然而，有許多可能會阻礙首席信息官及其IT團隊對實現創新期望的障礙。管理日常運營、支持跨職能團隊以及將偉大的想法從實驗室轉移到運營方面的挑戰只是其中的一小部分。
每個企業都將面臨自己的一系列障礙，在這里，六位經驗豐富的IT創新者分享了他們認為的常見創新障礙，以及如何克服這些障礙的建議：
低效的IT運營
遺留技術、技術債務和過時流程的持續存在仍然是IT創新的最大障礙之一，因為首席信息官不得不將資金和員工轉移到管理和維護低效的基礎設施上面。
“認為公司會拋棄他們的所有遺產--無論是技術遺產、傳統技能還是傳統流程--是不現實的，但是如果你有大量的這些東西，你將很快觸及創新的上限。”Peter A.High說，他是咨詢公司Metis Strategy的總裁，《走向敏捷：如何將你的公司轉變為數字領導者》一書的作者。
首席信息官們對此表示同意。管理咨詢公司麥肯錫在其2021年5月發布的管理技術轉型報告中指出，87%的受訪領導人將“現有基礎設施的復雜性”列為了實施下一代服務的主要障礙。因此，報告指出，“首席信息官們正在尋求IT提供商的幫助，以簡化和優化遺留環境。這將通過釋放目前正在維持運營的資源和資金來實現數字化轉型。”
協作的不足和低效
多年來，首席信息官一直在被建議需要與他們的行政同行建立起伙伴關系，但High表示，許多人忽略了實現IT人員與整個組織的同行之間的高水平合作。
“IT需要成為生態系統的中心，因為技術是當今所有創新的核心，但如果IT(與其他部門)沒有可靠的合作方式，它也會阻礙創新。”High說。
創新專家建議首席信息官采用敏捷的開發實踐，培養產品思維，并創建創新卓越中心，以便在整個企業中培養更多的合作伙伴關系。
“真正的創新不會發生在孤立的技術團隊或孤立的業務團隊當中。當我們能夠將具有前瞻性思維的商人和IT人員聯合起來，并讓他們在一起工作時，真正的成功就出現了。”Northern Trust Asset Services的首席信息官Jeff McCarter補充道。
McCarter說，他有專門的創新團隊，包括了一個數字資產創新團隊，該團隊匯集了IT和業務人員，專注于開發和測試新的想法。
“它需要合適的人和合適的結構，這樣他們就可以解決一個原本可能被孤立的業務問題了。”他補充道。“然后，團隊將能夠專注于問題、新興技術，和培養創新思維。”
沒有支持創新的結構
將整個組織中的員工聯系起來會是一個開始，但有經驗的領導者表示，缺乏審查和批準提案的結構可能只會導致創建對企業本身沒有任何實際用途的炫酷項目。
為了避免這種結果，專家們表示，創新團隊需要通過各種途徑來審查和優先考慮他們的潛在想法，并證明他們的想法是可行的，而且能夠帶來真正的回報。
為了做到這一點，McCarter需要讓他的團隊通過概念證明和價值證明來證明他們的想法是可行的。“我們不僅僅是給了他們一大筆錢。我們給了他們一些回旋的余地，但他們必須展示他們想法的價值。”他補充道。
這種策略是值得的。例如，McCarter在2019年成立了一個由IT和業務人員組成的創新團隊，并責成其為公司設計使用數字分類賬技術的創新方法。第二年，即2020年，Northern Trust與BondEvalue合作宣布完成了區塊鏈細分債券的首次交易。
沒有客戶聯系
“在不久之前，如果你問一位首席信息官，‘誰是你的主要客戶?’他們會說是他們的同事。但這也表明了IT所做的工作與公司所提供的最終價值之間的距離。”High說。“這意味著IT仍然是一種效率理念，而不是等式中的收入方面，因為真正的客戶是購買貴公司產品或服務的人。”
但是首席信息官和他們的員工通常很少或者沒有與他們企業的實際客戶直接接觸，這也意味著他們只能從其他部門那里聽到客戶的需求和價值。
High建議首席信息官應該努力“獲得與客戶會面的機會，并直接從他們那里聽到他們想要的東西。”
對首席信息官如何獲得成功的過時看法
經驗豐富的IT創新者和創新顧問一致認為，想要創新的首席信息官必須首先證明他們能夠完美地運行日常業務。但是，一些首席信息官過分專注于打造一臺運轉良好的IT機器了，以至于他們沒有把足夠的注意力放在自身和團隊內部的創新能力建設上。
“有這樣一群首席信息官，他們可能是出色的IT經理，他們能夠管理預算和時間，并且可以運行好機器。但還有一小部分是能夠管理變革的首席信息官。他們很有創造力，能夠讓他們的團隊擁有創意。他們知道如何與第三方合作。他們愿意冒險，勇于嘗試新事物。“通過交流和散步，他們就可以激勵員工”，研究公司Forrester的首席分析師Bernhard Schaffrik說。
