovink：關鍵在于如何找到這個平衡點——要充分討論業務價值，同時也要考慮隨之而來的風險。你需要找到一種方法，去說：“這是我們如何對業務機會進行排序和分類的方法，我們將這些機會聚合到領域中，而不僅僅是用例。” 但我們也要考量風險——不僅僅是一級風險，還有二級和三級影響，因為有些次要或三級后果可能會帶來意想不到的影響。
我認為你需要這兩份清單——機會和風險——然后去看哪些機會在一方很高，而風險在另一方較低，這是我看到那些成功應對這個過程的公司CEO和董事會所采取的方法。
他們的做法是通過已知的事實和討論來嚴格控制，然后進行迭代并承諾建立一種學習型文化，他們還試圖獲得外部的驗證和參與，所以不能只是聽取公司內部了解這一領域的人匯報，其他人只是接受更新，必須讓整個團隊進行更深入的探索。
我認為，邀請外部合作伙伴，無論是技術供應商還是其他人，來幫助闡明可能性也是很有價值的。
另一個企業可以使用的方法是挑戰會話，讓大家聚在一起，看看這個提案，挑挑毛病，真正質疑我們的假設。有時人們會做所謂的“預殯”，即假設這個項目已經失敗，并問：“它為什么失敗了?” 讓每個人圍繞桌子給出一個原因，團隊通過這種方式進行推理所獲得的見解對排除故障來說是極其有價值的。
有時這些演練的結果可以與董事會分享，我發現董事會非常感興趣看到管理團隊已經深入思考這些問題，并借鑒了多個成員的直覺和經驗。
但這并不容易，這個問題提得非常好，因為我認為這是未來的關鍵挑戰之一，平衡這些考量實際上是高級領導力的核心所在。
Michael Krigsman：在AI領域存在著大量的不確定性，技術正在迅速發展，我們知道AI將非常重要，但我們不知道它究竟會多么重要，或者最終的影響會落在哪些方面，我們知道它會影響工作，但我們不知道具體會在哪里以及如何影響，我認為這讓公司內部的CEO和其他高級領導者感到非常困難。
Curt Strovink：完全正確，我不斷思考的是在不確定性下做出難以逆轉的決策，并且這些決策會創造企業價值，我們經常將其作為戰略的定義，但這三個術語在AI領域尤為突出，決策難以逆轉，它們是在極大的不確定性下做出的，但它們有可能創造顯著的企業價值。
正如你所說，Michael，我們必須在這個復雜的等式中找到前進的方向。
Michael Krigsman：CEO希望從他們的高級技術領導者那里得到什么?
Curt Strovink：我看到很多CEO在尋求業務與技術的緊密結合，他們希望業務和技術能夠共同制定路線圖、計劃以及投資回報預測。
當我看到技術團隊僅被視為執行部門而不是共同創造者時，我會感到擔憂，同樣，當業務方沒有投入精力去了解技術，只是將其視為“IT”而非戰略能力時，我也會感到擔憂。
CEO們非常希望看到業務和技術的緊密結合，他們在要求團隊這樣運作，推動業務領導者變得更加懂技術，同時也希望技術領導者變得更加懂業務，認為他們的職責是協調結果，與業務共同創造未來發展路徑。
這是一個關鍵點，另一個是領導力方面的要求，特別是在沒有直接控制的情況下，如何創造協作動態并引導團隊實現目標，這涉及到人力資本和領導力的元素，CEO希望他們的技術領導者在以人為本的領導力方面有更大進步，變得更具協作性、更好的傾聽者、展現更多的脆弱性——這些都是我們在《領導力之旅》中討論過的內容，同樣適用于技術領導者。
第三個方面是將技術簡化和去神秘化的能力，技術領導者能否將復雜的概念提煉為精髓，以便業務方面的非技術專家能夠理解，而不需要深入的技術知識?這種能力是大多數CEO和董事會非常欣賞的，當他們看到這種能力時，這些技術領導者會變得非常有影響力，因為他們能夠在業務與技術之間進行翻譯，能夠解釋如何在這個新世界中前進。
最后，我還看到許多公司有總體戰略，也有單獨的技術戰略，但兩者之間的聯系并不像現在技術在整體戰略中的重要性那樣緊密，因此，技術領導者不僅需要熟悉公司總體戰略，還需要真正理解這些戰略，他們應該能夠解釋，在這個企業戰略下，我們為什么以這樣的方式追求技術發展。
聽起來很基礎，但我認為這種聯系往往沒有CEO希望的那樣強。
所以這是3到4個關鍵點，我相信你在與領導者的對話中也看到了其他模式。
Michael Krigsman：在大多數大企業中，能夠在技術和業務兩方面都站在同等地位的CIO、CTO或首席數據官相對較少，我采訪過一些這樣的人，但我認為挑戰在于技術職業道路主要聚焦于技術，而業務職業道路則主要關注業務運營，能夠同時掌握這兩方面的人非常少，我認為這是一個根本性的問題。
Curt Strovink：你說得非常好，有趣的是，在過去的7-8個月中，我能想到的有三位CEO告訴我，他們在繼任計劃中正考慮讓技術負責人作為潛在的CEO候選人，這在五年前是不可想象的。
所以，我認為你關于職業路徑的觀點非常重要，值得注意的是，我們現在開始看到CIO被視為未來的CEO候選人，人們開始想象這樣的職業軌跡成為可能。
如果這種情況要更廣泛地發生，我們需要思考如何在技術領導者的職業生涯早期就培養他們的商業敏銳度，同時，還需要幫助他們建立跨企業的橋梁，能夠通過包含技術和業務的敏捷方式完成工作。
你提出的觀點我非常喜歡，讓我意識到，這確實是我在過去6到12個月內第一次聽到CEO明確談論技術領導者作為CEO繼任計劃的一部分，這是一個顯著的轉變。
Michael Krigsman：關于這個問題，Arsalan Khan提出了另一個問題，他說，并非所有CEO都精通技術，CIO應該如何與CEO建立信任以部署這些新興技術?他還想知道，CIO的匯報對象是否重要?CIO應該向CEO、CFO、COO、董事會，還是其他人匯報?
Curt Strovink：在建立首席技術官或首席數字官與CEO之間的能力和信任時，通常涉及創建“探索之旅”，這通常是通過體驗而不是PPT來實現的，可以通過參考資料、與其他人交談、召集群體討論問題等方式，它可能涉及創建一個神經網絡般的聯系，目標是通過引入能夠討論行業內外最新技術的專家，來拓寬CEO和董事會的視野。
我認為這是很重要的一部分——創造體驗，許多人會通過分析討論事實，并提出商業案例，但常常缺少一個前提——我需要知道什么才能真正評估這個問題?相較于事實和建議，人們對學習和體驗的關注往往不夠。
因此，如果你能帶領CEO進行“探索之旅”，無論是從外部還是內部，我認為這對培養信念和經驗非常關鍵，這是一個重要的想法。
我還認為溝通非常重要，找到合適的溝通層次與CEO和董事會交流至關重要，信息必須清晰，不能過于簡化，但也不能馬上進入與當前討論無關的技術細節，學會提升對話，并以正確的方式進行框架化，是每個業務領導者的任務。
這是一個執行力的技能，但我認為對于技術領導者來說尤其重要，因為他們擁有許多其他人沒有的深厚技術知識，很容易陷入過于深入的技術討論，克制這種沖動是關鍵。
Michael Krigsman：之前我提到那些少數同時擁有深厚技術技能和深厚業務技能的獨特人物時，我遺漏了你剛才提到的關鍵點：優秀的溝通技巧。
Curt Strovink：絕對的，我認為這在大型企業中尤為重要。
我還要補充的是，持續學習的榜樣作用同樣重要，展示你并不認為自己是每個話題上的即時專家，這是一種謙遜和脆弱的表現，但它的目的是幫助引領他人，就像我們在《領導力之旅》中討論的那樣。
我認為這些技能在技術領域的價值更為顯著，當你不僅依賴于自己在某一領域的專業知識，而是展示出你不斷學習并跨入新領域時，你實際上是在為你所要求的目標樹立榜樣，你展示了你的團隊和其他人需要如何成長，并且展示了如何共同實現這一目標。
這些都是非常有力的想法，還有一個我長期以來特別感興趣的觀點，尤其是在創新和顛覆領域：促使人們采取行動的一些最強大的動機，往往是他們在其他行業中看到的類比，認為這些類比也可能適用于他們自己的行業。
因此，我認為技術領導者還應該成為觀察技術與業務在其他行業中如何大規模交互并帶來巨大好處的學生，為什么它在那里有效?如果我們在這里做類似的事情，意味著什么?也許我們可以與那些人建立聯系，邀請他們分享經驗。
這屬于擴展學習和創建探索路徑的范疇，但我認為，借鑒其他背景的類比是一種非常有效的方式，可以幫助建立信念，在我看來，技術領導者應該更加專注于尋找和分享相關的類比，而不是往往只關注技術本身。
Michael Krigsman：關于AI，你對董事會有什么建議?