沒有專們用于創新的時間
根據在線技術職業網站Dice于2021年6月發布的2021年技術專家情緒報告，三分之一的技術專家表示他們已經筋疲力盡了。
這不僅僅是人力資源部的問題;云解決方案提供商和數字咨詢公司Ahead的現場首席技術官Joshua Perkins表示，這對首席信息官來說也很重要，因為壓力過大、身無分文的IT員工將沒有時間或精力致力于創造性的思維或臭鼬式的項目，從而帶來突破。
“日復一日的壓力是在IT領域做任何創新的最大障礙。我們有一些超負荷工作的團隊，他們正承受著保持工作狀態的壓力。”他說，并補充到，許多IT領導人都在談論該如何為創新留出時間，但實際上很少這樣做。
關于首席信息官的報告也是如此：一項針對醫療保健IT領導者的關于其2021年優先事項的在線調查將捉襟見肘的IT部門列為了推進其議程的最大障礙之一。
Arhold Delhaize USA的服務公司Retail Business Services的IT執行副總裁兼首席信息官Rom Kosla在其組織內擁有專門的團隊來確保創新不會在日常IT運營的繁忙中迷失方向。其中的一個團隊被稱為推進實驗室，由經驗豐富的工程師和建筑師組成，他們會與大學實習生一起圍繞技術趨勢進行創新。
Kosla表示，將員工的時間投入到創新中確實可以帶來成效。例如，他指出，通過給予員工所需的時間，讓他們思考如何最好地讓電子貨架標簽發揮作用，如何為其供電并確保數據的始終準確，該公司將能夠更快地將創新帶入試點模式。
無法擴展創新
Capgemini Engineering的首席研究和創新官Walid Negm表示，即使是在今天，無法將一個想法從概念證明轉移到企業規模的運營仍然是創新的最大障礙之一。
他說，太多的企業未能開發出一種能夠將安全性、治理、集成和其他資源輕松地應用到已經在測試中證明了自己并準備進行更廣泛使用的創新中的設備。
結果，這些想法要么消亡了，要么在實施過程中被削減了;Negm說，這兩種情況都降低了創新本可以帶來的價值。
另一方面，Negm也看到一些首席信息官創建了能夠幫助創新團隊推進項目的結構。這些結構包括體系結構審查委員會，這些委員會將確定支持項目發展所需的技術，以及幫助團隊構建商業案例的企業孵化器，這些孵化器旨在確保將想法提升到下一個層次所需的資源。
蘇格蘭皇家銀行首席信息官Kosla已經建立了一個確保創新想法能夠付諸實施的系統。他會首先讓他的創新團隊構建一個最小可行的產品，然后將其交給負責決定如何最好地擴大創新規模的團隊。他說，這種方法允許每個小組都能夠發展在兩個方面取得成功的所需技能--一方面是構思，另一方面則是擴展。“它允許一種差異化的思維技能。”他解釋說。
未能跟上技術進步的步伐
Perkins也看到了IT創新的另一個相關障礙： 讓員工足夠快地接受足夠的培訓，以跟上技術的快速發展。
“團隊理解這項技術的潛力，但他們很難迅速為自己的公司采用和適應這項技術。”Perkin說，并強調說，“僅僅因為某人在一件事情上有技術能力，并不意味著他們可以立即適應該技術領域接下來的三件大事。”
Perkins和其他人表示，首席信息官必須給員工時間，讓他們接受必要的培訓，并為員工創造學習機會，這是他們日常工作的一部分。
無法與人才建立連接
創新需要一系列的技能組合，每個新想法都可能需要自己獨特的專家組合來進行開發，然而Negm說，許多項目負責人都在努力為每一項工作找到擁有合適技能的合適人員。
同樣，他也看到初級員工提出了偉大的想法，但卻在推進他們提議的努力中受阻，因為他們缺乏與高級員工的聯系，而高級員工則可以倡導開發和測試他們的項目所需的資源。
“公司有個人主頁，但這并不總是一種將專家聚集在一起的方式。你需要某種機制來跟蹤那些對(創新工作)感興趣的人。”Negm說，并指出企業領導者可以更好地利用現有的協作工具來幫助內部創新者與公司內的其他專家和倡導者建立聯系。
快速交付價值的壓力
Negm認為，短期性的思維會是創新的另一個障礙。
他說，企業領導者能夠很容易的在月度審查中尋求成功，或者提高季度數據，但這種關注可能會因為推動增量收益而不是支持通常需要幾個月甚至幾年才能發揮出來的真正變革性舉措而削弱創新努力。
“我相信持續集成和持續交付可以讓新元素出現并得到驗證，但創新還可能需要更多的空閑空間。”他表示。
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