Curt Strovink：我認為一個關鍵領域是幫助管理團隊決定他們的戰略立場，我們認為在這個領域我們需要移動多快?這涉及到我們討論過的風險問題，但董事會應該參與這個合作對話，最終這是CEO的決定，但董事會可以參與其中，我們應該移動多快?為什么不更快或更慢?作為一個董事會進行這樣的討論非常重要，我認為，戰略上的協作非常關鍵，尤其是在AI領域。
其次，我認為董事會需要推動超越單一的用例層面，擁有幾個AI用例現在只是基本要求，對于外行來說，這可能聽起來像是進展，但董事會需要推動實際的聚合努力，我稱這些為“領域”——這是由多個用例組成并帶來有意義的業務成果的類別。
董事會可以挑戰、激勵并期望了解公司關注的領域，單獨的用例是可以的，但它們本身不會帶來太大的變化，在哪些領域，多個用例結合在一起能夠驅動真正的業務影響?董事會應該推動這個問題，我認為這是非常有用的。
第三，我認為董事會在塑造學習型心態和適應能力方面也有作用，我們處在一個需要適應性領導的領域，因此，慶祝那些勇于邁出步伐、承擔一些風險的人，以及承認并非一切都會完美——這是可以接受的，董事會可以展示出他們意識到我們所處的環境，這有點像現代領導力的總體表現，但我認為在AI領域，這種表現更加突出。
董事會可以做很多事情，展示出他們對創業精神和積極領導的興趣，同時仍然對風險保持審慎，但他們需要認識到，我們不可能在第一次就做對所有事情，耐心和鼓勵學習是關鍵，為CEO和管理團隊樹立這種心態的榜樣非常重要。
第四，我建議董事會對過度應用他們從5到10年前的經驗到這個領域保持警惕，董事會成員做出錯誤類比的過度行為可能會帶來很大的問題，許多董事會成員試圖增加價值，而不是制造問題，但他們往往依賴于過去的經驗，我建議在你認為與AI相關的類比上多加一層過濾。
你可能擁有獨特的洞察力，但也可能無意中誤導他人，或者你可能因為讀到的媒體報道感到緊張，從而壓制了創新，對于那些每天都在處理這些問題的管理團隊來說，這并不一定是有幫助的。
Michael Krigsman：CEO希望從中層管理者那里得到什么?你對中層管理者有什么建議?
Curt Strovink：對于中層管理者來說，那“最后一公里”的執行至關重要，讓AI和其他技術創新真正落地，并在一線產生影響，從而推動變革——這對企業來說有巨大的價值，而中層管理者在創造這些條件方面扮演了重要角色，所以我認為他們的作用非常關鍵。
他們還可以幫助將“在這里有效的方法”制度化——建立標準的工作實踐和持續改進的思維方式，他們可以構建可復制的流程系統，使公司變得更好，這也回應了你之前關于領導者離開后留下什么的問題，留下的就是這些制度化的流程，而中層管理者往往是這個過程的關鍵角色——要么他們促成了這些流程，要么沒有。
因此，我認為他們在這一方面發揮著巨大的作用，他們是文化的承載者，當他們致力于自我發展、學習和迭代改進時——我們可以稱之為在適當、成熟的風險觀下的積極領導——我認為這對構建高績效企業中所需的文化至關重要。
這些是一些關鍵的建議，我還想謙遜地建議中層管理者回顧一下我們在與500多位CEO十年研究中確定的六項自我管理實踐，還有另外六項我們認為與這些自我管理實踐緊密相關的外部領導他人的要素。
反思一下你在這些方面的自我認知，你認為自己在哪些方面表現得很強?你在哪些方面保持著清醒意識?你在哪些方面可能還有成長空間?是否有機會通過更好地管理和發展自己來增強你對他人的領導能力?
我認為，如果更多人參與這種反思和發展，我們可能會看到積極的變化波及整個公司，這對企業的活力和領導能力提升可能會非常有益。
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